Lo que podemos aprender de China

China es un gran foco de interés mundial. Su gran tamaño y su creciente importancia económica, todo esto junto a las particularidades de su sistema político, han atraído la atención de empresarios, intelectuales y de gran parte de población.

En el ámbito de los recursos humanos, recientemente el investigador estadounidense Patrick Wright, junto a sus colegas Sunghoon Kim y Zhongxing Su, han publicado un artículo que resume 16 años de estudios en e que exploran la relación entre gestión de recursos humanos y desempeño organizacional en China. Los principales hallazgos de estos autores se pueden resumir en lo siguiente;

• El estudio de la gestión estratégica de recursos humanos en China tiene un importante nivel de desarrollo, y se ha focalizado más en confirmar o modificar el conocimiento desarrollado en la disciplina que en investigar las particularidades del contexto chino
• Relacionado con lo anterior, se ha encontrado evidencia que la utilización de los sistemas de trabajo de mejores prácticas (HPWS) tiene impactos positivos en el desempeño de las organizaciones en China, a pesar de las diferencias culturales con el contexto en el cual dichos sistemas fueron planteados originalmente. En otras palabras, en una economía en transición y con cultura colectivista, los estudios tienden a apoyar la hipótesis universalista o de mejores prácticas.
• Se ha encontrado evidencia que apoya la idea de que la relación entre HPWS y el desempeño está mediada por la estrategia. Específicamente, se ha encontrado que el impacto de las HPWS es mayor en compañías orientadas a segmentos de mercado más altos y aquellas orientadas a una mayor flexibilidad productiva.
• Los estudios han mostrado una serie de variables propias del contexto chino que moderan la relación entre sistemas de recursos humanos y el desempeño;
• origen de la propiedad (menor impacto en empresas controladas por el estado o con propiedad colectiva)
• nivel de autonomía gerencial (mayor impacto en empresas con más autonomía para contratar y despedir)
• dinamismo del ambiente (un ambiente dinámico, con grandes cambios socioeconómicos como China debilita el impacto de las HPWS y la utilización de mercados internos de trabajo).

Las investigaciones en China han contribuido al debate internacional sobre el impacto de la gestión de personas en los resultados que obtienen las organizaciones. Para capitalizar estos hallazgos en el ámbito chileno y latinoamericano, es importante considerar, a lo menos, los siguientes aspectos;

• Si las diferencias culturales de occidente con China no tienen un efecto mayor en el impacto de las mejores prácticas en el desempeño corporativo, es plausible esperar algo similar en el contexto chileno y latinoamericano, lo que finalmente se traduce en un argumento relevante para fomentar la aplicación de estos sistemas en países como Chile.
• Independiente de lo anterior, se hace urgente la realización de estudios con muestras chilenas o latinoamericanas, ya que es posible que las diferencias culturales sí estén afectando en términos de variables mediadoras que pueden ampliar o reducir el impacto de dichos sistemas.

Kim, S., Wright P. & Su, Z. (2010) Human resource management and firm performance in China: A critical review. Asia Pacific Journal of Human Resources 48(1): 58 - 85

El razonamiento de un delincuente de cuello y corbata

Patrick Kuhse es un ex ejecutivo financiero norteamericano que, luego de ser fugitivo internacional y pasar una temporada en la cárcel por soborno, lavado de dinero y conspiración, en la actualidad se dedica a contar su experiencia en empresas y universidades como Harvard, Stanford y el MIT. Mientras cumplía su condena, trató de reconstruir el proceso a través del cual pasó de ser un exitoso hombre de negocios, con un matrimonio feliz y una prometedora carrera a convertirse en un prófugo que mantuvo tres años a su familia engañada con la idea de que era víctima de una injusticia. Decidió entonces investigar cómo habían caído sus compañeros de celda e identificó ocho errores críticos de pensamiento;

