Toyota y el poder de la paradoja

Luego de 6 años de investigación, tres profesores de la Hitotsubashi University creen haber encontrado características del estilo Toyota que, más allá de sus reputadas prácticas de manufactura, explicarían el éxito de la compañía. Para ello, aprovechando el acceso a información no incluida en anteriores estudios, reconstruyen los últimos 50 años de la compañía, desde un poco antes que renunciara su presidente y fundador Kiichiro Toyoda, hasta su éxito en Estados Unidos y en el resto del mundo. Asimismo, revisaron documentos internos, viajaron por instalaciones en 11 países y entrevistaron a 220 ejecutivos, incluyendo al presidente
Katsuaki Watanabe.
El éxito de Toyota, explican los autores, puede ser difícil de entender. Su ausencia de estrategia y de otras características propias de las empresas grandes y exitosas hacen que parezca más bien una compañía estancada o en decadencia. Cuando trataron de describir las características de la empresa, se encontraron en principio con observaciones contradictorias, incongruentes. La claridad vino cuando se dieron cuenta que estas contradicciones y paradojas eran centrales a la investigación. Como una empresa en transición de la era industrial a la era del conocimiento, plantean, Toyota asume que estas contradicciones no son anomalías a ser eliminadas sino que una forma de encontrar nuevos insights.
Esto es posible debido a prácticas de gestión únicas que crean y promueven un conjunto fascinante de contradicciones y paradojas al interior de la organización.
Identificaron seis fuerzas que tensionan la organización y que permiten que, unas contra otras, generen innovación continua y renovación constante.
- Moverse gradualmente, pero también dar grandes saltos
- Cultivar la frugalidad a la vez que gastar grandes sumas
- Operar eficientemente así como de manera redundante
- Cultivar la estabilidad y una actitud paranoica
- Respetar la jerarquía burocrática y permitir la libertad para disentir
- Mantener comunicaciones simplificadas y complejas

Este tipo de investigaciones sobre empresas exitosas deben ser tomadas con precaución, por ejemplo por el llamado “efecto halo”, más aun cuando los autores señalan que estas prácticas pueden ser aprendidas por cualquier empresa.
A pesar de ello, la investigación aporta evidencia relevante sobre complejidad de la organización de las empresas modernas. Esto es coherente con la postura del profesor chileno Juan Bravo, que en su tesis doctoral, señala que para gestionar exitosamente los procesos es necesario aceptar la complejidad, buscando primero entender lo que llama “armonía entre contrastes”, un orden de nivel superior, a veces incomprensible para el observador, que implica resolver contrastes dinámicos de manera armónica. Para comprender sistemas caóticos, es necesario salir del pensamiento dicotómico propio de una mirada mecanicista y propia de una era industrial, parar dar cabida a múltiples alternativas al mismo tiempo.

Bravo, J. (2005) Gestión de Procesos (con responsabilidad social). Evolución. Santiago. ISBN 9567604088. 398 pp.

Osono, E., Shimizu, N., Takeuch, H. (2008) Extreme Toyota: Radical Contradictions That Drive Success at the World's Best Manufacturer. Wiley & Sons. Chicester. ISBN 9780470267622. 320 pp.

Aprender a relacionarse con consultoras de recursos humanos

No existe, hasta donde conozco, un modelo de administración de consultoras de recursos humanos. Quienes deben seleccionar proveedores y mantener una relación con ellos, básicamente aprenden a partir de la práctica; un poco a ensayo y error y un poco tomando la experiencia de otros. La razón para todo esto es relativamente sencilla. En general los que se dedican a enseñar sobre gestión de recursos humanos son consultores o profesores, muchos de ellos nunca han conocido el mundo de las empresas desde dentro. Es natural entonces que tiendan a ver el fenómeno desde su perspectiva.

Por lo tanto, muchos de los que trabajan en organizaciones en posiciones relacionadas con gestión de personas se encuentran con que deben aprender a porrazos cuál es su rol como administradores de consultores; cómo seleccionarlos, cómo relacionarse con ellos, cómo definir los límites, acordar y controlar compromisos, etc.
Entre algunas de las tareas que un administrador debe realizar en este aspecto se puede nombrar:

· Diagnosticar el problema
- Desarrollar herramientas para realizar diagnósticos precisos de lo que está ocurriendo en la organización. Si la consultoría es la respuesta a un problema, con el diagnóstico nos aseguramos estar contestando la pregunta correcta
- Integrar el proyecto con el resto del sistema de recursos humanos y con la estrategia general de la empresa

· Definir el ámbito del proyecto
- Definir las bases de la licitación o los criterios que se utilizarán para evaluar las propuestas
- Determinar con cuales consultores se realizarán compras puntuales y con cuales se establecerán relaciones de largo plazo
- Generar un ambiente interno favorable para el proyecto, comprometiendo a interlocutores claves.

