Capacitación: ¿Una industria de artesanos?

La oferta de la capacitación es realizada en Chile principalmente por micro y pequeñas empresas. El BID (2006) estima que, luego de la implementación de la norma de calidad NCh2728, entre 800 y 1000 organismos técnicos se disputan el mercado del entrenamiento financiado con franquicia tributaria.
Ninguno de estos actores alcanza porcentajes significativos de participación y, en general, los volúmenes de negocio tienden a ser pequeños. A juicio del BID, esto conspira para que se pueda desarrollar en Chile una industria de capacitación laboral que pueda responder adecuadamente a las necesidades de trabajadores y empresas.
Esta situación puede que no sea exclusiva del país. Recientemente, TEA-CEGOS, grupo español dedicado al entrenamiento ha decidido iniciar operaciones en Chile de la mano de Seminarium. En el lanzamiento, el Presidente del grupo, José Montes O'Connor indicó que, a su juicio, la capacitación es una industria de artesanos, donde predomina la imagen de un consultor “en una oficina preparando un powerpoint para un cliente”. En la visión de Montes, escasean los operadores internacionales y al interior de los países prevalece un gran número de operadores, pequeños y locales.
En el caso de Chile y según el BID, las empresas de capacitación (OTEC) tienen las mismas debilidades que tiene cualquier otra Pyme de otra industria;
Serias deficiencias en sus procesos de provisión de servicios, con poca capacidad para incorporar mejoras tecnológicas y recursos pedagógicos y metodológicos que permita hacer ofertas enfocadas a resultados
Falta de gestión empresarial para analizar negocios y necesidades de sus clientes como para articular alianzas que permitan agregar valor a sus ofertas
Por este motivo, el BID está co-financiando el proyecto Fortalecimiento de la Industria de la Capacitación laboral, que ejecuta Fundación Chile. Éste busca crear un modelo de transferencia de tecnologías de formación y de gestión para mejorar la calidad y la pertinencia de los productos y servicios ofrecidos por los OTECs. Una oportunidad para dar un paso adelante en la consolidación de la industria y de mejorar el aporte de la capacitación a los logros de las empresas.


Banco Interamericano de Desarrollo (2009) Memorando de Donantes CH-M1015. recuperado el 15 de Noviembre de 2009 desde http://www.iadb.org/projects/project.cfm?id=CH-M1015&lang=es

Montes O'Connor, J. (2009; 4 de Noviembre) Lanzamiento Seminarium Blended & e-learning. Seminarium Conference Center, Santiago.

Meta consultores

Durante los últimos años ha surgido la idea de que es posible desarrollar un modelo de negocios nuevo, derivado de la industria de la consultoría, que se posiciona como una interfase entre los clientes y los consultores, ayudando a los primeros en sus tratos con los segundos. La palabra “meta consultoría” al parecer fue planteada por primera vez, y en forma irónica, por los profesores holandeses Sorge y Witteloostuijn, sin embargo se ha beneficiado de una serie de elementos (Mohe, 2007);

• Falta de transparencia del mercado de la consultoría
• Falta de transparencia del escenario para la consultoría al interior de las organizaciones
• Alto porcentaje de consultorías fallidas (se estima entre 25 y 50%, algunos llegan hasta un 80%)

Entonces, mientras por un lado el alto número de proyectos que no se completan ha estimulado la creación de “consultores que ayudan a contratar consultores”, esta tendencia se ha visto acentuada por la falta de información sobre el mercado, la fragmentación de la información de los proyectos al interior de las empresas, la falta de registros y documentación, la escasa evaluación, poca claridad de costos y de la utilidad.

