Longevidad y supervivencia organizacional: ¿Cuánto tiempo es sostenible?

Según un estudio publicado el año pasado en la revista de Estudios Públicos del CEP, la probabilidad de que una empresa chilena sobreviva por 5 años es de un 69% (Álvarez y Vergara, 2007), considerando el período entre los años 1979 y 1999. Según una columna sin fecha firmada por Rodrigo Castro, del Instituto Libertad y Desarrollo, la probabilidad cayó a un 40% en el período que va desde el año 1996 al 2001. Lamentablemente la columna no indica la fuente de la cual obtuvo los datos ni la metodología obtenida, por lo cual no es posible realizar una comparación adecuada con el estudio de Álvarez y Vergara (por cierto, eso no ha impedido Castro sea citado en cerca de veinte portales dedicados a las pymes).
El fin de una empresa es, por lo general, un evento que se lamenta y al que se le da un tinte negativo. Esta opinión común contrasta con la evidencia encontrada en muchos países que los ciclos de vida de las empresas son bastante cortos. De Geus (en Calatrava y Melero, 2003), ha planteado que la esperanza de vida media de las empresas, independiente de su sector de actividad o nacionalidad, no supera los 13 años (las de las multinacionales, por su parte, no pasaría de los 50). Stubbart y Knight (2006), por su parte, estiman en Estados Unidos un rango de 20 años de vida para las empresas medianas y grandes, que puede extenderse otros 20 años más.
Estos mismos autores critican lo que identifican como una especie de ‘meta teoría’ sobre el éxito y el fracaso empresarial subyacente a muchas teorías sobre ventajas competitivas y el liderazgo organizacional. Según esta, cuando la vida de una empresa termina, es explicada como el resultado de defectos, errores competitivos, fallas gerenciales, recursos inferiores, etc. En simple, la falla no es aleatoria, accidental, normal o inevitable (como, por lo demás, lo son los ciclos de vida humanos), sino que es una evidencia de aberraciones, sesgos y malos pasos.
Una teoría sobre el aporte de las personas en el logro de objetivos organizacionales debe evitar lo que Phil Rosenzweig llama la “ilusión del éxito duradero”. Por el contrario, debiera partir de supuestos realistas sobre la posibilidad de lograr crecimiento y desempeños sobresalientes en largo períodos de tiempo.
La desaparición es común y predecible, indican Stubbart y Knight, y sigue un ciclo con etapas definidas. Fallar es tan común que se aproxima a una constante en la ecuación organizacional, no una variable. No necesita una explicación. La supervivencia a largo plazo puede ser resultado de una aleatoria combinación de interacciones entre empresas competidoras, considerando que el liderazgo de un sector es resultado no sólo de lo que haga una compañía, sino que de las acciones de los competidores.
Considerar esto seriamente puede tener consecuencias relevantes para la práctica de la consultoría y el estudio organizacional, señalan los autores. Así como los doctores trabajan para sanar temporalmente a los pacientes, y no para la vida eterna, la práctica del management puede beneficiarse del estudio de los ciclos de vida de las empresas. Así podemos dejar de lado objetivos idealistas propios de un mundo perfecto y concentrarnos en técnicas aterrizadas y aplicables.

Álvarez, R. y Vergara, S.. (2007) Sobrevivencia de las PYME en Chile. Estudios Públicos, n°107: 79-98. Bajado de la World Wide Web el 26 Mayo 2008 desde http://www.cepchile.cl/dms/archivo_3977_2118/r107_completa.pdf. ISSN 0718-3089.

Calatrava, A. y Melero, A. (2003) Aproximación a la estructura y los modelos de diversificación de la actividad empresarial en municipios rurales: análisis y tendencias en dos regiones españolas. EURE (Santiago). Vol. 29, n°88: 97-130. Bajado de la World Wide Web el 26 Mayo 2008 desde http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0250-71612003008800005&lng=es&nrm=iso. ISSN 0250-7161.

Stubbart, C. y Knight, M. (2006) The case of the disappearing firms: Empirical evidence and implications. Journal of Organizational Behavior. Vol. 27, n°1:79–100. ISSN : 0894-3796.

Organizaciones para delinquir

¿Qué procesos suceden al interior de una organización para que en ésta se llegue a justificar la comisión de delitos o la creación de estructuras o procedimientos que, a la larga conllevan graves perjuicios la organización y a quienes forman parte de ella?. El reciente episodio de Laboratorio B Braun Medical, en el cual los tres principales ejecutivos de la empresa (Gerente General, Gerente de Operaciones y el Jefe de Calidad) han sido imputados como posibles responsables de un atentado a la salud pública, pone en evidencia una vez uno de los lados más oscuros de las organizaciones y de su relación con el resto de la sociedad.

