Talento: Las estrellas no brillan siempre igual

La industria de los head hunters se basa en la idea de que las capacidades de un profesional pueden ser utilizadas en diferentes puestos y organizaciones. Sin embargo, como saben quienes han estado ligados a procesos de selección de personas, el gran desempeño de un profesional estrella en una empresa no garantiza un resultado similar en una nueva posición.
Usualmente se han buscado en las personas y sus capacidades la razón para estas diferencias. El economista Gary Becker, ganador del Nobel en el año 1992 por su trabajo en lo que llamó capital humano, planteaba que había dos tipos de habilidades; las generales, que tienen valor potencial para más de un empleador, y las específicas a una compañía. Según Becker, el capital humano general aumenta la llamada portabilidad.
Según este enfoque, la portabilidad es un atributo de una persona, de un equipo o de una organización. Sin embargo, esa no es la única mirada posible. Los investigadores Boris Groysberg, Lex Sant y Robin Abrahams querían realizar un estudio que les permitiera diferenciar los efectos del talento en el desempeño. Para eso, buscaron un mercado laboral que contara con muchos ocupantes del mismo puesto, trabajando en posiciones comparables en muchas compañías. Necesitaban también que ese mercado fuera completamente transparente, es decir que el desempeño de los ocupantes fuera observable no sólo para su compañía, sino que también por las otras (y eventualmente por un observador externo). Así fue como llegaron a estudiar los traspasos en la liga nacional de fútbol americano.

Para sorpresa de los estudiosos, que publicaron en Octubre su reporte en el MIT Sloan Management Review, encontraron que la portabilidad también es un atributo de la posición o del puesto específico. En ese deporte, existen posiciones como los receptores de los pases, que deben correr según jugadas predefinidas para esquivar rivales y recibir el balón lanzado por el mariscal de campo. Por otra parte, existen los punteros, cuya función es patear el balón en diferentes momentos del partido, requiriendo para ello gran precisión en el tiempo y en la distancia. El estudio encontró que, una vez controlado el efecto de la edad, los receptores que se cambiaban de equipo empeoraban su desempeño en comparación con quienes no lo hacían. Ya sea en relación al número de pases recibidos, “touch downs” anotados o distancias recorridas, en todas las estadísticas el rendimiento de los jugadores que cambiaron de equipo disminuyó. Lo contrario sucedió con los punteros, para los cuales no hubo diferencias significativas en el desempeño de quienes habían sido transferidos comparado con quienes no se habían cambiado.

La explicación para lo anterior residiría en la naturaleza de cada una de las posiciones, en tanto presentan diferentes grados de portabilidad. Por una parte, los receptores para desempeñarse bien dependen en mayor medida de variables externas a sus habilidades personales. Es decir, el capital humano que está detrás de su desempeño es específico a la compañía o equipo. Los punteros, por su parte, son altamente portables, en tanto su desempeño no depende del capital humano específico de una compañía.


Las implicancias para la gestión estratégica de personas (y en especial para la industria del head hunting) son notables. Los autores plantean que el verdadero tema no es si el desempeño es portable o no, sino que cuánto de ese desempeño se puede transferir y en qué posiciones el desempeño es portable o no. La gestión del talento debiera trascender la dicotomía entre “fabricar” o “comprar”; más bien habría posiciones en las que es necesario fabricar, es decir aquellas que dependen del capital humano específico de la organización. O sea, aquellas altamente interdependientes del trabajo de otros, que implican el dominio de políticas internas, estructura y las necesidades del negocio. Otra lección para los gerentes es que es posible regular la portabilidad de un cargo.
Para decirlo de otra manera, si una organización quiere evitarse el problema de “sentirse rehén” de los caprichos de los ocupantes de un cargos estrella, debiera considerar minimizar la portabilidad de la posición. Esto se logra, por ejemplo, aumentando el trabajo colaborativo, rompiendo las parcelas y fomentando las tareas multifuncionales. Otro modo es crear o reforzar recursos para el trabajo que sean propios de la compañía como sistemas informáticos o bases de conocimiento únicas. Del mismo modo, el entregar entrenamiento y desarrollo que fomente un estilo de hacer las cosas que es propio de la compañía. Todo esto, con el fin último de comunicar que el éxito individual depende de las capacidades de la organización, sistemas y ambientes de trabajo. Un gerente que no es consciente de lo anterior podría estar generando, sin querer, las condiciones que en el futuro lo pueden convertir en un rehén de sus estrellas.