· Seleccionar la consultora
- Conocer el mercado de las consultoras; principales actores, áreas de experticia, valores de mercado
- Conocer técnicas de licitación
- Aplicar herramientas para evaluar metodología y calidad técnica
- Evaluar cada consultora en relación a su propuesta comercial, modelo de negocio; ventajas competitivas, diferenciación. Muchas veces debe hacer un juicio sobre la viabilidad de la consultora.
- Definir previamente variables que serán consideradas en la evaluación. Algunos de estos pueden ser;
§ Quienes son los consultores, socios o profesionales ligados
§ Grado de dependencia del know how de personas específicas
§ Tiempo de experiencia
§ Experiencia específica en los temas que comprende el proyecto ( es diferente haber realizado una tesis de magister o doctoral, haber ocupado posiciones de línea en organizaciones similares o haber ejecutado proyectos similares de consultoría en condiciones similares)
§ Certificaciones relevantes
§ Cuanto tiempo llevan en el campo
§ Cómo manejan sus propios recursos humanos (selección, entrenamiento, manejo del cambio)
- Averiguar referencias
- Negociar y establecer con claridad compromisos, estándares de ejecución, etc. Explicitar el nivel de confidencialidad de la información y el uso autorizado de ésta.
· Facilitar la inserción del consultor (hacer de puente)
- Conocer íntimamente la empresa, para poder transmitir información clave a la consultora que le permita avanzar rápidamente en su trabajo
- Clarificar roles en la relación con otras áreas, en especial con la alta administración. El contacto directo con los centros de poder en general es buscado por los consultores; por motivos comerciales y porque, en muchas ocasiones, los administradores se limitan a desempeñar tareas operativas que realmente no aportan valor al proyecto.
- Clarificar rol del consultor y de otras áreas de la empresa en la definición de nuevos proyectos.

· Verificar el avance y controlar la ejecución
- Mantener la relación a lo largo del tiempo
- Verificar el cumplimiento de los compromisos realizados por la organización (apoyo de otras áreas cliente, condiciones negociadas, cumplimiento de pago, tiempo de dedicación, apoyo de gerencia)
- Velar por el cumplimiento de contratos y/o acuerdos
- Administrar presupuesto asociado, en especial verificar si hay costos no considerados
- Filtrar propuestas comerciales, tanto las explícitas como las encubiertas. Diferenciar las que realmente aportan valor.
- Acordar eventuales modificaciones al proyecto original (objetivos, alcance, etc.) y anticipar su efecto en tiempo y costo

· Evaluar el resultado
- Utilizar mecanismos independientes al consultor para apreciar el impacto del proyecto
- Realizar cierre formal del proyecto con clientes clave y con la consultora para aclarar las bases de eventuales etapas siguientes

La ausencia de formación puede estar explicando fallas en los proyectos. Un inadecuado control de los mismos puede derivar en que éstos no cumplan sus objetivos o en que se logren con altos costos para la empresa y/o para el área que lo administra. Aun cuando los profesionales de recursos humanos concuerdan sobre la importancia de las personas, llama la atención que los procesos que utilizan para seleccionar intervenciones que las impactan directamente son, en ocasiones, rudimentarios o poco prolijos. Un programa de entrenamiento que considere estas variables podría resultar en un aporte novedoso para los profesionales del área.

Comunicacion en grandes empresas: las parcelas gozan de buena salud

¿En qué medida las organizaciones del siglo XXI, mediante la tecnología, han logrado romper las barreras de comunicación entre áreas? Las múltiples herramientas que nos permiten interactuar de manera casi instantánea con personas distantes geográficamente, en teoría pueden ayudar a romper el aislamiento de las personas en las organizaciones y, especialmente, a tender puentes entre áreas especializadas y separadas unas de las otras.
Es probable que poco de ello esté ocurriendo. Tres investigadores de Harvard publicaron en Julio un working paper titulado "Communication (and Coordination?) in a Modern, Complex Organization". En él, tratan de abrir lo que denominan como la “caja negra” de lo que sucede en términos comunicacionales en una gran empresa diversificada estructural, funcional, geográfica y estratégicamente. Para ello utilizaron más de 100 millones de correos electrónicos y más de 60 millones de citas y reuniones guardadas en los calendarios. Los profesores Adam Kleinbaum, Toby Stuart y Michael Tushman querían, específicamente, investigar en qué medida las interacciones entre los miembros eran influenciadas por la estructura y si ésta creaba algún tipo de límite organizacional, espacial y/o social. Toby Stuart, en una entrevista publicada en el portal de difusión de la Harvard Business School, señala la sorpresa que provocó en el equipo la escasez de interacciones que las personas tendían a tener con personas externas a su grupo o que no eran pares. En efecto, la estructura organizacional y la disposición espacial tiene un efecto importante en la cantidad de comunicación de las personas, de forma tal que muy poca comunicación ocurre fuera de la función organizacional, la unidad estratégica de negocios y la ubicación geográfica.
No es raro encontrar dentro de las organizaciones la demanda de mayor comunicación y coordinación entre áreas; las “parcelas” son difíciles de desarmar, aun en estos tiempos de correo electrónico y messenger. El artículo da pistas también de cómo algunas posiciones y tipos de personas tienden a traspasar los límites de la estructura y de la geografía; los resultados indicaron que, a lo menos en esta compañía, el personal de ventas y marketing, las mujeres y los ejecutivos altos e intermedios, tienden a actuar como puente entre áreas de la compañía.

