Un vistazo al trabajo dentro de Facebook

Un interesante ejemplo sobre cómo es trabajar en Facebook se puede ver en un video preparado por Time, a propósito del nombramiento de Mark Zuckerberg como persona del año 2010. Algunos elementos interesantes que se pueden apreciar;

• Los "scrum", reuniones diarias donde diseñadores, product managers y programadores trabajan todos juntos compartiendo información
• La informalidad y, sorprendentemente, el silencio que se respira en la sede de Palo Alto
• La preocupación permanente por reaccionar en función de cómo los usuarios usan los productos

 

Auge y decadencia de la gestión de personal

Google acaba de lanzar Ngram Viewer, una nueva herramienta que permite analizar textos de una manera tal que puede mostrar cuántas veces y cuándo ha sido incluida una palabra en un libro.  De esta forma, se puede rastrear la importancia relativa de un concepto en algún momento del tiempo y la evolución que ha tenido en un período en especial. Por ejemplo, el tremendo boom que significó el desarrollo de la reingeniería y la gestión de calidad durante los años 90 queda reflejado en el siguiente gráfico:

Si incorporamos algunos conceptos claves de la gestión de personas se pueden apreciar tendencias similares; si incluimos "personnel", "human resources" y "human capital", podemos ver varios fenómenos interesantes. Primero, que cualquier concepto de gestión de personas ha tenido más presencia en la literatura que las modas de gestión de los 90 ya mencionadas. También se puede ver que las menciones sobre "personnel", luego de un peak en los años 70, están desde entonces en una caída importante. Sin embargo, los conceptos relacionados y más modernos, que supuestamente podrían reemplazarlo, aun no logran una tasa importante de menciones.

Más que amor a la ciencia

Los rusos Andre Geim y Konstantin Novoselov son los nuevos premios Nobel de Física. La Fundación Nobel tomó su decisión considerando los trabajos de ambos profesores que condujeron a la aislación del grafeno, una sustancia que, por sus propiedades, está resultando clave en el desarrollo de la nanotecnología (es 100 veces más resistente que el acero y tiene un átomo de espesor).
El diario inglés Telegrah aporta información adicional sobre las condiciones en las cuales este descubrimiento fue realizado. Al contrario de lo que podría pensarse, las investigaciones que condujeron a un logro que está impactando a industrias de miles de millones de dólares no se generaron en el contexto de proyectos financiados por grandes corporaciones, ni siquiera de becas o fondos universitarios.

El secreto está en lo que Geim y Novoselov llaman “experimentos del viernes en la tarde”; es decir, proyectos que no tienen financiamiento, por los cuales ninguna revista espera un artículo, pero que simplemente atrajeron su curiosidad. A sugerencia de Geim, era práctica del laboratorio dedicar el 10 por ciento del tiempo a experimentos que probablemente no iban a proporcionar resultados pero si lo hacían podían conducir a hallazgos sorprendentes. Uno de los más famosos fue que lograron crear un campo magnético que les permitió hacer levitar una rana viva, y que hizo merecedor a Geim del Ig Nobel, el premio a lo curioso, inusual o derechamente bizarro en el campo de la investigación científica.



Otro de los resultados de los experimentos de los viernes fueron los hallazgos iniciales que culminaron con el Nobel de Física. En otras palabras, se ganaron el premio científico más importante por un trabajo que nadie les había solicitado y que fue realizado de manera no oficial y sin financiamiento. Comportamientos éstos difícilmente pueden ser explicados utilizando la visión del ser humano como alguien que se comporta de acuerdo a las zanahorias y a los garrotes que se encuentra en el camino. Pareciera ser que las personas como trabajadores no sólo buscamos maximizar la utilidad, sino que también buscamos un sentido, un propósito en las actividades que emprendemos.


Los investigadores Brent Rosso, Kathryn Dekas y Amy Wrzesniewski (2010) han publicado recientemente una exhaustiva revisión de lo que se sabe sobre nuestra búsqueda de sentido en el trabajo. Integrando lo que, hasta ahora, han sido caminos paralelos provenientes de diferentes disciplinas, proponen un modelo que plantea dos grandes dimensiones que parecen ser las fundamentales para la creación y mantenimiento de un trabajo significativo. Por una parte, plantean la llamada dimensión agencia - comunión, que da cuenta de nuestra necesidad de demostrar que somos capaces de actuar en el mundo y de nuestra búsqueda de contacto, comunicación e involucramiento con otros. La segunda dimensión que plantean es la llamada sí mismo – otros, señalando que las percepciones de sentido sobre el trabajo pueden variar fundamentalmente basadas en si la acción es dirigida hacia sí mismo o hacia otros. Es decir, si bien nosotros en tanto individuos somos una fuente de significación para el trabajo, la relación e interacción con otros influye profundamente en el sentido en el trabajo; específicamente, los pares, líderes, grupos y comunidades y, finalmente, la familia.

La minuciosa revisión que Rosso, Dekas y Wrzesniewski realizan de nuestra permanente búsqueda de un significado trascendente a nuestro trabajo en el mundo bien nos pueden ayudar a comprender que los sorprendentes hallazgos de los físicos rusos son mucho más que amor a la ciencia.


Rosso, B., Dekas, J., y Wrzesniewski, A. (2010) On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in Organizational Behavior 30:91-127. Recuperado el 13 de Diciembre de 2010 desde http://sitemaker.umich.edu/brent.rosso/files/rosso_dekas_wrzesniewski_rob_2010_-_on_the_meaning_of_work.pdf

La fuerza de las utilidades

Desde mediados de los noventa, la administración de las compensaciones ha renovado el lugar clave que casi siempre ha tenido entre las prácticas de recursos humanos. En esos años, cuando los primeros estudios en gestión estratégica de personas intentaban desentrañar los misterios de la “caja negra”, diferentes hallazgos comenzaron a llamar la atención sobre la repetida asociación entre el desempeño corporativo y el uso de bonos, incentivos y otras técnicas de remuneración (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Ichniowski et al., 1997; MacDuffie, 1995).