Finalmente, si bien los autores no lo plantean explícitamente, para la industria del head hunting el que haya posiciones cuyo desempeño es más portable tiene un impacto relevante. Incorporar el concepto de portabilidad del desempeño de ese cargo específico en esa industria particular, al momento de comenzar una búsqueda, podría ayudar a definir con más precisión las características a buscar en el mercado, a priorizar los candidatos y, eventualmente, a nivelar expectativas con las empresas cliente.



Groysberg, B.; Sant, L.; Abrahams, R. (2008) When ‘stars’ migrate, do they still perform like stars?. MIT Sloan Management Review 50 (1) Otoño. Versión electrónica. Recuperado de internet el 19 de Febrero de 2009 desde http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/files/pdfs/50112SxW.pdf

Pasos previos para diseñar experiencias laborales

Nuestras actitudes hacia el trabajo suelen ser complejas y ambivalentes; es una actividad que nos permite satisfacer nuestras necesidades pero, a cambio, nos demanda cierta renuncia a controlar nuestro tiempo y libertad. Utilizar el enfoque de que la gestión de recursos humanos implica, en realidad, diseñar experiencias laborales debiera asumir esa ambigüedad, en vez de combatirla. No fomentarla, creando trabajos innecesariamente hostiles, pero tampoco presumir ingenuamente que las personas van a enfrentar con alegría y compromiso su labor independiente de lo que suceda a su alrededor.
Así como un diseñador respeta al usuario del artefacto que crea, porque quiere que invierta su dinero en él, los diseñadores de experiencias laborales debiéramos considerar que los trabajadores están invirtiendo su tiempo y energía en las organizaciones para las que laboran. Como plantea el académico y consultor Thomas Davenport, ellos son los reales propietarios del capital humano, y controlan cuánto, cómo y dónde lo van a invertir (Davenport, 2006). Hasta ahora, mucho del enfoque tradicional de los “recursos humanos” asume, erróneamente, que la organización es la dueña del capital humano. Eso explica que muchos de nuestros sistemas no están pensados desde la perspectiva de las personas. Por ejemplo, la selección está pensada más como un proceso que provee de recursos a la organización, más que como una vía para brindar oportunidades de desarrollo a los más talentosos. Por este motivo, se suele dar más importancia a las etapas sucesivas de eliminación y a las diferentes herramientas que nos ayudan en el descarte, que a considerar que el verdadero protagonista del proceso es el postulante, sobre todo el postulante talentoso que queremos atraer. Si fuera así, prestaríamos más atención al modo cómo administramos la comunicación con ellos, el grado de información que compartimos y, en general, a la ética de nuestra relación con los postulantes.

Un real cambio de enfoque significaría asumir que, así como alguien que compra una moto Harley-Davison busca algo más que gastar su dinero en algo que lo transporte de un lugar a otro, la persona que trabaja sólo pondrá en movimiento sus habilidades y conocimientos si, a cambio de ellos, recibe a cambio algo valioso según su juicio subjetivo. Una experiencia laboral que, sumando y restando, justifique ese esfuerzo.

Adoptar el enfoque de diseño implica tomar algunas lecciones de esta disciplina y aplicarlas con criterio a la gestión de personas. Esto podría tener las siguientes derivaciones;

• Trabajar, al igual que comprar y usar un objeto creado por diseñadores, es una experiencia social compartida con otros. Nuestros diseños de trabajo deben considerar que gran parte de la experiencia deriva de la calidad de las interacciones que nuestros clientes tienen con otros (jefes, compañeros, sus propios clientes). Cuidando de esas interacciones cuidamos la calidad de la experiencia laboral.


• Conformar equipos eclécticos, no sólo expertos en Recursos Humanos y MBAs. Incluir diseñadores, etnógrafos, psicólogos sociales y estudiosos del comportamiento del consumidor que nos pueden dar miradas complementarias sobre lo que buscan quienes invierten su capital humano en una organización como la nuestra
  
• Comprender, empatizar con los diferentes tipos de inversores en capital humano (incluyendo a accionistas y ejecutivos), y orientar nuestros diseños a cumplir con sus necesidades, en especial con aquellas implícitas, con que no son capaces de manifestar de un modo claro. Esto implica conectarse con cada uno de ellos; directivos, gerentes, trabadores. Para ello debemos desarrollar la capacidad de reformular los insights de los clientes, comenzando por la comprensión de su propia cultura, para plantear soluciones elocuentes, decisivas.
  
• El diseño de un artefacto no está pensado sólo para brindar goce estético al usuario, sino que para cumplir con una función específica. Una experiencia laboral no está completa si sólo logra crear un ambiente satisfactorio para el que está en ella, sino que también debe productiva, en tanto da una respuesta a un problema real de rendimiento de uno o más procesos.
  