En el caso del laboratorio el alegato del fiscal fue tan convincente que persuadió al juez de denegarles la libertad provisional por todo el período que dure la investigación, por considerarlos un peligro para la sociedad. ¿Cómo un ejecutivo puede transformarse en un peligro público? ¿Qué motivos, creencias o justificaciones puede tener una persona que retiene información que puede dañar a decenas de personas y en la muerte de 4 de ellas?.

El hecho también trae a la memoria los penosos sucesos originados en el accidente en el río Tinguiririca, ocurrido en mayo del año 2006 y donde murieron 26 personas, convirtiéndose en una de las mayores tragedias carreteras del país. En esa ocasión, durante el proceso llevado a cabo por la la Fiscalía de San Fernando, se formalizaron cargos de cuasidelito de homicidio y lesiones, en contra de tres altos ejecutivos de Tur Bus, incluyendo a su Gerente General Jesús Diez Martínez, conocido ejecutivo del transporte y el artífice del proceso que ha llevado a la empresa al liderazgo en su mercado. Finalmente, la empresa llegó a acuerdo con los familiares de las víctimas para evitar ir a juicio, pagando indemnizaciones de más de 1.600 millones de pesos.

Además de los ejemplos reales, el cine es generoso en historias similares, basadas en sucesos verídicos o inspiradas en ellos. Muestran ejecutivos de organizaciones que con el fin de conseguir sus objetivos empresariales o personales engañan, mienten o bien facilitan, encubren o directamente ordenan crímenes. Diversas películas en los últimos años han tomado historias reales de corporaciones que provocan daño a su entorno; tabacaleras que ocultan información sobre los efectos de sus productos (El Informante) o empresas que contaminan el agua (Erin Brokovic). También las organizaciones han inspirado historias de estudios de abogados que lavan dinero de la mafia (The Firm) o que están dispuestas a contratar asesinos a sueldo para evitar pérdidas o descrédito ante la opinión pública (Michael Clayton), entre muchas otras.

¿Qué hace, entonces, que estas reputadas compañías, reales o imaginarias, se vean implicadas en tales comportamientos?. Según Bárbara Kellerman, las teorías de liderazgo empresarial tienen todavía una gran distancia con aspectos fundamentales de la naturaleza humana. Los líderes caprichosos, homicidas, arbitrarios y corruptos y malvados son efectivos y están en todas partes, excepto en la literatura sobre el liderazgo en los negocios, señala.

Kellerman señala que la idea que los teóricos promueven del liderazgo es moralista y distorsionada, asumiendo que todo líder es bueno o, a lo menos, bien intencionado. Esto, a pesar de las múltiples evidencias en contrario. Los líderes tienen un lado malo, y el problema no es la existencia de este lado malo, sino que dentro de la supuesta disciplina del estudio del liderazgo hemos pretendido que ese lado oscuro no existe.

Según la autora, los expertos nos deberían recordar que el liderazgo no es un concepto moral; asumir que todos los líderes buenos son personas buenas es desconocer deliberadamente la naturaleza humana y limita severamente nuestras posibilidades de ser más efectivos en el liderazgo.

La profesora Jean Lipman-Blumen, por su parte, plantea en el libro “The Allure of Toxic Leaders”, la existencia de lo que llama líderes tóxicos, que exhiben una serie de conductas que infligen un daño razonablemente serio y duradero a sus seguidores y organizaciones. Estos líderes tóxicos muestran una serie de características:

• Falta de integridad que los lleva a ser cínicos, corruptos e hipócritas


• Ambición insaciable que lleva a poner su poder, gloria y fortuna por sobre el bienestar de los seguidores


• Egos enormes que los ciegan sobre su propio carácter


• Arrogancia que evita que asuman sus errores y que lleva a culpar a otros de ellos


• Falta de moral


• Avaricia y la creencia que lo que el dinero puede comprar está en la prioridad máxima


• Indiferencia de los costos de sus acciones sobre otros

Sin perjuicio de que tanto Kellerman como Lipman-Blumen plantean tesis que debieran ser analizadas y validadas, es probable que los rasgos de quienes lideran tengan un rol determinante en los comportamientos disfuncionales de los miembros de las organizaciones que delinquen. Es probable también que el llamado “pensamiento de grupo” fomente justificaciones o reduzca cuestionamientos internos a los comportamientos delictuales. Sin embargo, el nivel de conocimiento de la disciplina del liderazgo todavía es poco para dar respuestas concluyentes y realizar un aporte para predecir qué organizaciones están en riesgo de delinquir y para predecir a los líderes y a los seguidores vulnerables.