Con el tiempo esa asociación se ha visto fortalecida por diferentes investigaciones en prácticamente todo el mundo y en empresas de diferente tamaño. Dos diferentes meta análisis publicados en los últimos cinco años (Combs et al., 2006 y Subramony, 2009) han destacado la relación entre incentivos basados en el desempeño grupal, por una parte, y el logro de resultados operativos y financieros superiores, por otra. En estos estudios, lo que se entiende por incentivos grupales comúnmente se refiere al uso de mecanismos de distribución de las utilidades de la empresa, la participación en la propiedad directa y el uso de stock options o similares.
En Chile, no existen estudios públicos y periódicos sobre qué proporción de empresas tiene a los trabajadores participando de la propiedad, sin embargo por el modo como es tratado el tema por la prensa y las empresas que asesoran en compensaciones, todo indica que es una herramienta que no es masiva y que más bien es reservada para las posiciones ejecutivas más altas, cuando mucho.
Algo similar ocurre con la distribución de las ganancias obtenidas. Si bien desde 1924 existe la obligación legal de que las empresas repartan parte de las utilidades líquidas anuales, la ley considera una modalidad en la cual la empresa puede incluirlas dentro del sueldo mensual, en cuotas iguales y con un monto tope por persona equivalente a 4,75 sueldos mínimos mensuales. Según la Fundación Sol (2009), el 87,7% de las empresas utiliza esta alternativa, confundiendo de esa manera la repartición de utilidades con el sueldo mensual.
Esto trae una serie de consecuencias negativas, a los ojos de los hallazgos de la gestión estratégica de personas;

• Un premio que era variable se vuelve fijo, perdiendo su efecto de reforzamiento de la conducta y disminuyendo la probabilidad de que se repita en el tiempo
• No se logra el alineamiento de los intereses de los accionistas con los trabajadores. Como el sueldo depende de estar contratado, los trabajadores tienen el estímulo para mantenerse como tales, pero no para contribuir a los intereses superiores o de largo plazo de la empresa. Más aún, la administración ya no tiene la necesidad de informar sobre la marcha global de la compañía, por lo que los trabajadores bien podrían estar en sus puestos sin saber si la empresa está siendo exitosa o si se encamina al despeñadero.

Ambos efectos vuelven más difícil que el comportamiento productivo de los trabajadores se mantenga en el tiempo, evitan que el esfuerzo se oriente hacia el logro de los objetivos corporativos y reduce la posibilidad de que las personas se comprometan con altos niveles de desempeño. Adicionalmente y desde una perspectiva nacional, la Fundación Sol plantea que este mecanismo de gratificaciones sirve poco para disminuir la brecha de ingresos que existe en el país.

Si la competitividad de un país pasa por que sus empresas logren niveles superiores de excelencia y si la distribución de la riqueza pasa por una adecuada relación entre sueldos y productividad, se hace urgente una actualización al sistema de gratificaciones legales, que está cerca de cumplir 90 años y ya no cumple con su objetivo redistributivo ni está en línea con lo que sabemos hoy sobre el desempeño de las organizaciones.

Combs, J.; Liu, Y.; Hall, A. y Ketchen, D. (2006) How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology 59 (3):501–528. Recuperado desde http://www.winningworkplaces.org/library/research/PersonnelPsych.pdf  el 19 de Febrero de 2009

Durán, G. (2009) Antecedentes del Sistema de Gratificaciones en Chile y Recomendaciones de Política. Cuaderno de Investigación N°13. Fundación Sol. Recuperado el 2 de Diciembre de 2010 desde http://www.fundacionsol.cl/wp-content/uploads/2010/09/Cuaderno_132.pdf

Subramony, M. (2009) A meta-analytic investigation of the relationship between HRM bundles and firm performance. Human Resource Management 48 (5): 745–768

El secreto de la motivación según Pink

David Pink lleva casi diez años escribiendo sobre el mundo del trabajo. Su último libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us ha logrado el estatus de best seller difundiendo una mirada sobre la motivación humana que reduce la importancia de las motivaciones extrínsecas para generar conducta motivada. Según su planteamiento, por años le hemos dado demasiada importancia a los bonos, incentivos y a la lógica del garrote y la zanahoria.
Hasta ahí, nada especialmente nuevo para quienes están familiarizados con las múltiples investigaciones sobre satisfacción en el trabajo. Lo realmente nuevo es que Pink logra sistematizar lo que, a su juicio, son los elementos fundamentales que conducen a mayor satisfacción y a un mejor desempeño:

• Autonomía: deseo de dirigirnos por nosotros mismos, que aumenta el compromiso
• Maestría: necesidad de ser mejores en algo, y que ver nuestros avances en un dominio es un nos proceso que resulta satisfactorio en sí
• Propósito: el sentimiento de realizar una contribución relevante, trascendente

Al igual que otros autores como Malcom Gladwell o Daniel Goleman, el verdadero valor de libros como Drive no es realizar revoluciones paradigmáticas en la ciencia. Su aporte es lograr sistematizar diferentes investigaciones, agruparlas en un todo coherente y proporcionar un relato que resulta atractivo para la difusión del conocimiento. Aun con el riesgo de sobresimplificar, vale la pena revisarlo.

Ejecutivo de Recursos Humanos muere en enfrentamiento con trabajadores en la India

Jodinger Sing era un ejecutivo de recursos humanos que trabajaba para Allied Nippon una empresa indio-japonesa que fabrica partes de automóviles para marcas como Suzuki, Honda, Volvo, Mitsubishi y Jamaha.
El domingo 14, durante un altercado con trabajadores de la empresa, fue golpeado junto al presidente, vice presidente y otro gerente del área de recursos humanos. El resultado, Sing falleció a causa de las heridas recibidas. Nueva personas fueron detenidas por su participación en el incidente. Las versiones son dispares sobre qué pasó. The Times of India señala que el factor desencadenante fue cuando representantes de la compañía realizaron disparos al aire. AsiaOne News señala que los ejecutivos se habrían encontrado almorzando cuando fueron atacados.

En la India, a lo menos en la zona de Sahibabad, no es la primera vez que un ejecutivo resulta muerto en medio de problemas laborales. En Chile, la situación es bastante diferente. Luego de un peak a comienzos de los años 70, reflejo de la tensa situación social y política del pais, la violencia en las empresas a causa de conflictos laborales se ha reducido drásticamente. Una notable excepción fueron las protestas de los contratistas de Codelco cuando se discutía la ley de externalización y que, de todas maneras, no involucró violencia contra las personas y, paradójicamente, fue protagonizada por trabajadores que no eran de la empresa minera pero querían ser tratados como tales.

