Capacitación reactiva?

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Aprendiendo sobre la marcha (completo)

Planificar es la primera y más importante función del management. Sin ella, es poco probable que una empresa pueda lograr sus objetivos, corriendo el riesgo de entrar en una carrera de acciones sin sentido ni dirección. La planificación genera información para que la alta dirección pueda decidir sobre cómo utilizar los recursos y determinar cursos de acción futuros. Implica proyectar los resultados que se espera obtener y determinar los pasos necesarios para lograrlos, revisando lo que se realiza hoy para ver qué mejoras deben realizarse.
Esto es válido para el conjunto de la empresa, y también para cada una de las funciones y procesos de negocios. Lo es para la administración financiera, para la gestión de operaciones y también para la gestión de personas.
En el proceso de capacitación, la técnica de planificación por excelencia es la detección de necesidades. En ella, se revisan los requerimientos derivados de la estrategia y los procesos de negocio críticos, se identifican brechas de aprendizaje y se determinan las actividades de capacitación que se espera impacten en el desempeño individual y, por extensión, en el de toda la organización.
Una investigación realizada por el académico sudafricano Gregory Lee y que será publicada en el próximo número de Human Resource Management Journal pone de manifiesto que el exceso de entrenamiento puede ser tan dañino como la falta de éste, en términos de resultados en el puesto de trabajo (Lee, 2015).
En Chile, el sistema impositivo permite que las empresas obtengan beneficios tributarios por realizar capacitación y, explícitamente, considera un procedimiento para financiar la detección de necesidades de entrenamiento. Éste considera dos etapas; presentar un estudio en un formato prestablecido y ejecutar las acciones detectadas. Para obtener el beneficio basta con que se ejecuten la mitad de las actividades identificadas en el plan  se capacite a la mitad de las participantes que contemplaba el estudio.
Si bien desde hace décadas que diferentes empresas lo han realizado, hay antecedentes de que recién en la década de los 90 comenzaron a realizarse detección de necesidades a gran escala y con metodologías más sistematizadas (Labarca, 1999). El diagnóstico entonces no era auspicioso; la utilización de mecanismos de detección de necesidades era más bien excepcional y poco sistemático.
¿Qué ha pasado desde entonces? No mucho, al parecer. Según los datos oficiales disponibles (que sólo cubren los años 2012 y 2013), menos del 1% de los gastos en capacitación se utilizan en detección de necesidades.
Por supuesto, es probable que un porcentaje de las cerca de 14 mil empresas que utiliza la franquicia tributaria planifique su entrenamiento con recursos internos y algunas, simplemente, eviten comunicar el plan a la autoridad en la eventualidad de que no se logre cumplir con el requisito del 50% de ejecución. Sin embargo, lo más factible para la mayoría de los casos es que la planificación, cuando existe, es más bien operativa, basada en las actividades más realizadas en el pasado o reactiva a los requerimientos de corto plazo.
La capacitación como actividad ha estado bajo la lupa en los últimos años y ha sido cuestionada en su relevancia e impacto social. Las razones para este reproche son variadas, pero es poco probable que esa mirada crítica cambie si la industria no moderniza su forma de actuar. Un buen punto de partida podría ser incluir la práctica de programar más antes de actuar, planificando mejor y ocupando menos la capacitación sobre la marcha.


Labarca, G. (1999) Formación y empresa: el entrenamiento y la capacitación en el proceso de reestructuración productiva. Cinterfor. Montevideo. ISBN 92-9088-088-7

Lee, G. J. (2015) Training match and mismatch as a driver of key employee behaviours. Human Resource Management Journal 25 (1) Publicado en línea el 26 de Marzo de 2015 DOI: 10.1111/1748-8583.12069