Kellerman, B. (2004) El liderazgo, para bien o para mal. Harvard Business Review. Vol. 82 (1): 38-44

Lipman-Blumen, J. (2004) The allure of toxic leaders. Oxford University Press. ISBN 0195166345.

Cómo el efecto halo impacta lo que pensamos de las organizaciones

Edward Thorndike desarrolló el término "efecto halo" a principios de los años 20 cuando, producto de sus estudios para el ejército, se dio cuenta que en las evaluaciones que los oficiales hacían de los soldados tendía a darse una alta correlación entre todos los rasgos positivos y todos los rasgos negativos. Al parecer, cuando los oficiales consideraban bien a alguien en una categoría tendían a realizar una evaluación similar en las otras, y lo mismo sucedía cuando evaluaban negativamente a alguien en una categoría. Thorndike, un especialista en psicología educacional y del aprendizaje que había sido presidente de la APA en 1912, publicó su hallazgo en el Journal of Applied Psychology y en base a ello se acuñó el término "efecto halo" para señalar este sesgo cognitivo que hace que nuestras percepciones sobre un rasgo sean afectadas por nuestras percepciones de otros rasgos.

Desde entonces, el efecto halo ha sido estudiado en diversos campos y, entre otras aplicaciones, forma parte de muchos entrenamientos para aplicar instrumentos de evaluación de desempeño, en el entendido que la comprensión del fenómeno puede ayudar a reducirlo entre quienes deben evaluar.

Posteriormente, planteamientos como los de Thorndike han sido agrupados bajo el concepto de teoría implícita, es decir, creencias que poseemos sobre cómo son las personas, la naturaleza humana y/o los grupos sociales (Estrada, C., Orazún, M. y Yzerbyt, 2007). Estas teorías, entre otras cosas, nos ayudan a comprender la realidad social, organizándola y proveyendo de justificaciones para nuestras actitudes. En el caso del efecto halo, el contar con una impresión general nos permitiría simplificar nuestros juicios de las personas.

Una derivación organizacional del efecto halo ha sido descrita recientemente por el profesor del IMD Philip Rosenzweig, en su libro "The Halo Effect ... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers". En la publicación, Rosenzweig plantea que un fenómeno similar al descrito por Thorndike sucede en el mundo del management cuando uno o dos rasgos de una compañía son utilizados para generalizar juicios sobre ella. En un artículo que escribió para el McKinsey Quarterly, el autor señala que lo sucedido con Cisco Systems es un buen ejemplo de lo que puede suceder en el mundo de negocios cuando una compañía hace las cosas bien. A fines de los años 90, cuando Cisco crecía rápidamente, era alabada por académicos y periodistas de medios como Fortune o Business Week por su brillante estrategia, hábil administración de las adquisiciones y notable foco en los clientes. Cuando finalmente la burbuja de internet reventó, muchos de los mismos observadores criticaron la errónea estrategia, su cultura del "wild west", la caótica política de compra y adquisiciones y deficientes relaciones con los clientes.
Este ejemplo es válido para los análisis que se realizan comúnmente de muchas compañías exitosas, a las que se les comienza a atribuir estrategias consistentes, líderes visionarios, empleados motivados, culturas corporativas vibrantes y orientación al cliente a toda prueba. Cuando el desempeño comienza a decaer, los ejecutivos suelen ser vistos como arrogantes, las estrategias, demasiado arriesgadas, y las culturas corporativas como sofocantes. Mucha de las cosas que comúnmente afirmamos que conducen el desempeño de una compañía son simples atribuciones basadas en el desempeño previo, señala Rosenzweig en el boletín Knowledge at Wharton.

Lo peor de lo anterior es que muchos de los best sellers en el mundo de la gestión de empresas que aseguran contar con las claves del éxito organizacional, según Rosenzweig, adolecen del análisis riguroso que se necesita para evitar el efecto halo. Por el contrario, muchos de ellos tienen defectos profundos y están basados en datos cuestionables, por lo que muchas veces llevan a conclusiones erróneas.

El planteamiento es relevante para el mundo de la gestión de personas porque su crítica es directa a varios de los best sellers utilizados como referencia para remarcar la importancia de los factores humanos en el desempeño organizacional, como "En busca de la excelencia", de Peters y Waterman. También es aplicable a "Un gran lugar para trabajar", de Robert Levering, quien utilizó la investigación que dio origen al libro como punto de partida para desarrollar el Great Place to Work Institute y su famoso indicador.



