Uno de los problemas que debemos enfrentar los profesionales dedicados al management en general es la escasa costumbre de analizar sistemáticamente el ejercicio profesional. En parte, quizás, a la idea dominante de que la gestión es sobre lograr resultados (idea muchas veces entendida con un corto placismo vergonzoso), no es común encontrar entre administradores la costumbre formal de revisar lo que se está realizando para ver si las normas generales de la disciplina se aplican al caso particular, verificar si el modo como estamos utilizando nuestros procedimientos se ajusta a lo que es considerado estándar o evaluar si estamos ante una situación nueva, no considerada previamente. Esta costumbre, vigente en otras disciplinas como la medicina, permite entre otras cosas, generar conocimiento nuevo y asegurar que el ejercicio profesional, basado en la aplicación de procedimientos y métodos de trabajo, mantenga cierta consistencia.
Un buen ejemplo de lo desvirtuado que puede llegar a ser una técnica es lo ocurrido con el benchmarking. Este procedimiento, nacido a mediados de los años 70 en la empresa Rank Xerox, es un enfoque metódico para identificar mejores prácticas e ideas innovadoras. En esencia, el proceso consistía en la evaluación de productos, procesos o servicios con los mejores referentes disponibles, para luego aprender de su experiencia en beneficio de lograr un desempeño superior (Spendolini, 1992)
Luego de alcanzar su tope de popularidad en los años 80, el benchmarking se ha convertido en un procedimiento habitualmente utilizado y que forma parte de la gestión común en muchas organizaciones.
Como indican los profesores de Stanford Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, en su artículo Three Myths of Management, su sentido original se ha ido perdiendo en el ejercicio profesional. En muchos contextos profesionales, se ha llegado a utilizar el concepto de benchmarking para referirse a todo proceso de adopción o copia de aspectos de la gestión de otra organización, obviando dos aspectos fundamentales del procedimiento como fue concebido; su carácter sistemático y planificado. Este “benchmarking casual”, conlleva el riesgo de imitar las prácticas más visibles, obvias y frecuentemente las menos importantes.
En el entorno del ejercicio profesional del management se premia el éxito y, en ocasiones, la experiencia de una compañía puede deslumbrar a quienes les gustaría ser parte de sus logros o repetirlos. Esto, puede llevar a obviar que, en ocasiones, los cambios más eficientes pueden derivarse de tomar las prácticas existentes y modificarlas, en vez de tomar otras que, por muy exitosas que parezcan en otros contextos, pueden ser contraproducentes. Esto es especialmente válido en la gestión estratégica de personas, considerando que la construcción de ventajas competitivas basadas en las personas no se basa en prácticas aisladas, sino que en un conjunto de procedimientos y políticas integradas horizontalmente, que se complementan entre sí y que generan sinergia para potenciar la contribución de las personas en el logro de los objetivos organizacionales.
Pfeffer y Sutton recomiendan, antes de realizar un proceso de imitación, realizarse algunas preguntas;
- ¿Cuánto del éxito que se observa es causado por la práctica que se quiere emular?
- ¿Cómo es el proceso causal que liga a la práctica con el desempeño?. ¿Cuál es la lógica? (si no se puede explicar, se cae en riesgo de caer en lo que llaman “aprendizaje supersticioso”)
- ¿Qué obstáculos, desventajas o problemas tuvo en la implementación o podrían surgir en la nueva organización? ¿Cómo se pueden mitigar?
Si bien una buena dosis de conocimiento de lo que realizan otras empresas es necesario, la evaluación de nuevas prácticas debe ser tan técnica como se hace con las prácticas vigentes. Revisar sistemáticamente en su efectividad y ajuste con la estrategia y el resto de la arquitectura de recursos humanos, en vez de dejarse deslumbrar por experiencias que pueden resultar seductoras, pero que a final de cuentas distraen recursos y pueden contribuir poco en lo realmente importante para la organización.
A final de cuenta, los objetivos son mejor servidos cuando el ejercicio profesional es revisado rigurosamente y no cuando se deja llevar por entusiasmos pasajeros o la imitación impulsiva.