• Construir prototipos que, a través de iteraciones sucesivas, se perfeccionan continuamente. Esto implica quitarle, a las políticas o procedimientos, del carácter inamovible que a veces asumen, y aceptar que las soluciones suelen ser provisorias, no permanentes.


• Co-crear con la participación de los usuarios, experiencias que satisfacen sus necesidades (como señala C.K. Prahalad en “El futuro de la competencia”, la colaboración abierta con clientes, puede ser una de las claves para el éxito de las organizaciones en las próximas décadas)
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• Diseñar el flujo de trabajo completo, no un producto. Pensar en cada interacción del cliente, para construir una experiencia completa. Esto incluye espacio físico, mobiliario, herramientas, etc.
  
• Así como un computador cuenta con mecanismos de seguridad para evitar que el mal uso pueda provocar daños al usuario o a la información, aplicar el enfoque de diseño a la gestión organizacional significa realizar diseños tolerantes al error, es decir, que consideren que los usuarios pueden equivocarse (supervisores que lideran mal, personas que no responden a incentivos, etc.)

Davenport, T. (2006). Capital humano creando ventajas competitivas a través de las personas. Ediciones Deusto. Barcelona, España. ISBN 84-234-2390-5

Prahalad, C.K.; Ramaswamy, V. (2004) El futuro de la competencia. Editorial Gestión 2000. Barcelona, España. ISBN 84-808-8979-9

Gestionar Recursos Humanos es diseñar experiencias laborales para las personas

La revista inglesa Fast Company se pregunta en su número 130 si el diseño puede resolver problemas sociales, como la integración de adultos mayores. Esto, a propósito de las exitosas experiencias de una empresa de diseño llamada Participle, que con un enfoque integrador y multidisciplinario a la vez, ha contribuido a generar soluciones novedosas a proyectos como el tratamiento de enfermedades crónicas o el mejoramiento integral de una escuela secundaria.

Los “círculos” de adultos mayores, por ejemplo, son un experimento llevado a cabo en el sur de Londres, que permiten proveerles de ayuda práctica para el día a día así como los alientan a ayudarse mutuamente, intercambiando lecciones de cocina por capacitación en internet.

Este “negocio social”, como es definido por su fundadora Hillary Cottam, combina el conocimiento en terreno de la realidad social con la metodología de resolución de problemas del diseño. Sobre la base de una ardua investigación de campo, derivada de sus años como trabajadora social, Cottam y su equipo buscan comprender al usuario de sus sistemas, ayudándolos a articular sus problemas y a partir de ahí generar soluciones ingeniosas.

En un círculo como los implementados en Londres, tienen cabida personas como Liz Demontford, que al enviudar sufrió un remezón total en su vida. Su situación financiera era caótica, a la vez que no sabía qué hacer con su tiempo libre. Al ingresar al Peckham Circle, pudo ser asesorada financieramente y participar en un proyecto de jardinería, donde hizo nuevos amigos. Los círculos consideran también que los participantes puedan canjear mutuamente servicios. Liz, durante su permanencia, aprendió a utilizar una web cam para comunicarse con sus nietos y, lo más importante, pudo crear su propia red social y se esa manera sentirse interconectada.

Los proyectos de Participle tienen en común que abordan problemas para los cuales las instituciones sociales y los servicios públicos disponibles no están respondiendo adecuadamente. Al parecer, en cada vez más áreas la velocidad del cambio es mayor a la capacidad de respuesta que el enfoque tradicional ha sido capaz de entregar.

Mucho de esta aproximación podría ser aplicada en lo que podríamos llamar el “diseño de experiencias laborales”. El mundo del trabajo ha vivido (y sigue viviendo) rápidas transformaciones. Algunas de ellas se derivan de las presiones constantes que sufren las organizaciones por obtener resultados en entornos de competencia global, con lo que surgen procesos como la externalización y la subcontratación masiva. Los cambios demográficos han hecho que nuevas generaciones que se integran al mundo laboral tengan sus propias visiones sobre el significado del trabajo que colisionan con la mirada de sus jefes y empleadores. Finalmente, y a pesar de los progresos que la gestión de personas ha realizado en los últimos 25 años, aún existe un malestar por las limitaciones de este enfoque para que las contribuciones de las personas sean significativas y alineadas con las necesidades del negocio.