Una mirada alternativa a las generaciones X e Y

Peter Capelli duda que haya algo sustantivo detrás de las ultra publicitadas diferencias generacionales en el mundo del trabajo. En su columna mensual de la revista Human Resource Executive, el académico y consultor indica varias razones que hacen pensar que las ideas relacionadas con las llamadas generaciones X, Y y baby boomers son conceptualmente más bien frágiles y que no cuentan con suficiente rigor en su construcción ni evidencia sustantiva.
Llama la atencion, señala, que todas las fuentes que indican que las nuevas generaciones tienen caracteristicas radicalmente distintas a las anteriores son consultores, y que cuando estas ideas se han puesto a prueba con investigaciones sistematicas e independientes, las conclusiones no han apoyado a los defensores de las diferencias entre los Xs, los Ys y los "millenials". De hecho, más que indicar un efecto atribuibles a la cohorte, señalan un efecto de edad. Es decir, los jóvenes serían, por ejemplo, más preocupados de sí mismos no porque pertenecen a una generación especial, sino que simplemente porque son jóvenes y, como dice el refrán, ese es un mal que se pasa con la edad.
Si el llamado de Capelli es correcto, bien podriamos estar en frente de un nuevo ejemplo de un pseudo descubrimiento validado más por la intuición que por los porfiados datos.

¿Aumenta la brecha entre sueldos altos y bajos?

Según el estudio Total Remuneration Survey 2010 de la consultora Mercer, los sueldos de los ejecutivos chilenos aumentaron un 10% entre los años 2009-2010. Con esto, y por quinto año consecutivo, quedamos como los segundos mejor pagados en Latinoamérica, después de Brasil y por sobre México. Este importante incremento podría indicar un aumento en la brecha salarial,  ya que según el INE, el índice real de remuneraciones creció sólo un 2% entre Enero y Julio de 2010. Según la OECD, las amplias diferencias en las remuneraciones es uno de los componentes principales que explican las grandes desigualdades de ingresos presentes en Chile.
Hace más de un año, The Guardian reportó que la crisis mundial había aumentado la brecha de sueldos en Inglaterra. Por su parte, el New York Times, en su editorial del primero de Septiembre de 2010, daba por sentado que lo mismo estaba ocurriendo en Estados Unidos. Esto último, planteando su apoyo a una reforma legal en estudio que obliga a las empresas a informar la proporción existente entre el sueldo de los ejecutivos principales con el de un trabajador promedio.

El sueldo del gatopardo

A un año de aplicación de la ley N° 20.348, que establece el principio de igualdad de salarios entre ambos sexos, pareciera que hasta ahora no se han generado los focos de conflicto anunciados en algunos círculos cercanos al mundo empresarial ni se ha afectado la contratación de mujeres. De acuerdo a un reportaje de El Mercurio, en el período sólo se han realizado cinco denuncias ante la Dirección del Trabajo. Dos de ellas corresponden a trabajadores del sector privado, y en ambos casos el fallo favoreció a la empresa. En el sector público, los tres casos también han beneficiado al empleador, el Estado.

Esta casi inexistencia de demandas y la apabullante derrota que han sufrido los denunciantes no se condice con el hecho de que la brecha salarial entre hombres y mujeres se ha mantenido prácticamente igual en estos doce meses de aplicación, de acuerdo al mismo artículo. Todo esto mientras tanto, en Estados Unidos, la brecha se acorta a pesar de la crisis económica.
Es decir, hasta ahora la ley sobre equidad de salarios fue una de esas batallas que se libraron para que todo siga como está, como se señalara en la novela “El gatopardo” de Giuseppe Tomasi di Lampedusa. Ahora, si el problema de la inequidad sigue igual ¿porqué no hay más denuncias y porqué las demandas no tienen éxito?. Una opción es que el problema esté en la ley, y que por deficiencias en su redacción, tal como está no permite resolver el problema. En el artículo se mencionan algunas posibilidades planteadas por expertos;

• La norma señala que la demanda debe ser realizada por el trabajador afectado, y no puede ser representado por un tercero como el sindicato (o un colegio profesional). Esto probablemente desestimula la realización de denuncias por el temor a represalias.
• La ley permite que los empleadores puedan pagar sueldos desiguales para el mismo cargo, considerando algunos criterios que pueden estar muy afectados por la subjetividad.

Otra opción es que haya dificultades para que las personas puedan reconocer cuando su situación salarial es discriminatoria. Para que esto suceda, el afectado debiera poder comparar su desempeño y su sueldo con sus compañeros. Este supuesto es muy aventurado, considerando lo que sabemos del trabajo en Chile.

Por una parte, hay indicios fuertes que señalan que la información sobre remuneraciones suele ser tratada de manera confidencial en las empresas y es muy raro que las personas tengan información formal y por escrito de sus sueldos, menos aún de sus compañeros (Rodríguez, 2010). Nuestra cultura, lejana a la transparencia, no ayudaría a que las personas reconozcan parte importante el problema; el que nada sabe nada teme.

Cuando consideramos la segunda parte del supuesto, la posibilidad de comparar desempeños también presenta dificultades prácticas. Sobre todo considerando que esta comparación debiera realizarse sobre la base de mediciones imparciales, ecuánimes y afectadas lo menos posible por juicios subjetivos. Al respecto, no hay evidencia públicamente disponible que permita suponer que el registro y control del desempeño individual sea una práctica utilizada masivamente por las empresas. Tampoco hay registros que indiquen que los instrumentos actualmente utilizados sean diseñados para minimizar los sesgos y potenciar la objetividad, y menos si la información comparativa está disponible para los trabajadores. Lo más probable es que no, y que ello explique en parte que, a pesar de que sabemos que hay un problema de discriminación en los salarios cuando analizamos el país, fallamos al momento de reconocer si una situación puntual es abusiva o arbitraria. Una ley de equidad se basa en que la información esté disponible y pueda ser analizada por todos. Mientras no podamos hacerlo, probablemente sigamos cambiando cosas para que todo siga igual.