Según Mohe, los meta consultores cumplen con cuatro funciones;

• Proporcionan orientación y actúan como “broker” de consultores
• Realizan coaching a los proyectos y actúan como moderadores entre clientes y consultores
• Realizan contraloría de proyectos y asesoran a los clientes a realizar seguimiento en las fases de un proyecto de consultoría
• Observan y promueven la reflexión, actuando como observadores de segundo orden

Más allá de si es posible pensar que, en Chile, se desarrolle el modelo de meta-consultoría, hace falta contar con un actor que tenga una mirada independiente del accionar en un ámbito como la gestión de personas. En general, quien contrata a una consultora de recursos humanos tiene que aprender a porrazos cuál es su rol como administradores de consultores; cómo seleccionarlos, cómo relacionarse con ellos, cómo definir los límites, acordar y controlar compromisos, etc. Esto es extensible también a las empresas de capacitación, con todo el impacto que tiene la estructura artesanal de ese mercado en la calidad final del servicio (la próxima semana publicaré algo sobre esto).

Un actor como el mencionado podría contribuir a mejorar la eficiencia de la industria de la consultoría a través de lo que Pemer y Werr (2009) denominan la “profesionalización del cliente”, y adicionalmente, en el ámbito de la gestión de personas, ayudaría a generar información independiente de prácticas que funcionan, mejoras eventuales, desafiar tabúes, etc.

Mohe, M. (2007) Meta-Consulting: Idea, Functions and Limitations of a New Business Model in the Consulting Market. Presentación para el taller sobre “Innovative Capabilities and the Role of Consultants in the Information Economy” ZEW. Mannheim, Alemania (Noviembre 19 y 20). Recuperado el 15 de Noviembre desde ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/workshop/VW_Workshop/Paper%20&%20Abstracts/Mohe_Paper.pdf


Pemer, F. y Werr, A. (2009). Professionalizing the Use of Management Consulting Services. An investigation into structures and procedures for the use of MC services in Swedish organizations. Ponencia presentada en la Third International Conference of the Management Consulting Division of the Academy of Management. Recuperado el 15 de Noviembre desde http://www.iff.ac.at/oe/full_papers/Pemer%20Frida_Werr%20Andreas.pdf

Calculando el valor presente de cada persona

Si las personas son el capital más importante para las empresas; si son el activo principal y fuente de ventajas competitivas, ¿porqué no hay mediciones sistemáticas de su valor? ¿Porqué las empresas, en general, no tienen mecanismos para ver si el valor del capital humano aumenta o disminuye año tras año?. Hall (2008) hace estas provocadoras preguntas en las primeras páginas del libro “The new human capital strategy”, y hacen pensar sobre si, realmente, la metáfora del capital es la más indicada para referirse al aporte que las personas realizan a las organizaciones. Si alegamos que el recurso humano es un activo, pero no lo tratamos como tal, el discurso comienza a parecer más palabrería y demagogia que un argumento derivado de un análisis serio.
Hall plantea en su libro un enfoque, que él llama Human Capital Management, con el que espera dar una respuesta para abordar de manera sistemática la creación de valor y de ventajas competitivas a través de las personas. Desde otra área del management podría venir una respuesta alternativa.
En los últimos años, en el marketing se ha desarrollado con mucha fuerza el concepto de “valor presente del cliente”. Este enfoque plantea que es posible aplicar principios financieros como los flujos de caja y las tasas de descuento, a la evaluación de un cliente en particular. La teoría financiera ve las empresas como un conjunto de activos que generan flujos de caja, y reconoce que el trabajo gerencial más importante es desarrollar y ejecutar estrategias que gestionen esos activos de manera tal que los flujos crezcan continuamente (Hansotia, 2004). Si los flujos de caja provienen de los clientes, éstos se constituyen en el activo más importante, y así como se puede valorizar una empresa en función de los flujos netos, ajustados por el costo del capital, es posible estimar el valor monetario que un cliente tiene para la compañía.
Según esta perspectiva, el valor presente de un cliente indica el flujo de las ganancias que éste genera a lo largo de su relación con la empresa. Para calcularlo, es necesario sumar el margen de contribución del cliente en el período de tiempo en que está activo, ajustándolo por una tasa de descuento equivalente al costo del capital. El Valor Presente Neto (customer lifetime value) respondería entonces a la siguiente función;