La gestión de recursos humanos puede ser reconceptualizada como el diseño de experiencias laborales que sean, a la vez, productivas y satisfactorias. Si viéramos a gerentes y a trabajadores como usuarios podríamos intentar un diálogo diferente con ellos, a partir de sus problemas habituales, expectativas y preocupaciones.
Tradicionalmente hemos pensado que nuestro punto de partida deben ser las metas de la organización cuando, finalmente, éstas no son sino el reflejo de los intereses de diferentes grupos de personas. Conjugar esos intereses para construir experiencias laborales que sean desafiantes, provechosas y productivas bien puede ser una nueva mirada para el problema de la vida de las personas en las organizaciones.


Rawsthorn, Alice (2008) Can Design Solve Social Problems?. Fast Company Versión electrónica. Publicado en internet el 13 de Octubre de 2008. Recuperado el 23 de Enero de 2009 desde http://www.fastcompany.com/magazine/130/mission-critical.html.

Tarjeta o pasaporte

Miguel es un joven ingeniero forestal que fue protagonista de una de las muchas historias de emprendimiento surgidas al alero de la economía “social de mercado”. Durante los años noventa, más allá de las tensiones políticas de la transición, si había algo que no estaba bajo mayor cuestionamiento era que el sistema económico debía ofrecer oportunidades lo más amplia posibles para que quienes estuvieran dispuestos a trabajar y asumir riesgos.
Era buen alumno, creativo y energético. Gracias a su iniciativa personal, logró convencer a la sucursal de una cadena de tiendas por departamento de que trabajaran juntos en su idea de una tarjeta de descuento juvenil. Con el tiempo la tarjeta, que se transformó en un mecanismo de fidelización de jóvenes clientes a través del endeudamiento, fue un éxito tal que llamó la atención de los ejecutivos centrales de la empresa. Miguel, a esas alturas de 25 años, recibió la oferta de implementar su idea en todo el país. Para eso, debía dejar su ciudad natal y trasladarse a Santiago. Una proeza para el hijo de un trabajador de ferrocarriles y de una dueña de casa.
En su nueva oficina, cerca de la plana mayor, Miguel disfruta de su nueva posición y tal como lo hiciera en el sur, logra que su proyecto sea completamente exitoso. Con el tiempo, es invitado a comer con otros ejecutivos de la empresa; “un día viernes, como a las ocho de la tarde”, recuerda Miguel en el libro Siútico, de Óscar Contardo. Ya en el lugar, y como es natural para personas que sólo habían interactuado en un ambiente laboral, la conversación los lleva a conocerse un poco más;

- ¿Miguel cuánto?...
- Caniuqueo
- ¿Cómo dijiste?
- Caniuqueo
- Yaa, déjate de huevear… Si sabemos que eres del sur, pero no por eso vas a ser indio


El autor de Siútico aclara que los relatos que aparecen en su libro están inspirados en hechos reales y “deformados para proteger a los inocentes”. Sin embargo, no por ser algo imprecisa la historia deja de ser creíble. Caniuqueo, o sea cual fuera su apellido real, había llegado de Temuco para desafiar el sentido común que no asociaba un cargo gerencial con su origen social y cultural.
En Chile tenemos una idea muy clara de la apariencia que debe tener el éxito. Por mucho tiempo nos hemos preciado de tener una de las economías más abiertas del mundo, sin embargo debemos aceptar que nuestra sociedad, mirada hacia el interior, dista mucho de tener la misma apertura. Y no es sólo la mirada hacia las llamadas etnias originarias. Nuestra idea del ejecutivo todavía está asociada a no sólo a poseer ciertas competencias y ambición, sino que también a aspectos como el colegio, el barrio y el apellido correctos.
La mayor parte del relato que hace el libro de Contardo se refiere a un Chile que ya no existe. Un país controlado por un número muy reducido de familias, que se conocían entre sí y dominaban la economía, política e iglesia. Luego de 200 años de independencia (y en especial después de 17 años de gobierno militar y otros tantos de democracia liberal), la sociedad es más compleja y las reglas cambiaron. Ya no importa tanto el origen como el dinero para pertenecer a ese segmento exclusivo heredero de la antigua aristocracia. El poder de consumo ha reemplazado mayoritariamente al linaje como medio de inserción entre los sectores más poderosos. Han emergido muchos nuevos ricos provenientes de otros barrios ciudades y culturas. También han surgido nuevos pobres entre las antiguas familias; no han faltado las hijas descocadas, los sobrinos dilapidadores o los malos negocios.
Sin embargo, si hay algo que se ha mantenido es la instalación de barreras no relacionadas con las capacidades personales para ingresar a determinados grupos y posiciones. Un estudio del Centro de Servicios Empresariales de la Universidad Central, mencionado por Contardo, dio a conocer en el año 2006 que para un 50% de los trabajadores encuestados el aspecto y origen familiar del postulante es más importante que la idoneidad profesional.
Puede que sea sólo un asunto de percepción, puede que denote una realidad. A lo menos indica una desconfianza de los procedimientos de selección que llevan a cabo las empresas en Chile. Y en eso la participación de los psicólogos debe ser relevante; diseñar procedimientos que aseguren que los más calificados sean elegidos, evitando que los procesos de selección sean algo un poco más que un trámite; un pseudo filtro que, bajo una apariencia técnica, fomenta o refuerza los estereotipos. No sólo sería un mal negocio para una profesión, enfocada en una tarea sin valor agregado, sino que para las organizaciones y para el país implicaría una pérdida de talentos como los de Miguel. En una época en que los argumentos abiertamente clasistas son mal vistos, los prejuicios y los estereotipos siguen existiendo, de manera más sutil y solapada, y es precisamente por eso que la tarea del psicólogo debe ser desenmascararlos y combatirlos.