• Merecimiento: Una creencia general de que “el mundo me debe algo”, “Yo me merezco lo mejor”
• Ultra-optimismo: Un sentido de invulnerabilidad. Con mi conducta no tendré inconvenientes, no tiene desventajas.
• Racionalización: Una justificación moral para su comportamiento; “Yo soy ético, por lo tanto todo lo que hago es ético”
• D.A.I.U.: Decisiones aparentemente irrelevantes o urgentes, que se toman sin considerar las posibles consecuencias
• “Victimitis”; considerarse siempre la víctima (de la sociedad, familia, el trabajo o del mundo) y siempre culpando a otros
• Flojera: Siempre tomar el camino corto
• Desconexión de los afectos: Dejar de escuchar a los demás. Ser rápido para criticar, pero totalmente reacio a recibir la crítica
• Ética condicional: Tener un conjunto distinto de ética para diferentes situaciones. Dejar que la situación dirija nuestra ética, no al revés.

Kuhse llegó a estos ocho errores luego de un proceso de introspección y de comparar su experiencia con sus compañeros de celda. Además de la valentía que necesitó para llevar a cabo este proceso, sus hallazgos son valiosos porque complementan, desde la perspectiva de los infractores, los diferentes descubrimientos surgidos desde el estudio de la toma de decisiones, que señalan que mucho del comportamiento poco ético está relacionado con el modo como utilizamos nuestros procesos cognitivos o con características propias de nuestro hardware para analizar la información. También nos dan una interesante señal sobre el potencial de investigar los procesos cognitivos recurriendo directamente a quienes quebrantaron lo que la sociedad define como aceptable.

Conociendo el estilo chileno para gestionar personas

Diferentes estudios han planteado, desde la década de los noventa, que las características históricas y culturales del país han determinado que la relación tradicional entre personas y organizaciones se haya basado en el paternalismo, la existencia de una jerarquía respetada y el conformismo. Este modelo ha sufrido importantes cambios en las últimas décadas, lo que ha llevado al planteamiento de una transición hacia una relación más impersonal y basada en la eficiencia y el mérito (Rodríguez, 1991).
Los mismos estudios han planteado una tensión entre individualismo y gregarismo. Rodríguez, Bozzo y Arnold (1989) plantearon sobre que en la cultura chilena es posible ser solidario, pero sin perder su centro individual. En esta dirección, Abarca, Majluf y Rodríguez (1998) plantearon que el estilo de administración chileno favorece la conducta individualista sobre formas gregarias de incentivos, reconocimiento y participación. El individualismo sería la norma, mientras que el trabajo en equipo sería la excepción.
Otros estudios han destacado la alta distancia con el poder como un rasgo de la cultura latinoamericana, incluyendo a Chile (Dávila y Elvira, 2005). Esta distancia, en parte, sería reflejo de la distancia social entre superior y subordinado, y afectaría en prácticas como la dificultad para delegar autoridad, para descentralizar y entregar poder para la toma de decisiones.
Gómez y Rodríguez (2006) indican el fuerte sentido de jerarquía presente en el contexto organizacional chileno, donde los subordinados asumen acríticamente las opiniones, mandatos e instrucciones de quienes tienen poder y se acepta ser controlado estrechamente y supervisado en aras de ser aceptado.
Más recientemente, Rodríguez y Gómez (2009) han señalado que algunos de los elementos principales de una definición compartida de la dinámica del trabajo en Chile son;
Pérez (2008) plantea la experiencia de inseguridad laboral como una característica de las relaciones empresa – trabajadores.
Rodríguez (1991) en un trabajo que se ha convertido en uno de los más importantes que se han realizado sobre cultura organizacional chilena, señaló que el modelo se encontraba en transición. Indicó, por ejemplo, la creciente aplicación de una racionalidad técnica en el proceso de reclutamiento y selección.
Rodríguez también señaló que el trato paternalista de protección a cambio de lealtad estaba en retirada, siendo reemplazado por un modelo que preconiza una relación impersonal, en que la racionalidad y la funcionalidad determinan el comportamiento que tendrá cada individuo en la organización. En su descripción, donde comparó el estilo latinoamericano - chileno con el japonés y el estadounidense, planteó al aumento del individualismo en las relaciones con la empresa y a la presencia de comunicaciones verticales y específicas en lo formal, complementadas con otras instancias informales amplias y grupales.
Indicó además la existencia de responsabilidades difusas en los cargos y una participación casi inexistente en la toma de decisiones, planteando que la incorporación de trabajadores más jóvenes y mejores niveles educacionales podría hacer cambiar esa situación.