Morello, C., Keating, D. (2010) En Estados Unidos se acorta la brecha entre los sueldos de hombres y mujeres. El Mercurio, Página A10 (16 de octubre). Recuperado el 24 de Octubre, 2010 desde el sitio http://www.mercurio.cl/

Obregón, P. (2010) A un año de su promulgación, la ley de igualdad salarial tiene nulo efecto. El Mercurio, Página B6 (24 de Octubre). Recuperado el 24 de Octubre, 2010 desde el sitio diario.elmercurio.com

Reyes, V.; Troncoso, J. y Chomalí, M. (2009) Expertos advierten que igualdad salarial podría afectar contratación de mujeres. El Mercurio, Página B2 (3 de Junio). Recuperado el 24 de Octubre, 2010 desde el sitio http://www.mer.cl/

Rodríguez, J. (2010) Employment Relations in Chile: Evidence of HRM Practices. Relations industrielles/Industrial Relations (RI/IR). En proceso de publicación. Recuperado el 19 de Agosto, 2010, desde http://strathprints.strath.ac.uk/15628/ (University of Strathclyde Institutional Repository)

Control de gestión y transparencia interna

Un estudio realizado por la Universidad del Desarrollo y la consultora Inteligencia de Negocios mostró que las compañías chilenas que se transan en bolsa entregan menos información a los inversionistas que la media de firmas extranjeras. En un artículo publicado por Economía y Negocios, de El Mercurio, los autores esbozaron algunas hipótesis;

• falta de incentivos
• cultura chilena de no querer trasparentar todo, basado en supuestos riesgos
• regulaciones en Chile obligan a informar a la autoridad, y no a los accionistas o al público

Todas estas hipótesis asumen que la información existe al interior de las empresas y que éstas sistemáticamente la recopilan. Si es que son ciertas, al interior de las organizaicones chilenas existirían una serie de barreras y filtros internos que determinan qué es lo que se debe (o no se debe) informar a los dueños. Se podría hablar de cierto secretismo dentro de las organizaciones chilenas, tolerado por las regulaciones sobre fiscalización gubernamental. Es interesante extrapolar estos datos pensando en las comunicaciones internas en las organizaciones. Si las empresas comunican poco a sus dueños sobre la marcha de la empresa, ¿qué se puede esperar de sus trabajadores, en especial en las empresas que no se transan en bolsa?.

¿Qué opinan los chilenos de su trabajo?

Para una disciplina que supuestamente se centra en las personas, la gestión de recursos humanos en Chile no tiene la práctica sistemática de conocer lo que realmente esperan los chilenos de sus ambientes laborales. Por eso es tan relevante recopilar información de diferentes fuentes que nos ayuden a hacernos una idea de cómo las personas viven la experiencia de trabajar ya que podría dar luces sobre los avances y los vacíos de nuestra labor.

La encuesta CEP N°11, publicada en el año 2000, entrega bastante información que, analizada desde la perspectiva de recursos humanos podría mejorar nuestra comprensión.

• Insatisfacción con remuneraciones

Un 67% de los encuestados cree que su remuneración no es justa considerando sus habilidades y esfuerzo. Más de la mitad de ellos cree que lo que gana es mucho menos de lo que es justo. Este porcentaje sorprende, sin embargo no es completo, ya que de los restantes, casi la mitad dice que no ha trabajado nunca. Considerando esto, tenemos que aproximadamente un 78,8% creen que su remuneración no es justa, y que un 41,2% de los que trabajan creen que su remuneración es mucho menos de lo que es justo.

• Quién debe ganar más

Otro dato interesante para la gestión de personas en organizaciones tiene relación con las variables que los encuestados consideran relevantes para determinar el sueldo. Para ello señalaron la importancia de siete factores planteados por quienes diseñaron el instrumento.

Como se ve, las respuestas no tienen una gran dispersión ya que en cada uno de los factores hay más de dos tercios de respuestas que lo consideran esencial o muy importante. Sin embargo, aún así hay ciertas líneas que pueden ser interesantes de destacar.

Primero, que el nivel de responsabilidad y el número de años parecen ser los criterios más ampliamente aceptados, seguidos de cerca por lo bien que la persona realiza las tareas y, sorprendentemente, lo que se necesita para mantener a una familia. Sorprendentemente porque no suele ser un factor reconocido explícitamente en la mayoría de las políticas de remuneraciones. Como se ha mencionado, el salario mínimo suele ser un referente importante para las empresas al definir sueldos, tanto en los trabajos formales como para los informales. De alguna manera, las empresas han delegado al estado la responsabilidad de definir qué es lo aceptable como ingreso.

• Quién debiera ganar más que yo

Los encuestados respondieron también en qué situaciones consideraban correcto que una persona ganara más sueldo que él, a igual trabajo y rendimiento.

Un resultado interesante es que ninguno de los criterios presentados por los investigadores parece generar unanimidad; de hecho lo criterios más aceptados para definir las remuneraciones no alcanzan a los dos tercios del total.

Lo segundo que llama la atención es que los criterios más aceptados tienen relación con el tiempo que una persona ha utilizado en una actividad, ya sea estudiando o trabajando en el mismo lugar. El resto de los criterios son claramente impopulares, en especial aquellos relacionados con pagar más a una persona sólo por su género. Pudiera ser, a igual trabajo y rendimiento, pocas razones parecen justificadas para que alguien tenga mejor sueldo que yo.

El estudio en sí tiene algunas observaciones metodológicas menores; mientras las personas indican que un obrero calificado debiera tener un sueldo de un poco más de 277 M$, señalan que un obrero no calificado debiera tener un sueldo de más de 900 M$; todo esto, probablemente debido a la distribución de las preguntas. Del mismo modo, las alternativas cerradas de las preguntas sobre definición de remuneraciones al parecer no capturan apropiadamente las creencias de las personas y posiblemente requieran el complemento de otros estudios.

El estudio, más allá de estas observaciones, ilumina ciertas partes de lo que los trabajadores piensan sobre cómo son tratados. Sin duda queda mucho por averiguar y, cualquiera sea lo que se descubra, los profesionales de recursos humanos no debieran aparecer indiferentes a las expectativas de las personas sobre su gestión.





Centro de Estudios Públicos (2000) Estudio Nacional de Opinión Pública nº 11. Marzo - abril 2000. Tema especial: Desigualdad de ingresos. Serie Documentos de trabajo. Recuperado el 2 de Octubre de 2010 desde http://www.cepchile.cl/dms/lang_1/cat_443_pag_3.html

¿Quién necesita a Recursos Humanos? II

Hay evidencia que indica que las empresas cada vez más están utilizando áreas de recursos humanos en Chile (Pérez, 2008). Sin embargo eso no necesariamente significa que la batalla esté ganada y que el avance sea igual de parejo en organizaciones de todos los tamaños o que la realidad sea la misma en el ámbito privado que el público. Por ejemplo, Méndez (2009) ha planteado la ausencia de políticas de recursos humanos en aspectos claves de la reforma de la salud, como por ejemplo la falta de definición de lineamientos específicos que ayuden en la implementación de la misma.