Contador, Ó. (2007) Siútico. Arribismo, abajismo y vida social en Chile. Ediciones B. Santiago. Segunda Edición. 309 pp. ISBN 978 956 304 049 4

Obama establece sueldo ético para ejecutivos: Plan de rescate aterriza en la gestión de personas

El plan de ayuda con que el gobierno federal de Estados Unidos quiere aminorar los efectos de la crisis financiera está comenzando a mostrar su impacto en la gestión de recursos humanos. Luego de las numerosas críticas que recibieron las prácticas de compensación ejecutiva de las empresas que protagonizaron el debacle del 2008, durante Febrero se comunicó que las compañías beneficiadas con el paquete de asistencia no podrán pagarles a sus máximos ejecutivos más de US$500.000 al año. En respuesta a la polémica derivada del uso de stock options, se definió que las empresas podrán entregar acciones a estos ejecutivos, pero no podrán cobrarse hasta que el dinero estatal haya sido devuelto.

El anuncio fue realizado por el propio presidente Barack Obama, acompañado por el Secretario del Tesoro Timothy Geithner (el mismo que fue cuestionado por no haber pagado impuestos por un monto cercano a los U$34.000). Las medidas comunicadas son rigurosas, y buscan dar la señal de que el dinero de los impuestos estadounidenses no será utilizado para enriquecer a unos pocos en vez de estabilizar el sistema. Para ello, definen una especie de “sueldo ético” para ejecutivos.

De esta forma, el estado entra a reglar en un ámbito de gestión de las personas que comúnmente se deja a criterio de las empresas, todo esto en el contexto de una crisis. Más allá de eso, sin embargo, vale la pena preguntarse sobre las obligaciones en el ámbito de los recursos humanos que debieran cumplir las empresas que reciben algún tipo de subsidio o crédito estatal. A lo menos, debiera asegurarse que tales empresas cumplan con la normativa relativa a protección de los trabajadores. Estas exigencias podrían abarcar ámbitos como el pago de remuneraciones, cobertura de salud, ahorro previsional, la correcta utilización de la franquicia tributaria, prácticas contra las organizaciones sindicales y procedimientos apropiados de desvinculación. No sería aventurado incluir también procedimientos de selección que aseguren la igualdad de oportunidades o la aplicación de prácticas de compensación que eviten inequidades excesivas en los ingresos.

Meckler, L., Bauerlein, V., Roth, A. y Prada, P. (2009) Obama anuncia límites a los sueldos en las entidades que reciban ayuda federal. Artículo publicado en The Wall Street Journal, WSJ / Americas, versión online. 5 de Febrero, 12:05 A.M. Eastern Time. Re publicado en El Mercurio del 5 de Febrero, página B9.

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Nota: En Chile hay referencias de medidas bastante más radicales aplicadas a la gestión de personas en las empresas durante la crisis bancaria de 1982. Ésta implicó la intervención del sistema bancario como última alternativa para evitar el colapso de economía, todo esto por parte de un gobierno que intentaba realizar reformas neoliberales a la economía. La crisis dio origen a la llamada “deuda subordinada”, actualmente pagada por todas las instituciones herederas de las que existían a principios de los años 80, con la notable excepción del Banco de Chile, el que no terminará de pagar su deuda hasta bien entrado el siglo XXI. En la experiencia chilena no se consideró la limitación de sueldos, probablemente porque incluyó la designación de "interventores", una medida, bastante más radical (y, probablemente, posible sólo en el contexto del gobierno autoritario de la época).