Las tareas del profesional que quiere mantenerse empleable

Petersitzke y Hristozova (2006) plantean un interesante modelo con las tareas que debe realizar un profesional para potenciar su empleabilidad. Si bien está planteado pensando en la industria de la consultoría, resulta aplicable para casi cualquier industria basada en el conocimiento.

1. IdentidadEvaluar el estado actual
   - Pedir retroalimentación sobre el desempeño
   - Obtener guía de terceros confiables
   
   Definir y evaluar una dirección para desarrollarse
   - Objetivos profesionales
   - Habilidades y conocimiento
   - Fortalezas y debilidades


2. Autoorganización
   Obtener información sobre
   - Mercado de trabajo y secuencias de progresión profesional
   - Oportunidades de calificación dentro y fuera
   - Habilidades requeridas para los cargos de interés
   
   Desarrollar una estrategia de calificación
   - Definir objetivos de aprendizaje
   - Identificar hitos
   
   Darse tiempo para aprender
   - En el trabajo
   - Fuera del trabajo


3. Calificación
   Involucrarse en el aprendizaje: Nivel estratégico
   - Aprendizaje reactivo: Actualizarse con conocimientos y habilidades para mantener el nivel actual de desempeño
   - Aprendizaje preventivo: Expandir conocimientos y habilidades para adaptarse a cambios que ya están programados
   - Aprendizaje proactivo: Adquirir conocimientos y habilidades que pueden ser relevantes para el negocio
   - Independiente de necesidades del negocio: Adquirir áreas de experticia completamente nuevas
   
   Involucrarse en el aprendizaje: Nivel Operacional
   - Ampliación del cargo
   - Enriquecimiento del cargo
   - Rotación de puestos
   - Trabajo en proyectos
   - Entrenamiento fuera del trabajo


4. Autopromoción
   Mantener la visibilidad
   - Demostrar conocimientos y habilidades nuevas a la administración y a los pares
   - Informar a Recursos Humanos de las calificaciones obtenidas
   - Crear oportunidades para hacerse conocido en la organización
   
   Desarrollar redes dentro y fuera de la organización
   
   Compartir el conocimiento con personas de la organización y con otros de tu red

Petersitzke, M. y Hristozova, E. (2006) Managing Employability in the German Consultancy Industry. En Domsch, M. y Hristozova, E. (eds.). Human Resources Management in Consulting Firms. Springer Berlin Heidelberg. Alemania. ISBN 3-540-31137-8. 219 pp.

Se puede ser feliz con poco, pero es difícil ser infeliz a partir de cierto nivel de ingreso

El World Development Report, realizado por el Banco Mundial, entrega información muy valiosa sobre la percepción de bienestar y el poder de compra de las personas en todo el mundo. Por una parte, indica que los países de ciertas zonas geográfico – culturales tienden a agruparse en relación a una o dos de estas variables. Así, los países de América Latina tienden a ser relativamente homogéneos en cuanto a la percepción de bienestar, los de la ex Unión Soviética son más bien similares en cuanto al poder de compra, registrando grandes diferencias en el nivel de satisfacción con la vida. Finalmente, los países de Europa Occidental tienden a tener altos niveles de ingresos per cápita y altas tasas de felicidad.
El informe también entrega información interesante sobre la relación entre bienestar y el poder de compra de las personas. Por otra parte, muestra que los habitantes de países de ingresos relativamente bajos (con un PIB per cápita entre 4.000 y 5.000 dólares) pueden experimentar niveles muy dispares de satisfacción con la vida. En un extremo se sitúa Colombia, donde cerca el 85% de las personas se declara feliz o satisfecho con la vida, registrando un nivel de felicidad similar a Francia. En el otro, se encuentran países como Rusia, donde menos del 40% de la población hace una declaración similar.

Cuando se analizan los países de altos ingresos (sobre 17.000 dólares) se constata que, una vez superada esa barrera, ningún país registra tasas de bienestar que bajen del 80% de la población.
En otras palabras, a partir de cierto ingreso, es muy difícil que un porcentaje grande de la población esté insatisfecho con la vida. ¿Será posible extrapolar estos resultados al ámbito organizacional?. No hay evidencia que indique que algo similar puede manifestarse en relación al sueldo que recibe una persona, sin embargo bien vale hacerse la pregunta.