Kleinbaum, A., Stuart, T., Tushman, M. (2008). Communication (and Coordination?) in a Modern, Complex Organization. HBS Working Paper 09-004. Bajado de internet el 30 de Septiembre de 2008 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/09-004.pdf

Porque los expertos en reclutamiento deben entender de marketing

Un 45% de los chilenos cree que la minería es el sector más atractivo para trabajar. No es de extrañar, considerando que tradicionalmente ha sido un área clave para el país y que pasa por un momento en el que sus productos se venden a precios nunca vistos. Según la encuesta realizada por el portal Trabajando, los últimos lugares son ocupados por el área de telecomunicaciones con un 10%, y el sector construcción/ inmobiliario, con un 6%. ¿Debiera preocupar estos datos a una empresa del área de telecomunicaciones o de la construcción?. No necesariamente, considerando que el foco de interés de estas empresas debiera estar no en el grupo total de postulantes, sino que en un segmento definido; constituido por aquellos técnicos y profesionales especialistas en los procesos de negocios relevantes para la industria en general y para la empresa en particular.
Durante los últimos años ha aumentado el interés por conocer las variables que afectan la conducta del postulante y los atributos que hacen que alguien que está buscando empleo considere a una empresa dentro de sus alternativas. En un ambiente en que no pocos predicen una sequía de talentos a nivel mundial, resulta imprescindible contar con herramientas que permitan contar con cierta ventaja sobre los competidores.
Aproximadamente desde el año 2000 se ha buscado inspiración en los estudios de marketing sobre el valor de las marcas y su impacto en la conducta del postulante. Diferentes estudios han demostrado la influencia que tiene la imagen de marca en los postulantes. Un graffiti fotografiado en Argentina en 2007 por The Black Azar es un excelente ejemplo de ello. Un cliente insatisfecho difícilmente podría pensar en postular a la empresa que le ha prestado un mal servicio.
El investigador Christopher Collins recientemente ha planteado que la familiaridad con el producto de la empresa que está reclutando afecta a lo menos a tres variables relacionadas con la intención y la decisión de postular. En un estudio realizado con datos de 456 postulantes, llegó a la conclusión de que la familiaridad con el empleador, la reputación de éste y la información disponible sobre el trabajo afectan cada una de ellas de manera independiente a la conducta de los candidatos. Sin embargo, el impacto de cada una de ellas está mediado por la familiaridad que el postulante tiene con el producto de la compañía. En el caso de los postulantes chilenos referidos por Trabajando, no sorprende el atractivo de la minería como industria empleadora, considerando la visibilidad de su producto, su importancia histórica para el país y el prestigio como empleadoras de muchas de las compañías que forman parte de ella, comenzando por Codelco, una de las pocas empresas chilenas de clase mundial.
Los expertos en reclutamiento podrían obtener provecho si se interesaran en las técnicas que se utilizan para evaluar la fortaleza de la marca y el conocimiento que hoy tienen los postulantes de los productos de la empresa. Es un campo prometedor desarrollar herramientas cuantitativas que, permitan conocer la imagen que los postulantes tienen de la empresa como empleador. Sería un primer paso para orientar mejor las decisiones de reclutamiento y selección sobre la base de información confiable y diferenciada para cada empresa.




Collins, C. (2007) The interactive effects of recruitment practices and product awareness on job seekers' employer knowledge and application behaviors. Journal of Applied Psychology 92(1):180-190. Disponible en http://psycnet.apa.org/index.cfm?fa=search.displayRecord&uid=2006-23339-013 y en
http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/articles/45 de (11 de Septiembre de 2008)

Not What, Not How, but Who? Western Companies Face a Worldwide Talent Crunch. Publicado el 22 de Septiembre en http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2056 (23 de Septiembre de 2008).