Rotación laboral; datos y estrategias

 Gestionar la rotación

Sirven los programas de desarrollo de liderazgo?

Foto: Kenny Louie

Los programas de liderazgo son uno de los temas más recurrentes en el entrenamiento y una de las prioridades usuales en los planes de desarrollo de las áreas de gestión de personas. Según una serie de reportes que la consultora londinense Towards Maturity ha realizado por siete años, el liderazgo es el segundo tema más ofrecido en los programas de entrenamiento de las empresas. El porcentaje de organizaciones que incluye liderazgo como tópico de capacitación nunca ha bajado del 86%, siendo superado sólo por las actividades de inducción y bienvenida. 

En los últimos años ha mejorado mucho nuestro conocimiento sobre qué hace funcionar a los programas de entrenamiento, en especial los de liderazgo. Esto, gracias al desarrollo de nuevas metodologías estadísticas y a la realización de estudios longitudinales y meta análisis. En 2009, un equipo dirigido por Bruce Avolio intentó descubrir qué se podía concluir del impacto de cientos de programas de liderazgo realizados desde los años 40 y cuyos resultados eran públicos. Su primer hallazgo fue que un porcentaje bajo de ellos había usado mecanismos de evaluación que permitieran establecer una relación causa – efecto entre el programa y algún cambio en los participantes o en la organización. De los cerca de 500 programas que revisaron sólo 200 finalmente pudieron ser incluidos en el análisis final, reservado sólo para aquellos con conclusiones inequívocas sobre su impacto. 

Lo que encontraron fue que las intervenciones en liderazgo tienen un 66% de probabilidad de lograr un resultado positivo. Un resultado más bien modesto, considerando que por azar podríamos esperar una probabilidad de 50% y que los grupos de control de los estudios tuvieron un 34% de posibilidades de éxito.

Este año, un equipo liderado por David Day tomó los hallazgos de Avolio, entre otros, para intentar resumir lo que se descubierto en el último cuarto de siglo sobre el liderazgo y su desarrollo. En su artículo destacan numerosos hallazgos que han permitido comprender mejor el proceso como una persona se forma como líder, en especial avances metodológicos como la utilización cada vez más masiva de las evaluaciones en 360 grados. Pero también son claros en señalar que, con lo que sabemos hoy, es poco probable que alguien pueda desarrollarse completamente como líder sólo a través de su participación en programas, talleres o seminarios. El verdadero desarrollo ocurre en el “espacio blanco” situado entre estos eventos. Si algo está claro es que, en la forma en que actualmente realizamos los programas de liderazgo, no están logrando todo lo que podrían; en especial porque la mayoría de ellos no incluye adecuadamente el día a día del trabajo del líder y porque no tienen parámetros claros de éxito. 

Gordon Curphy resume bien esto en un artículo del número de Junio de la revista Chief Learning Officer, y reuniéndolo con lo publicado en Chile por Andrés Raineri es posible señalar algunas recomendaciones para diseñar programas de desarrollo de liderazgo:

• Definir claramente las conductas de liderazgo que se espera que los participantes realicen con sus equipos. Estas conductas debe derivarse de los requerimientos de la estrategia y de los planes de negocios específicos de la organización y estar incorporadas en el resto de las prácticas de recursos humanos, en especial la selección, promoción interna y gestión de desempeño.
• Construir mejores modelos de competencia, observando lo que distingue a los que son exitosos como líderes y resistiendo el magnetismo de las modas. El programa debe contener el conocimiento y habilidades necesarios para guiar a los equipos a ejecutar la estrategia. Nada más y nada menos
• Medir las habilidades antes y después del programa de aprendizaje 
• Revisar quienes tienen motivación, interés y talento. Si se puede, evitar gastar recursos en quienes es poco probable que se beneficien del programa
• Usar programas de larga duración que permitan discutir, meditar y usar las nuevas habilidades para fortalecer lo aprendido. 
• Aplicar una variedad de técnicas de aprendizaje con un énfasis en los métodos experienciales. Crear atmósferas que demanden coraje emocional, que los participantes se desafíen a sí mismos y puedan experimentar y tomar riesgos.
• Integrar el entrenamiento en el trabajo mismo, utilizando reuniones asistidas, mentorías y herramientas tecnológicas que apoyen la práctica en el día a día. 
• Evaluar, evaluar y evaluar; en términos de resultados que sean significativos para la organización. Descubrir cómo las conductas de los líderes están ayudando a construir el desempeño de los equipos en la particularidad de cada empresa específica.

Como señalara Raineri hace más de 13 años, el liderazgo es una habilidad compleja, que no se desarrolla linealmente, sino más bien a través de un proceso de ejercitación repetida de ciertas destrezas básicas. Es hora que los diseños de los programas den cuenta de esa característica y demuestren su valor para lograr los resultados que las organizaciones requieren. Hay mucho espacio para mejorar. 

Avolio, B.; Reichard, R.; Hannah, S.; Walumbwa, F. & Chan, A. (2009). A meta-analytic review of leadership impact research: Experimental and quasi-experimental studies. The Leadership Quarterly 20(5): 764–784.

Curphy, G.; Hogan, R.; Kaiser, R. (2014) The Problem With Leadership Development

Chief Learning Officer 2014 Junio 13(6): 58-60 

Day, D.; Fleenor, J.; Atwater, L.; Sturm, R. & McKee, R. (2014) Advances in leader and leadership development: A review of 25years of research and theory. Leadership Quarterly 25(1): 63-82

Raineri, A. (2001) Desarrollo de habilidades psicosociales en ejecutivos: una revisión de la literatura. Abante 4(2): 157-192

Cuánto aprendizaje se pierde en un programa de entrenamiento?

Si el entrenamiento es un proceso de negocios, debiera ser posible optimizarlo para que logre sus objetivos con efectividad y eficiencia. Para ello, debieran existir estándares que definan lo normal, lo aceptable y lo excelente. Una de las métricas más útiles para medir la efectividad de un programa es la tasa de Aprendizaje Basura, es decir cuánto de lo aprendido finalmente no sirve para nada. Es aprendizaje perdido, equivalente a la merma de un proceso productivo, y que refleja el nivel de transferencia en el puesto de trabajo. Recientemente, la revista Inside Learning publicó que se estima que, en promedio, un 45% de los aprendizajes logrados no son aplicados en el trabajo. Esta cifra no es sorprendente, ya que independiente de la fuente existe consenso en que las tasas de transferencia suelen ser bajas, el valor que tiene es que permite definir una linea base para comenzar a mejorar.