• La existencia de gran presión de trabajo, ejercida por los jefes y gerentes
• Foco sostenido en altos niveles de eficiencia organizacional, como un elemento aislado, que usualmente no considera a las personas
• Inexistencia de autonomía en el trabajo y empoderamiento
• Consideración de que la lealtad, la dedicación, la observancia y el profesionalismo son cualidades deseadas en los trabajadores

Los planteamientos presentados por todos estos autores, además de concordantes entre sí, tienen en común que están basados en observaciones cualitativas y recurriendo a observadores externos a la relación laboral. Complementar estas opiniones desde la perspectiva de los ejecutivos que aplican las prácticas de gestión de personas y de los trabajadores, permitiría tener una visión global del estilo nacional y ver eventuales cambios, luego de dos décadas en que el auge de la gestión de recursos humanos ha sido notable en el país.


Abarca, N., Majluf, N. y Rodríguez, D. (1998) Identifying Management in Chile. International Studies of Management & Organization 28 (2): 18.
Dávila, A. & Elvira, M. (2005) Cultura y Administración de Recursos Humanos en América Latina. Universia Business Review -Actualidad Económica. Primer Trimestre
Gómez, C. & Rodríguez, J. (2006). Four keys to Chilean culture: authoritarianism, legalism, fatalism and compadrazgo (Versión Electrónica). Asian Journal of Latin American Studies 19(3), 43-65.
Pérez, G. (2008) Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno. Asian Journal of Latin American Studies 21(1): 65-95
Rodríguez, D. (1991) Gestión Organizacional: Elementos para su estudio. Ediciones Universidad Católica de Chile. Santiago. Chile.
Rodríguez, J. y Gómez, C. (2009) HRM in Chile: the impact of organisational culture. Employee Relations 31 (3): 276-294
Rodríguez, D., Ríos, R., De Solminihac, E. & Rosene, F. (2005). Human resource management in Chile. En Elvira, M. & Dávila, A. (eds). Managing Human Resources in Latin America: an agenda for international leaders (pp. 149-164) Londres: Routledge.
Rodríguez, D., Bozzo, C. and Arnold, M. (1989) Cultura Organizacional e Innovación: El Caso de Goodyear-Chile. Cultura en Organizaciones Latinas. Dávila, A. y Martínez, N.H. (coords.). Siglo Veintiuno, 71-115. México.

Empresas familiares son más conservadoras en sus sistemas de incentivo ejecutivo

Las empresas familiares tienden a usar relaciones contractuales con sus gerentes que son menos sensibles al desempeño. De esta forma, atraerían a gerentes menos dispuestos al riesgo. El reporte de un estudio realizado con empresas italianas sostiene que las empresas familiares consistentemente ofrecen sistemas de incentivo menos poderosos a sus gerentes, comparadas con empresas de propiedad abierta. Las políticas de incentivo correlacionan también con el esfuerzo del ejecutivo, su paquete de compensación y su utilidad. Ejecutivos con incentivos más fuertes trabajan más, reciben pagos fijos y variables más altos y reportan mayores indicadores de felicidad. Los incentivos más poderosos están relacionados con mejor desempeño organizacional.

Bandiera, O., Guiso, L., Prat, A. & Sadun, R. Matching Firms, Managers,
and Incentives. HBS Working Paper 10-073. Recuperado el 15 de Agosto, 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/10-073.pdf

Las 10 caras del desarrollo ejecutivo

El desarrollo de ejecutivos y supervisores es una de las tareas importantes en la gestión de recursos humanos en una empresa. Los objetivos que persiguen los ejecutivos de recursos humanos al desarrollar programas de este tipo pueden ser variados. En otras palabras, las empresas realizan desarrollo ejecutivo por muchas razones. Lees (1992) plantea 10 motivos por las cuales las organizaciones apoyan e invierten en el desarrollo ejecutivo:

• Funcional - Desempeño: Para mejorar la ejecución de las tareas propias del cargo
• Agraria: Facilitar el desarrollo de las personas enriqueciendo y apoyando su crecimiento
• Funcional – defensiva: Proporcionando oportunidades de entrenamiento pero sin aprovecharlas completamente
• Socialización: Para incorporar a los jefes a una cultura
• Refuerzo político: Cuando se establecen características y conductas requeridas para ser jefe
• Herencia Organizacional: Cuando el movimiento entre cargos está definido por criterios formales de promoción o traslado
• Legitimación: Cuando el proceso de entrenamiento proporciona un nivel de autentificación dentro de la organización
• Compensación: Recompensa por un trabajo prolongado en la organización
• Defensa psíquica: Para suavizar las preocupaciones y ansiedades derivadas de ser promovido o que otros lo sean
• Ceremonial: Rituales que confirman el paso de una persona por la organización

Algunas de ellas pueden ser vistas como estrategias de mejoramiento del equipo de gerentes como recurso. Otras pueden ser vistas como herramientas de control ideológico y de mantención del orden interno.

Cullen, J. & Turnbull, S. (2005) A Meta-Review of the Management Development Literature. Human Resource Development Review 4(3):335-355

Lees, S. (1992). Ten faces of management development. Management Education and Development, 23:89-105.

Mumford, A. & Gold, J. (2004) Management development: strategies for action. Londres: CIPD Publishing. Recuperado el 5 de Julio, 2010 desde Google Books

Proyectando la GRH en Chile III - Centros de Investigación y metaconsultores

Una asociación profesional es un paso necesario para consolidar la disciplina de la gestión de personas en el país. En paralelo, surge la necesidad de contar con, a lo menos, un centro de investigación aplicada que permita generar conocimiento válido y atingente a la realidad de las organizaciones que operan en el país.
Algunas de las tareas de este centro serían las siguientes;

• Generar estudios sobre el impacto de las prácticas de HR en el éxito de las compañías y en la competitividad del país
• Identificar mejores prácticas que puedan guiar a los profesionales dedicados a la gestión de personas
• Monitorear percepciones de los ejecutivos, trabajadores y la población general sobre las prácticas de recursos humanos en las empresas
• Aumentar la producción de investigaciones, de forma de alcanzar un nivel similar al de los países que Chile utiliza como referencia
• Generar espacios de intercambio entre investigadores, de forma de avanzar en la creación de una comunidad científica preocupada tanto de la validez del conocimiento como de su aplicabilidad práctica
• Desarrollar publicaciones que puedan difundir los descubrimientos entre investigadores y profesionales
• Difundir la investigación científica en el área, propiciando estándares para analizar y presentar casos

Centros de investigación que podría funcionar como referencia son el Chartered Institute of Personnel and Development, el Center for Advanced Human Resource Studies de la Universidad de Cornell y el irlandés National Centre for Partnership Performance.
Un rol importantísimo que este centro podría desempeñar es actuar entre los clientes y los proveedores de servicios de consultoría, ayudando a los primeros en sus tratos con los segundos. Este rol de “meta consultor” (Mohe, 2007) permitiría aumentar la información sobre el mercado de la consultoría, recopilar información sobre proyectos al interior de las empresas, desarrollar estándares de evaluación, costos y utilidad de los mismos.




Mohe, M. (2007). Meta-Consulting: Idea, Functions and Limitations of a New Business Model in the Consulting Market. Presentación para el taller “Innovative Capabilities and the Role of Consultants in the Information Economy” ZEW. Mannheim, Alemania (Noviembre 19 y 20). Recuperado el 15 de Noviembre, 2009 desde ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/workshop/VW_Workshop/Paper%20&%20Abstracts/Mohe_Paper.pdf

Proyectando la GRH en Chile II - Una agenda

Si consideramos que las personas son un factor crítico para el éxito de las empresas y los países, es un paso lógico tratar de conocer y mejorar las prácticas que las organizaciones utilizan para optimizar la contribución estratégica de sus recursos humanos. En Chile, eso no ha ocurrido formalmente todavía y, comparando con lo ocurrido en otras regiones del mundo, existe un atraso de varios años que es cada vez más urgente recuperar. Ignacio Fernández en un post publicado en Abril planteaba esta necesidad con vehemencia. Un esfuerzo en esta dirección debería incluir, a lo menos, los siguientes elementos;