Estrada, C., Orazún, M. y Yzerbyt, V. (2007) Teorías Implícitas y Esencialismo Psicológico: Herramientas Conceptuales Para el Estudio de las Relaciones Entre y Dentro de los Grupos. Psykhe. Vol.16; 1:111-121. Bajado de la World Wide Web el 11 Mayo 2008 desde http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-22282007000100009&lng=en&nrm=iso&tlng=en. ISSN 0718-2228.

Rosenzweig, P. (2007) The halo effect, and other managerial delusions. The McKinsey Quarterly. Number 1: 77-85.

Vida, fulgor y limitaciones del benchmarking casual

Uno de los problemas que debemos enfrentar los profesionales dedicados al management en general es la escasa costumbre de analizar sistemáticamente el ejercicio profesional. En parte, quizás, a la idea dominante de que la gestión es sobre lograr resultados (idea muchas veces entendida con un corto placismo vergonzoso), no es común encontrar entre administradores la costumbre formal de revisar lo que se está realizando para ver si las normas generales de la disciplina se aplican al caso particular, verificar si el modo como estamos utilizando nuestros procedimientos se ajusta a lo que es considerado estándar o evaluar si estamos ante una situación nueva, no considerada previamente. Esta costumbre, vigente en otras disciplinas como la medicina, permite entre otras cosas, generar conocimiento nuevo y asegurar que el ejercicio profesional, basado en la aplicación de procedimientos y métodos de trabajo, mantenga cierta consistencia.
Un buen ejemplo de lo desvirtuado que puede llegar a ser una técnica es lo ocurrido con el benchmarking. Este procedimiento, nacido a mediados de los años 70 en la empresa Rank Xerox, es un enfoque metódico para identificar mejores prácticas e ideas innovadoras. En esencia, el proceso consistía en la evaluación de productos, procesos o servicios con los mejores referentes disponibles, para luego aprender de su experiencia en beneficio de lograr un desempeño superior (Spendolini, 1992)
Luego de alcanzar su tope de popularidad en los años 80, el benchmarking se ha convertido en un procedimiento habitualmente utilizado y que forma parte de la gestión común en muchas organizaciones.
Como indican los profesores de Stanford Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, en su artículo Three Myths of Management, su sentido original se ha ido perdiendo en el ejercicio profesional. En muchos contextos profesionales, se ha llegado a utilizar el concepto de benchmarking para referirse a todo proceso de adopción o copia de aspectos de la gestión de otra organización, obviando dos aspectos fundamentales del procedimiento como fue concebido; su carácter sistemático y planificado. Este “benchmarking casual”, conlleva el riesgo de imitar las prácticas más visibles, obvias y frecuentemente las menos importantes.
En el entorno del ejercicio profesional del management se premia el éxito y, en ocasiones, la experiencia de una compañía puede deslumbrar a quienes les gustaría ser parte de sus logros o repetirlos. Esto, puede llevar a obviar que, en ocasiones, los cambios más eficientes pueden derivarse de tomar las prácticas existentes y modificarlas, en vez de tomar otras que, por muy exitosas que parezcan en otros contextos, pueden ser contraproducentes. Esto es especialmente válido en la gestión estratégica de personas, considerando que la construcción de ventajas competitivas basadas en las personas no se basa en prácticas aisladas, sino que en un conjunto de procedimientos y políticas integradas horizontalmente, que se complementan entre sí y que generan sinergia para potenciar la contribución de las personas en el logro de los objetivos organizacionales.
Pfeffer y Sutton recomiendan, antes de realizar un proceso de imitación, realizarse algunas preguntas;

• ¿Cuánto del éxito que se observa es causado por la práctica que se quiere emular?


• ¿Cómo es el proceso causal que liga a la práctica con el desempeño?. ¿Cuál es la lógica? (si no se puede explicar, se cae en riesgo de caer en lo que llaman “aprendizaje supersticioso”)


• ¿Qué obstáculos, desventajas o problemas tuvo en la implementación o podrían surgir en la nueva organización? ¿Cómo se pueden mitigar?

Si bien una buena dosis de conocimiento de lo que realizan otras empresas es necesario, la evaluación de nuevas prácticas debe ser tan técnica como se hace con las prácticas vigentes. Revisar sistemáticamente en su efectividad y ajuste con la estrategia y el resto de la arquitectura de recursos humanos, en vez de dejarse deslumbrar por experiencias que pueden resultar seductoras, pero que a final de cuentas distraen recursos y pueden contribuir poco en lo realmente importante para la organización.
A final de cuenta, los objetivos son mejor servidos cuando el ejercicio profesional es revisado rigurosamente y no cuando se deja llevar por entusiasmos pasajeros o la imitación impulsiva.