Uno de las pocas publicaciones disponibles sobre la realidad en Chile es el estudio que realizaran Carlos Salazar, Brenda Cancino y César Delgado (2003) en la octava región. Consultando más de doscientas empresas representativas de la zona de Chillán, trataron de conocer la percepción que se tenía de la gestión de recursos humanos en la comuna. Uno de los resultados interesantes del estudio es que le preguntaron a las empresas si tenían o no tenían unidades de recursos y si creían que eran necesarias, clasificando las empresas por su tamaño según lo que señala el Código del Trabajo. Los resultados están en el siguiente cuadro;

Lo primero que llama la atención es algo que la literatura señala con cierta frecuencia; las micro y pequeñas empresas prácticamente no cuentan con áreas dedicadas a la gestión de personas, y las funciones básicas de este ámbito las realiza el dueño de la empresa. A partir de las empresas medianas, entendidas como aquellas en las que trabajan 50 o más personas, es una práctica presente en poco menos de la mitad de las empresas. En las grandes empresas, es decir aquellas que tienen más de 200 trabajadores, es más frecuente aún, llegando a un poco más del 70% del total.

Otro resultado interesante es que la gran mayoría de las PYMES creen que no es necesario un departamento de Recursos Humanos, considerando su tamaño. Podríamos suponer que el volumen de trabajo asociado a pocas personas contratadas no justifica un área especialista... o podríamos pensar que desconfían de lo que pueda aportar.

Un indicio en esta última dirección es que entre las empresas grandes un 42,9% también considera que Recursos Humanos no es necesario. Si consideramos que sólo un 28% de las grandes empresas no poseen este tipo de áreas, la única conclusión posible es que un porcentaje nada despreciable (un 20% para ser precisos) de las empresas que sí tienen departamentos dedicados a la gestión de personas creen que éstos no son necesarios.

Más allá de si es extrapolable o no al resto del país (muchas de las empresas son sucursales de compañías centradas en Santiago), los números debieran llamar la atención de los que nos dedicamos a la gestión de personas acerca de cómo se percibe nuestro trabajo y cómo estamos respondiendo a las necesidades de las compañías.



Méndez, C. (2009) Los recursos humanos de salud en Chile: el desafío pendiente de la reforma. Revista Panamericana de Salud Pública / Pan American Journal of Public Health. 26(3):276–80. Recuperado el 27 de Septiembre 2010 desde http://www.scielosp.org/pdf/rpsp/v26n3/12.pdf

Pérez, G. (2008) Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno. Asian Journal of Latin American Studies 21(1): 65-95

Salazar, C., Cancino, B. & Delgado, C. (2003) Análisis del rol del área de Recursos Humanos en micros, pequeñas, medianas y grandes empresas de Chillán. Revista Theoria (Universidad del Bío Bío) Vol. 12: 87-95. Recuperado el 27 de Septiembre, 2010 desde http://redalyc.uaemex.mx/pdf/299/29901208.pdf.

¿Quién necesita a Recursos Humanos? I

More FM es una cadena de radios de Nueva Zelanda. Está dirigida al público menor de cuarenta años, al que le ofrece música pop y programas con una fuerte orientación hacia las comunidades locales donde se escucha.

En el año 2005, la cadena fue elegida como el mejor lugar para trabajar en su categoría, reconociendo su liderazgo y ejemplo en cuatro áreas

• Valores definidos que entregan una visión clara del futuro
• Sentido de comunidad que genera pertenencia y optimismo
• Estrategias de desarrollo que ayudan a las personas a crecer no sólo en lo profesional sino que como personas
• Una cultura de alto desempeño

Adicionalmente, More FM es una empresa muy exitosa en lo comercial y con una fuerte presencia en el país. Trabajar en empresas como éstas, exitosas y que son reconocidos como buenos empleadores, es un sueño para los que se dedican a los recursos humanos. El problema es que, si un especialista en personas quisiera postular a un cargo en More no tendría un cupo que llenar, ya que no existe formalmente un área de Recursos Humanos o similar. Eso no significa que no existan actividades centradas en las personas, de hecho hay programas de mentoring, inducción, capacitación, programas de equilibrio entre la vida personal y trabajo, etc.

Larry Summerville, Gerente General en el tiempo en que la empresa fue premiada, explica en una entrevista titulada “Who needs Human Resources?” la lógica de esta opción; gestionar personas es una función demasiado importante como para entregársela a un departamento. De hecho, señala

Creo que los ejecutivos somos remunerados – y bien remunerados – para administrar personas. Si no pueden manejar personas, particularmente en la industria de medios donde todo tiene que ver con personas, entonces no debieran ser ejecutivos.

More FM es una anomalía dentro de las empresas, porque pertenece a un pequeño grupo de compañías reconocidas por sus excelentes prácticas como empleadores que han decidido que no necesitan contratar a los profesionales que supuestamente son especialistas en ello. Podría decirse que, en el caso de esta cadena neozelandesa, parte de esta opción tiene que ver con el tamaño de la empresa, ya que tiene 42 trabajadores. Sin embargo, AES Corporation, miembro del ranking Standar & Poors 500 desde 1996, funcionó por casi dos décadas como una gran multinacional en el rubro de la energía sin áreas centralizadas de recursos humanos. En el proceso fue tomado como caso de negocios en Harvard y en Georgetown.

Es todo un golpe al orgullo para quienes nos ganamos la vida trabajando en áreas especializadas en la gestión de personas, saber que hay empresas que no nos necesitan para ser exitosas y reconocidas como buenos empleadores. Sin embargo, conviene echar una mirada más cercana a estas compañías para ver cómo lo hacen y ver qué podemos aprender de ellas, porque podría ser que, en más de un caso, los que más necesitan la existencia de un área de recursos humanos seamos los que trabajamos en ella.

Trabajar en Chile a los ojos de la OECD

Si queremos conocer la realidad de lo que significa trabajar en Chile, hay varias fuentes posibles de información. Una de ellas es la comparación con otros países, ya sea cercanos geográficamente o similares en alguna característica a Chile.

Recientemente, la OECD ha incorporado a Chile como miembro y, en el contexto de ese proceso, publicó un reporte llamado Reviews of Labour Market and Social Policies: Chile 2009, que contiene información valiosa para todos quienes tienen interés en el mercado de trabajo. Si bien el documento tiene un leve énfasis en el desarrollo de políticas públicas, desde la perspectiva de la gestión de personas tiene datos que llaman la atención y permiten definir algunas ideas sobre lo que podría ser el impacto de las empresas en las condiciones laborales que se viven en Chile.

Algunas de las conclusiones más importantes del documento pueden ser observados en la traducción que realizó el Ministerio del Trabajo y Previsión Social.