• Una red de profesionales comunicados entre sí, capaces de difundir al resto del país aspectos relevantes de la disciplina y su impacto en la competitividad de las empresas
• Investigaciones y estudios sistemáticos orientados a identificar prácticas y casos de éxito, que cumplan con estándares mínimos de recopilación y análisis de los datos
• Publicaciones especializadas que sirvan como canal de difusión al interior de la disciplina y, eventualmente, de relación con el resto de la sociedad
• Programas de certificación o entrenamiento para formar especialistas

Parte importante de estos componentes podría comenzar a abordarse con la creación de una agrupación profesional y de un centro de investigación especializado. Algunas de las tareas de una agrupación de profesionales serían las siguientes;

• Monitorear el estado de la gestión de recursos humanos en el país
• Difundir mejores prácticas
• Generar guías para la acción y estándares que permitan elevar el nivel general de la gestión de recursos humanos en el país
• Publicar estadísticas periódicas sobre indicadores clave para el trabajo de línea en las organizaciones
• Facilitar el contacto entre consultoras y empresas que contratan servicios de consultoría
• Aumentar la transparencia de los mercados de capacitación y consultoría, facilitando el intercambio de información sobre experiencias, precios, etc.
• Proponer lineamientos para la formación de los profesionales de recursos humanos del país

Una asociación de profesionales podría, adicionalmente, presentar propuestas técnicas ante instancias gubernamentales y legislativas. De esta forma, los especialistas de la gestión de personas podrían expresar su opinión en los temas país que los afectan directamente, como son por ejemplo las modificaciones laborales. Como referentes internacionales podría mencionarse la Society for Human Resources Management o la American Society for Training and Development.

Proyectando la gestión de recursos humanos en Chile I

La historia de los recursos humanos en Chile no puede estar ajena a las características históricas y culturales del país, como la relación patrón – inquilino en la hacienda (Rodríguez et al., 2005), el compadrazgo y el legalismo (Gómez & Rodríguez, 2006). Estas características han determinado que la relación tradicional entre personas y organizaciones se haya basado en el paternalismo, la existencia de una jerarquía respetada y el conformismo. Este modelo ha sufrido importantes cambios en las últimas décadas, lo que ha llevado al planteamiento de una transición hacia una relación más impersonal y basada en la eficiencia y el mérito (Rodríguez, 2001).

En términos históricos, los cambios económicos y sociales realizados bajo el gobierno militar facilitaron e incluso promovieron el desarrollo de la gestión de recursos humanos en Chile (Pérez, 2008). A partir de inicios de los 80, con la llegada formal de la disciplina a las mallas de las universidades, comienza un importante desarrollo profesional tanto en el ámbito de la consultoría como al interior de organismos públicos y privados (Villegas & Rodríguez, 2007; Pérez, 2008). Estos progresos durante las últimas décadas en el ámbito de micro gestión de recursos humanos no se han correspondido con avances relevantes en los otros subcampos de gestión internacional y de GERH.

Asimismo, existen importantes aspectos pendientes en la consolidación de la disciplina; como la escasa producción de publicaciones, la desconexión y falta de sintonía entre los investigadores, y la falta de un proceso colectivo y acumulativo de conocimiento (Pérez, 2008). A ello se suma la ausencia de una agrupación profesional que defina pautas técnicas generales y de posicionamiento público de la actividad.



Gómez, C. & Rodríguez, J. (2006). Four keys to Chilean culture: authoritarianism, legalism, fatalism and compadrazgo (Versión Electrónica). Asian Journal of Latin American Studies 19(3), 43-65.

Pérez, G. (2008). Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno (Versión Electrónica). Asian Journal of Latin American Studies 21(1), 65-95

Rodríguez, D. (2001). Gestión Organizacional. Elementos para su estudio. Ediciones Universidad Católica de Chile, Santiago.