En la ecuación, mt es el margen de contribución en un período de tiempo t, i es la tasa de descuento y n es el período total durante el cual el cliente está activo (Gupta y Lehmann, 2003).
Este indicador permite calcular también el valor a largo plazo de todos los clientes de una compañía. El Valor de la Cartera de Clientes (customer equity), que es la suma del valor de todos los clientes individuales, es una manera de valorizar la empresa; métrica que es más estable y relevante que la capitalización de mercado o las medidas de ganancias por acción (Bauer, Hammerschmidt y Braehler, 2003).
Adicionalmente, permite tomar decisiones de marketing a nivel estratégico y táctico (Kumar, Ramani y Bohling, 2004), en todas las fases del ciclo de relación con los clientes; adquisición, desarrollo y retención (Hansotia, 2004). De esta forma, se pueden concentrar los recursos en aquellos clientes más valiosos para la compañía, es decir, aquellos que generarán más valor durante su relación con la empresa.
Un enfoque similar sería tremendamente beneficioso para la gestión de personas. Si tuviéramos una medida del valor de cada persona que trabaja en una organización, derivada de su aporte financiero a los resultados de la compañía, muchas de las decisiones de asignación de recursos serían mucho más simples, fáciles de sustentar y de evaluar en su efectividad. Desarrollar un modo de cuantificar el valor presente de los recursos humanos podría ser un avance mayor para la estudio de las personas en las organizaciones.


Bauer, H.; Hammerschmidt, M. y Braehler, M. (2003) The customer lifetime value concept and its contribution to corporate valuation. Yearbook of Marketing and Consumer Research; Vol.1: 47-67

Gupta, S. y Lehmann, D. (2003) Customers as assets. Journal of Interactive Marketin; Vol. 17 (1):9-24

Hall, B. (2008) The new human capital strategy. AMACOM. ISBN 081440927X. 256 págs.

Hansotia, B. (2004) Company activities for managing customer equity. Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management; Vol. 11(4): 319-332

Kumar, V; Ramani, G. y Bohling, T. Customer lifetime value approaches and best practice applications. Journal of Interactive Marketing; Vol. 18 (3):60-72

Sobrevivencia de las empresas: El tamaño importa

Mientras más grande es una empresa es menor la posibilidad de que muera en el mediano plazo. Un estudio realizado en Chile que incluyó los años 1999 – 2006, llegó a la conclusión de que un 15% de las grandes empresas muere a los siete años (Benavente y Külzer, 2008). El porcentaje aumenta progresivamente mientras menor es el tamaño de la empresa, llegando a un 47,3% de mortalidad para las microempresas.
La investigación usó como base la información del Servicio de Impuestos Internos y quería complementar un estudio realizado cinco años antes (Crespi, 2003). La asignación de las empresas a cada estrato se realizó de acuerdo al volumen de ventas.
A diferencia de otros, el estudio aporta una visión dinámica de la evolución de las empresas. Así es como entrega datos reales sobre el hecho de que la sobrevivencia de una empresa no se limita a no desaparecer, sino que incluye la posibilidad de crecer o de disminuir de tamaño.
Indica, por ejemplo, que cerca de un 25% de las grandes empresas, en un período de 7 años, decrece de tamaño o queda inactiva. También señala que las micro y pequeñas empresas tienden a permanecer como tales en el período (si es que no desaparecen). Finalmente, un 15% de las empresas medianas se convirtieron en grandes empresas, un 19% desapareció y cerca de un 30% disminuyó de tamaño o no registró actividad comercial.