• La utilización de la fuerza de trabajo aún es baja. Aunque ha aumentado la participación de la fuerza de trabajo femenina, todavía es baja en comparación con los hombres y con el promedio de la OECD. Lo mismo sucede con el empleo juvenil, lo que es acentuado por un débil proceso de transición del colegio al trabajo.
• Todavía hay altas tasas de informalidad. En 2006, aproximadamente un quinto de los chilenos empleados no tenía un contrato de trabajo. Muchos de los trabajadores independientes (un 20% del total) debieran ser considerados dentro del empleo informal, ya que sólo un 22% de ellos paga imposiciones de seguridad social. Como contrapunto, hay que reconocer que las tasas de empleo formal han aumentado en Chile en un 45% en el período 2001-2009 (CEPAL, 2010)
• Los empleos que se crean en Chile son, a menudo, de baja productividad, baja remuneración y malas condiciones de trabajo. De hecho, la informalidad es más común en el segmento de baja productividad del mercado laboral.
• La gran desigualdad en los ingresos están fuertemente vinculadas a las desigualdades de salarios, que a su vez, se relaciona con la gran segmentación que persiste en el mercado laboral entre trabajadores informales y formales. En estos últimos, además, el auge de la subcontratación y las EST han generado una nueva segmentación entre quienes tienen un contrato regular y quienes poseen contratos atípicos; con empleos más precarios, sin oportunidad de organizarse y con poca o ninguna capacitación.
• Para mejorar el equilibrio entre seguridad en el empleo y flexibilidad del mercado, es necesario revisar la alta indemnización por despido, que incentiva a no formalizar las relaciones de empleo, se aplica a una porción reducida de la fuerza de trabajo y sólo en algunos casos y por lo tanto no protegen contra largos períodos de desempleo.
• Las relaciones laborales en Chile son generalmente confrontacionales y marcadas por la desconfianza. Hay una limitada cobertura de los sindicatos (cercana al 11%) y un débil e impredecible aplicación de las regulaciones laborales.
• El salario mínimo ha aumentado sustancialmente y actualmente es cerca del 45% del sueldo promedio, en comparación con el 40% promedio de la OECD. Sin embargo, hay evidencia que indica que ha contribuido al desempleo. Su nivel influye tanto en el sector formal como en el informal, actuando como un indicador de pago en los empleos informales. De esta forma, el aumento del sueldo mínimo implica que las personas con menores salarios pueden recibir mejores ingresos, pero sus perspectivas de empleo pueden disminuir tanto en el sector formal como informal.

Comparada con los países de la OECD, la realidad laboral de Chile está lejos de ser un ejemplo. No sería justo culpar al cómo se desempeña la gestión de recursos humanos en Chile como el principal responsable de este estado del empleo. Esto, considerando que estar contratado en una empresa que realiza formalmente gestión de personas probablemente es una excepción. Sin embargo, los que practican la disciplina tampoco debieran sentirse ajenos al mejoramiento que el país necesita, considerando el nuevo marco de comparación que representa la OECD. Si es cierto que durante los próximos años el estado tendrá mucho que hacer en este ámbito, también lo es para los profesionales de recursos humanos.



CEPAL (2010) Estudio económico de América Latina y el Caribe 2009-2010. Documento Informativo CEPAL. Recuperado el 4 de Octubre, 2010 desde http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/3/40253/2010-485-EEE-Lanzamiento_WEB-2.pdf

OECD (2009) OECD Reviews of Labour Market and Social Policies: Chile 2009. Serie OECD Reviews of Labour Market and Social Policies. OECD Publishing. París. ISBN 9789264060609

Las caras de la sinergia

Rodrigo Osorio ha realizado gran parte de su carrera en el negocio eléctrico. Actualmente, como gerente general de Eléctrica Santiago, tiene la responsabilidad de dirigir una empresa que es parte de uno de los grupos más importantes en la industria de la energía en Chile. Probablemente durante su formación como ingeniero o en alguna actividad de capacitación a la que le ha tocado asistir, conoció por primera vez la palabra que, con el tiempo, le daría una popularidad poco común para un ejecutivo. Porque como “Don Rorro”, Rodrigo ha podido compatibilizar una carrera gerencial con las giras y recitales de un rockstar chileno, en su grupo Sinergia.

Si bien no es un concepto originario de los recursos humanos, la idea de que “el todo es más que la suma de las partes” es una de las metáforas más frecuentemente invocadas en la gestión de personas. De comprensión intuitiva (“2+2=5”), con novedad en su planteamiento y con un halo de “cuestionar el paradigma de lo establecido”, el concepto de sinergia cumple con varios de los requisitos como seducir y atraer a intelectuales y practicantes de la disciplina. Hoy es un elemento central en los planteamientos dentro de la gestión estratégica de recursos humanos que hablan de la necesidad de integración horizontal y vertical de las prácticas.

Uno de los artículos más leídos en recursos humanos en el año es del profesor Clint Chadwick (2010). Actualmente en el número 2 del ranking de ScienceDirect, es particularmente meritorio porque aborda el concepto de sinergia en los sistemas de recursos humanos tratando de ver más allá de lo evidente. En especial, cuestiona el supuesto de que todos entendemos lo mismo cuando hablamos de sinergia y trata de precisar.

Uno de los problemas de la sinergia como concepto, es que a veces se recurre a argumentos tautológicos para definirla. Esto sucede, por ejemplo, cuando se dice que la sinergia ocurre cuando ocurren resultados sinergísticos. Esto, plantea el autor, puede ser un recurso aceptable cuando no hay una comprensión cabal del fenómeno, pero no nos dice nada acerca de cómo funciona en la práctica. Chadwick revisa el estado del concepto, afirma que es necesaria una mayor precisión teórica y metodológica para abordarlo, y propone que se pueden identificar tres enfoques distintos sobre la sinergia.

• Superposiciones virtuosas (enfoque de integración): Las prácticas de HR se refuerzan mutuamente de manera tal que sus interacciones son las principales determinantes de la efectividad del sistema. El grado en el cual se las prácticas interrelacionadas funcionan en conjunto tienen una importancia mucho mayor que el efecto aislado de las prácticas individuales. Los reforzamientos para la conducta pueden venir de diferentes fuentes, de forma tal que las prácticas generan redundancias que alinean el comportamiento discrecional de los trabajadores
• Efectos independientes (enfoque independiente): Los efectos de las prácticas son principalmente derivados del accionar individual de cada uno de ellas. En estricto rigor, este enfoque no asume que 2+2 son cinco, sino que trata de asegurar que 2+2 no sean menos que 4. Enfatiza, por lo tanto, la optimización por separado de cada práctica y el rol de un agente central en la gestión de personas es evitar las redundancias
• Complementariedad eficiente (enfoque configuracional): Enfatiza tanto la optimización individual como la integración. Una configuración adecuada puede resolver la aparente contradicción entre la interrelación de las prácticas y especialización. Las prácticas son alineadas unas con otras para capturar efectos de interacción deseados (complementariedad). El factor más importante que modera el impacto de una práctica específica son las otras prácticas. La organización central debe fomentar interacciones benéficas, la especialización de las prácticas individuales y reducir la redundancia.