Rodríguez, D., Ríos, R., De Solminihac, E. & Rosene, F. (2005). Human resource management in Chile. En Elvira, M. & Dávila, A. (eds). Managing Human Resources in Latin America: an agenda for international leaders (pp. 149-164) Londres: Routledge.

Rodríguez, J. & Gómez, C. (2009). HRM in Chile: the impact of organisational culture. Employee Relations 31 (3), 276-294. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos Emerald

Villegas, J. & Rodríguez, M. (2007). Historia de la investigación científica de la psicología en Chile. Volumen II. Santiago: Universidad Central.

La gestión estratégica de recursos humanos en el mundo

En los casi 30 años que han pasado desde que se comenzara a establecer la GERH como disciplina, en Chile no se han llevado a cabo estudios que aborden el impacto de las prácticas de gestión de personas en el desempeño de las organizaciones o del rol que ellas juegan en el desarrollo económico del país. Mientras tanto, en el resto del mundo se ha generado intensos debates y abundante investigación.

El liderazgo claramente lo lleva Estados Unidos; la mayoría de quienes investigan la GERH provienen o están radicados en universidades de ese país. Lo mismo sucede con las revistas académicas que han publicado sus artículos. Esto se corresponde con el alto grado de desarrollo que presenta en ese país la gestión de personas como disciplina global y donde existen, por ejemplo, una serie de agrupaciones profesionales, varias revistas no académicas periódicas y una amplia variedad de congresos y seminarios especializados.

Influenciados claramente por el trabajo realizado en Estados Unidos, muchos países han llevado a cabo sus estudios propios sobre GERH. En ocasiones esto se ha realizado con el patrocinio del Estado, bajo el entendido de que la difusión de sistemas efectivos de gestión de personas influye no sólo a las organizaciones, sino que afectan positivamente en la competitividad del país. En Oceanía; Nueva Zelanda y Australia han jugado un rol preponderante. En Europa; existen estudios e investigaciones sobre Inglaterra, Irlanda, Turquía, España y Bélgica. En Asia; India, Irán, Corea, Taiwán, Singapur y Tailandia. Recientemente, Kim, Wright y Su (2010) han publicado un recuento de 18 años de investigaciones sobre GERH en China.

La diferencia en el número de investigaciones dedicadas al tema en esos países con las realizadas en Chile es abrumadora. Especialmente relevante es la situación de varios países que han sido utilizados como ejemplo a seguir por Chile, como Irlanda y las naciones de la cuenca del Océano Pacífico. En el primero de ellos, fue creado hace 9 años el National Centre for Partnership Performance, para promover el cambio y la innovación laboral, en coherencia con una estrategia nacional que identifica al lugar de trabajo como un factor crítico en la transformación económica del país. Desde entonces, el NCCP ha llevado a cabo una fructífera labor de investigación y publicación, que incluye la realización de reportes de alcance nacional sobre prácticas que mejoran la productividad y el compromiso con el trabajo (NCCP, 2010).

En la llamada cuenca pacífico, por su parte, se ha llevado a cabo una labor que no se ha restringido a un país en particular, si bien hay casos notorios como Australia y Nueva Zelanda. Lo destacable de esta zona es la realización de estudios comparativos internacionales sobre la utilización de prácticas de gestión (Bae, Chen, Wan, Lawler & Walumbwa, 2003) y la publicación desde 1966, del Asia Pacific Journal of Human Resources, que ha difundido múltiples investigaciones sobre la utilización de prácticas de gestión y su influencia en el desempeño organizacional, incluyendo un número dedicado especialmente a los High Performance Working Systems, en el año 2005 (SAGE, 2010).





Bae, J., Chen, S., Wan, T., Lawler, J. & Walumbwa, F. (2003), Human resource strategy and firm performance in Pacific Rim countries. International Journal of Human Resource Management 14 (8), 1308 – 1332. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos Informaworld.