Benavente, J. & Külzer, C. (2008) Creación y destrucción de empresas en Chile. Estudios de Economía 35(2): 215-239. Versión On-line. ISSN 0718-5286. Recuperado el 1° de Noviembre de 2009 desde http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-52862008000200006&lng=es&nrm=i&tlng=es

Benavente, J. M. (2008). Dinámica Empresarial 1999-2006. Santiago. FUNDES/ Ministerio de Economía. Recuperado el 1 de Noviembre de 2009 desde http://www.fundes.org/publicaciones/Documents/Dinamica-chile.pdf

Contratos colectivos de las empresas podrían ser conocidos públicamente

No da lo mismo trabajar en una empresa o en otra. El tamaño de la empresa y el sector económico, por ejemplo, están relacionados con variables relevantes para los trabajadores;

• Las pequeñas y medianas empresas tienden a tener menores sueldos (Instituto Nacional de Estadísticas, 2006)
• Las pequeñas y medianas empresas quiebran más que las grandes empresas (Superintendencia de Quiebras, 2008)
• También se sabe que el sector económico de la empresa influye en el sueldo al que pueden acceder quienes trabajan en ella

Sin embargo, hasta ahora la posibilidad de comparar uno a uno los beneficios de los contratos colectivos estaba más bien limitada a eventuales estudios ofrecidos por empresas consultoras. Eso podría cambiar, considerando dos decisiones del Consejo para la Transparencia que han obligado a la Dirección del Trabajo a entregar información sobre los informes de fiscalización relacionados con multas cursadas por ese servicio, que hasta ahora eran considerados como “reservados” (Amparos A41-09 y A53-09). En uno de ellos, tales informes incluyen los contratos colectivos de la empresa en cuestión.
De esta forma, estaría disponible para consulta de los trabajadores los beneficios, acuerdos de aumentos de sueldo, bonos, prestaciones médicas que las empresas acuerdan con los sindicatos. Esta posibilidad ha sido recibida con aprensiones por parte de algunos especialistas, consistente con las críticas que recibió la difusión del bono de término de conflicto de la minera Escondida. Si bien aún queda por definir cuál es el alcance efectivo que tendrá esta medida (uno de los requirentes estaba pidiendo información sobre multas cursadas a su propia empresa), podría abrirse un interesante posibilidad para analizar mitos sobre el mercado laboral en Chile y aumentar su transparencia.





Instituto Nacional de Estadísticas (2006) Primera Encuesta Anual de las Pequeñas y Medianas Empresas. Chile. Recuperado el 31 de Octubre de 2009 desde http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/estadisticas_economicas/pymes/pdf/resultadospyme.pdf
Ramírez, C. (2008, enero 26) Gerentes de telecomunicaciones y seguros son los mejor pagados en Chile. El Mercurio, pp. B8. Recuperado el 30 de Octubre de 2009 desde http://diario.elmercurio.cl/detalle/index.asp?id={f55a918c-0b3e-465b-b1ca-71118f7bbf53}
Serrano, B. (2009, Octubre 31) Medida obliga a la D. del Trabajo a entregar información reservada. El Mercurio, pp. B8. Recuperado el 31 de Octubre de 2009 desde http://diario.elmercurio.com/2009/10/31/economia_y_negocios/economia_y_negocios/noticias/F20E1931-C1FC-4AE9-B4C6-2998526D9F7F.htm?id=%7bF20E1931-C1FC-4AE9-B4C6-2998526D9F7F%7d
Superintendencia de Quiebras (2008). Estudio relacionado con empresas de menor tamaño. Recuperado el 31 de Octubre de 2009 desde http://www.squiebras.cl/images/stories/estudios_PYME/informe.pdf
Vial, F. y Rojas, M. (2009, Octubre 14) Escondida paga $14 millones a trabajadores para evitar negociar una semana antes de elecciones. El Mercurio, pp. B8. Recuperado el 30 de Octubre de 2009 desde http://diario.elmercurio.cl/detalle/index.asp?id=%7b5be3a3be-cffa-465e-9f2a-482a2a8ff9f3%7d