De cada uno de estos enfoques se operacionalizan de diferente manera en diferentes metodologías y análisis estadístico.

Los planteamientos de Chadwick sobre la sinergia en los sistemas de recursos humanos permiten pasar de la metáfora conveniente a un desarrollo conceptual útil. También reafirman cuán importante es, para la efectividad de los sistemas, que existan gerentes como Rodrigo y, en especial, refuerzan la necesidad de ejecutivos de personas que entiendan que parte importante de su trabajo es asegurar la sinergia entre las prácticas de gestión de personas, fomentando las interacciones benéficas y evitando tanto la especialización extrema como la redundancia.

Chadwick, C. (2010) Theoretic insights on the nature of performance synergies in human resource systems: Toward greater precision. Human Resource Management Review 20: 85–10

Si la gestión de recursos humanos causara mejor desempeño

Uno de los principios fundamentales de la ciencia es el de causalidad. Establecer una relación de causalidad es un aspecto central de la filosofía de la ciencia. Cook y Campbell (1979), basados en el trabajo del filósofo John Stuart Mill, proponen tres criterios para realizar una inferencia de causalidad; variación conjunta entre el efecto y lo que se presume podría ser su causa, la precedencia temporal de la causa y el descarte de explicaciones alternativas de la posible relación causa – efecto.

Aplicar esos criterios para establecer la supuesta relación causal entre sistemas de recursos humanos y desempeño organizacional ha sido una preocupación de parte importante de los investigadores dedicados a la gestión estratégica de recursos humanos. Y abordarla sistemáticamente requiere una sofisticación metodológica que supera la realización de estudios que indiquen altas correlaciones entre prácticas de personas con resultados de negocios, porque éstas pueden indicar causalidad mutua o que una tercera variable cause la varianza conjunta.

El destacado profesor Patrick Wright, de la Universidad de Cornell, y sus colegas (2005) han señalado que los diferentes diseños utilizados para analizar la relación RH – desempeño son de cuatro tipos:

• Post-predictivos: Usualmente recogen información de las prácticas a través de un cuestionario que también pregunta por el desempeño de la unidad en el pasado (uno o más años).
• Contemporáneos: Miden la gestión de personas en un año calendario, y luego utiliza las medidas de desempeño obtenidas al final de ese año, incluyendo en ocasiones indicadores previos y posteriores a la medición de prácticas de recursos humanos
• Retrospectivos: Preguntan por prácticas medidas en el pasado y, entonces, utilizan mediciones del desempeño actual o posterior.
• Predictivos: Realizan mediciones de prácticas actuales y luego utilizan sólo mediciones de desempeño posterior.

Dada la facilidad de uso, la mayoría de los estudios analizados por Wright y su equipo (50 de 70) utilizan diseños post-predictivos. La misma tendencia fue encontrada en una revisión más reciente de los estudios realizados en China (Wright et al., 2010). Adicionalmente, mucha de la información sobre desempeño organizacional utiliza datos perceptuales, no medidas cuantitativas de negocio. 

El problema de los diseños post-predictivos es que difícilmente permiten cumplir con los tres criterios para afirmar que existe una relación causal, ya que no descartan la causalidad inversa ni establecen con claridad la precedencia entre las prácticas de gestión de personas y el desempeño de las organizaciones. Mientras las investigaciones sigan prefiriendo este tipo de diseños va a ser difícil establecer con claridad si la dichosa relación causal existe y cómo funciona, por ejemplo, cuánto se demoran en afectar la implementación efectiva de las prácticas en los resultados o si este efecto se mantiene o decae con el tiempo.

Cook, D. & Campbell, D. (1979) Quasi-experimentation. New York: Holt Rinehart.

Kim, S., Wright P. & Su, Z. (2010) Human resource management and firm performance in China: A critical review. Asia Pacific Journal of Human Resources 48(1): 58–85

Wright, P., Gardner, T., Moynihan, L. & Allen, M. (2005) The relationship between HR practices and firm performance: Examining causal order. Personnel Psychology 58(2): 409–46.

Lo que podemos aprender de China

China es un gran foco de interés mundial. Su gran tamaño y su creciente importancia económica, todo esto junto a las particularidades de su sistema político, han atraído la atención de empresarios, intelectuales y de gran parte de población.

En el ámbito de los recursos humanos, recientemente el investigador estadounidense Patrick Wright, junto a sus colegas Sunghoon Kim y Zhongxing Su, han publicado un artículo que resume 16 años de estudios en e que exploran la relación entre gestión de recursos humanos y desempeño organizacional en China. Los principales hallazgos de estos autores se pueden resumir en lo siguiente;

• El estudio de la gestión estratégica de recursos humanos en China tiene un importante nivel de desarrollo, y se ha focalizado más en confirmar o modificar el conocimiento desarrollado en la disciplina que en investigar las particularidades del contexto chino
• Relacionado con lo anterior, se ha encontrado evidencia que la utilización de los sistemas de trabajo de mejores prácticas (HPWS) tiene impactos positivos en el desempeño de las organizaciones en China, a pesar de las diferencias culturales con el contexto en el cual dichos sistemas fueron planteados originalmente. En otras palabras, en una economía en transición y con cultura colectivista, los estudios tienden a apoyar la hipótesis universalista o de mejores prácticas.
• Se ha encontrado evidencia que apoya la idea de que la relación entre HPWS y el desempeño está mediada por la estrategia. Específicamente, se ha encontrado que el impacto de las HPWS es mayor en compañías orientadas a segmentos de mercado más altos y aquellas orientadas a una mayor flexibilidad productiva.
• Los estudios han mostrado una serie de variables propias del contexto chino que moderan la relación entre sistemas de recursos humanos y el desempeño;
• origen de la propiedad (menor impacto en empresas controladas por el estado o con propiedad colectiva)
• nivel de autonomía gerencial (mayor impacto en empresas con más autonomía para contratar y despedir)
• dinamismo del ambiente (un ambiente dinámico, con grandes cambios socioeconómicos como China debilita el impacto de las HPWS y la utilización de mercados internos de trabajo).