Inglehart, R. y Klingemann, H. (2003) Genes, Culture, Democracy, and Happiness en Diener, E. y Suh, E. (eds.); Culture and Subjective Well-Being (cap. 7). MIT Press. 365 págs. Recuperado desde http://www.wzb.eu/alt/iw/pdf/genecult.pdf el 7 de Agosto de 2009.

Pensamiento de diseño aplicado a la gestión de experiencias

Tim Brown, CEO de la innovadora consultora IDEO y cuyos diseños han ganado múltiples premios, ha planteado en Harvard Business Review su visión sobre cómo el “pensamiento de diseño” puede ser aplicado a la gestión. En él, enfatiza el carácter recursivo, redundante, sistémico y no lineal del proceso que ha llevado a su empresa a convertirse en un referente de innovación. Su enfoque resulta interesante para el estudio de las experiencias laborales en organizaciones por varios motivos:

• Asume la necesidad de desarrollar una comprensión profunda, generada en la observación directa, de lo que las personas necesitan en sus vidas
• Enfatiza la necesidad de realizar rondas sucesivas de ensayo y error cada vez más perfeccionadas, que incluyen la construcción de prototipos mejorados luego de cada ciclo y gracias al aprendizaje logrado en la implementación
• Expone que el rediseño de servicios no implica sólo revisar la experiencia de los usuarios, sino que debe incluir la de los trabajadores. Plantea el caso de Kaiser Permanente, red de servicios de salud que modificó su propuesta de servicios a través de la modificación de las interacciones del personal médico entre sí y con los pacientes
• Así como se ha planteado antes en este blog, destaca la necesidad de desarrollar un enfoque centrado en las personas, para lo cual plantea la necesidad de abordar los proyectos con equipos multidisciplinarios

Brown, T. (2008) Design thinking. Harvard Business Review 86(9) Junio: 84-92. ISSN 0717-9952

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Una secuencia alternativa es planteada por la Usability Professionals' Association en su sitio web http://www.upassoc.org/

Evaluaciones del desempeño de funcionarios públicos deberán ser difundidas

Daley (2004) sostiene que los sistemas de gestión del desempeño en la administración pública responden, en general, a dos tipos de objetivos; evaluativos o de desarrollo. Si bien ambos buscan registrar el progreso de una persona y mejorar la productividad del respectivo servicio, se diferencian en algunos aspectos importantes. Un foco evaluativo está basado en un modelo de autoridad basado en el control y permite establecer premios y castigos. Por su parte, un enfoque de desarrollo se centra en el potencial de las personas, antes que en el nivel actual de sus capacidades o conocimientos. Citando estudios al respecto, señala que ambos objetivos no pueden ser logrados en el mismo proceso. El 2 de Septiembre, el Consejo para la Transparencia ordenó la entrega de las calificaciones de todos los funcionarios de dos servicios en el período 2003 - 2008, acogiendo una solicitud presentada por Miguel Rojas Zúñiga. La petición había sido inicialmente denegada por ambas reparticiones, y sólo recurriendo al Consejo utilizando los mecanismos establecidos en la Ley N° 20.285 sobre acceso a la información pública ("Ley de Transparencia") consiguió la información. Este fallo tiene implicancias para la gestión de personas en empresas públicas, considerando que es extensivo a todos los servicios que componen la administración pública.
Tomando la dicotomía de Daley, el objetivo de esta medida es claramente evaluativo, y por primera vez extiende el ámbito del control hacia fuera de cada servicio, involucrando indirectamente a cada ciudadano en el proceso de gestión del desempeño. Cabe preguntarse cómo van a reaccionar las unidades que administran estos sistemas y cómo impactará su gestión, ante la posibilidad de que las calificaciones (y los sistemas en sí) estén disponibles para cualquier habitante del país.


Daley, D. (2004) Designing Effective Performance Appraisal Systems en Condrey, S. (ed.) Handbook of human resource management in government. John Wiley and Sons. ISBN 0787972584. 806 pp. Recuperado desde Google Books el 3 de Septiembre de 2009.

Rivas, S. “Consejo de Transparencia ordena a Fonasa y Vivienda entregar calificaciones de funcionarios”. El Mercurio, 3 de Septiembre de 2009. Página C2.