Kim, S., Wright, P. & Su, Z. (2010) Human resource management and firm performance in China: A critical review. Asia Pacific Journal of Human Resources 48 (1), 58-85. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos SAGE

National Centre for Partnership Performance (2010). About Us - National Centre for Partnership & Performance. Recuperado el 14 de Marzo, 2010 desde http://www.ncpp.ie/inside.asp?zoneId=1.

SAGE (2010). SAGE journal: Human Resource Management, Asia Pacific Journal of Human Resources. Recuperado el 15 de Marzo, desde http://www.sagepub.com/journalsProdDesc.nav?prodId=Journal201639

Un trampolín para las empresas familiares

Una serie de estudios recientes han contribuido a aclarar una serie de prejuicios que existían sobre las empresas familiares. Desde hace tiempo se ha reconocido la importancia que tienen en la generación de empleos y en el funcionamiento general de la economía, sin embargo usualmente se ha sospechado de qué tan eficientes son para lograr sus objetivos.
A pesar del interés que despierta el tema, el conocimiento sobre ellas parece bastante limitado. Dana y Smyrnios (2010), han planteado que la noción de “mejores prácticas para negocios familiares” puede ser excesivamente optimista para el nivel de evidencia que actualmente se dispone. En muchos casos, afirman, no está claro cuánto se habla de hechos y cuánto simplemente de creencias.

Al parecer, la literatura sobre empresas familiares se ha preocupado más de temas de gobierno interno, de identificar y controlar problemas de agencia y de los objetivos no económicos que saber si logran sus objetivos en comparación con otros tipos de empresas (Chrisman, Kellermanns, Chan & Liano, 2010).
Este año está disponible un estudio realizado en Chile por profesores de las universidades de Chile y del Desarrollo, realizado con el apoyo de la Superintendencia de Valores y Seguros. Los investigadores encontraron que las empresas controladas por las familias son más rentables que aquellas que no lo son. Todo esto, utilizando datos de la bolsa de comercio de Santiago (Bonilla, Sepúlveda & Carvajal, 2010).
Como complemento del anterior, un documento de trabajo de la escuela de negocios de Harvard, preparado por tres profesores de escuelas de negocios estadounidenses y chinas exploró la realidad de empresas familiares en China. Para ello, tomó más de 1400 empresas listadas en una bolsa. Sus principales hallazgos fueron los siguientes;

• Propiedad familiar está relacionada positivamente con el valor de mercado
• El control familiar excesivo está relacionado negativamente con el valor de mercado
• La gestión llevada a cabo por la familia, cuando es ejercida por los fundadores de la empresa, está relacionada positivamente con la creación de valor

Los investigadores encontraron también que el desarrollo institucional del país jugaba un rol importantísimo en la prevalencia y valor de las empresas familiares, de forma tal que la gestión familiar mejora significativamente el valor de la empresa cuando la eficiencia institucional es baja, pero no cuando es alta.
Ambos estudios son un paso importante en identificar que las empresas familiares no sólo pueden lograr desempeños similares a otros tipos de empresas, sino que pueden obtener mayor rentabilidad. Dado que ambas publicaciones se refieren a empresas que se transan en bolsa, sería interesante saber si los hallazgos se extienden a las que funcionan como sociedades cerradas y en el rol que podría desempeñar el emitir acciones de forma pública en el desarrollo de las empresas familiares.

Amit, R., Ding, Y., Villalonga, B. & Zhang, H. (2010) The Role of Institutional Development in the Prevalence and Value of Family Firms. Harvard Business School Working Paper 10-103. Recuperado el 30 de Junio, 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/10-103.pdf

Bonilla, C., Sepúlveda, J. & Carvajal, M. (2010). Family Ownership and Firm Performance: A Closer Look at the Evidence from Public Companies in Chile. Recuperado el 30 de Junio, 2010 desde http://mba.americaeconomia.com/system/files/paper-13-Nov.pdf

Chrisman, J., Kellermanns, F., Chan, K. & Liano, K. (2010) Intellectual Foundations of Current Research in Family Business: An Identification and Review of 25 Influential Articles. Family Business Review 23(1): 9-26

Dana, J. & Smyrnios, K. (2010) Family business best practices: Where from and where to? Journal of Family Business Strategy 1 (1):40–53