Las investigaciones en China han contribuido al debate internacional sobre el impacto de la gestión de personas en los resultados que obtienen las organizaciones. Para capitalizar estos hallazgos en el ámbito chileno y latinoamericano, es importante considerar, a lo menos, los siguientes aspectos;

• Si las diferencias culturales de occidente con China no tienen un efecto mayor en el impacto de las mejores prácticas en el desempeño corporativo, es plausible esperar algo similar en el contexto chileno y latinoamericano, lo que finalmente se traduce en un argumento relevante para fomentar la aplicación de estos sistemas en países como Chile.
• Independiente de lo anterior, se hace urgente la realización de estudios con muestras chilenas o latinoamericanas, ya que es posible que las diferencias culturales sí estén afectando en términos de variables mediadoras que pueden ampliar o reducir el impacto de dichos sistemas.

Kim, S., Wright P. & Su, Z. (2010) Human resource management and firm performance in China: A critical review. Asia Pacific Journal of Human Resources 48(1): 58 - 85

El razonamiento de un delincuente de cuello y corbata

Patrick Kuhse es un ex ejecutivo financiero norteamericano que, luego de ser fugitivo internacional y pasar una temporada en la cárcel por soborno, lavado de dinero y conspiración, en la actualidad se dedica a contar su experiencia en empresas y universidades como Harvard, Stanford y el MIT. Mientras cumplía su condena, trató de reconstruir el proceso a través del cual pasó de ser un exitoso hombre de negocios, con un matrimonio feliz y una prometedora carrera a convertirse en un prófugo que mantuvo tres años a su familia engañada con la idea de que era víctima de una injusticia. Decidió entonces investigar cómo habían caído sus compañeros de celda e identificó ocho errores críticos de pensamiento;

• Merecimiento: Una creencia general de que “el mundo me debe algo”, “Yo me merezco lo mejor”
• Ultra-optimismo: Un sentido de invulnerabilidad. Con mi conducta no tendré inconvenientes, no tiene desventajas.
• Racionalización: Una justificación moral para su comportamiento; “Yo soy ético, por lo tanto todo lo que hago es ético”
• D.A.I.U.: Decisiones aparentemente irrelevantes o urgentes, que se toman sin considerar las posibles consecuencias
• “Victimitis”; considerarse siempre la víctima (de la sociedad, familia, el trabajo o del mundo) y siempre culpando a otros
• Flojera: Siempre tomar el camino corto
• Desconexión de los afectos: Dejar de escuchar a los demás. Ser rápido para criticar, pero totalmente reacio a recibir la crítica
• Ética condicional: Tener un conjunto distinto de ética para diferentes situaciones. Dejar que la situación dirija nuestra ética, no al revés.

Kuhse llegó a estos ocho errores luego de un proceso de introspección y de comparar su experiencia con sus compañeros de celda. Además de la valentía que necesitó para llevar a cabo este proceso, sus hallazgos son valiosos porque complementan, desde la perspectiva de los infractores, los diferentes descubrimientos surgidos desde el estudio de la toma de decisiones, que señalan que mucho del comportamiento poco ético está relacionado con el modo como utilizamos nuestros procesos cognitivos o con características propias de nuestro hardware para analizar la información. También nos dan una interesante señal sobre el potencial de investigar los procesos cognitivos recurriendo directamente a quienes quebrantaron lo que la sociedad define como aceptable.

Conociendo el estilo chileno para gestionar personas

Diferentes estudios han planteado, desde la década de los noventa, que las características históricas y culturales del país han determinado que la relación tradicional entre personas y organizaciones se haya basado en el paternalismo, la existencia de una jerarquía respetada y el conformismo. Este modelo ha sufrido importantes cambios en las últimas décadas, lo que ha llevado al planteamiento de una transición hacia una relación más impersonal y basada en la eficiencia y el mérito (Rodríguez, 1991).
Los mismos estudios han planteado una tensión entre individualismo y gregarismo. Rodríguez, Bozzo y Arnold (1989) plantearon sobre que en la cultura chilena es posible ser solidario, pero sin perder su centro individual. En esta dirección, Abarca, Majluf y Rodríguez (1998) plantearon que el estilo de administración chileno favorece la conducta individualista sobre formas gregarias de incentivos, reconocimiento y participación. El individualismo sería la norma, mientras que el trabajo en equipo sería la excepción.
Otros estudios han destacado la alta distancia con el poder como un rasgo de la cultura latinoamericana, incluyendo a Chile (Dávila y Elvira, 2005). Esta distancia, en parte, sería reflejo de la distancia social entre superior y subordinado, y afectaría en prácticas como la dificultad para delegar autoridad, para descentralizar y entregar poder para la toma de decisiones.
Gómez y Rodríguez (2006) indican el fuerte sentido de jerarquía presente en el contexto organizacional chileno, donde los subordinados asumen acríticamente las opiniones, mandatos e instrucciones de quienes tienen poder y se acepta ser controlado estrechamente y supervisado en aras de ser aceptado.
Más recientemente, Rodríguez y Gómez (2009) han señalado que algunos de los elementos principales de una definición compartida de la dinámica del trabajo en Chile son;
Pérez (2008) plantea la experiencia de inseguridad laboral como una característica de las relaciones empresa – trabajadores.
Rodríguez (1991) en un trabajo que se ha convertido en uno de los más importantes que se han realizado sobre cultura organizacional chilena, señaló que el modelo se encontraba en transición. Indicó, por ejemplo, la creciente aplicación de una racionalidad técnica en el proceso de reclutamiento y selección.
Rodríguez también señaló que el trato paternalista de protección a cambio de lealtad estaba en retirada, siendo reemplazado por un modelo que preconiza una relación impersonal, en que la racionalidad y la funcionalidad determinan el comportamiento que tendrá cada individuo en la organización. En su descripción, donde comparó el estilo latinoamericano - chileno con el japonés y el estadounidense, planteó al aumento del individualismo en las relaciones con la empresa y a la presencia de comunicaciones verticales y específicas en lo formal, complementadas con otras instancias informales amplias y grupales.
Indicó además la existencia de responsabilidades difusas en los cargos y una participación casi inexistente en la toma de decisiones, planteando que la incorporación de trabajadores más jóvenes y mejores niveles educacionales podría hacer cambiar esa situación.

• La existencia de gran presión de trabajo, ejercida por los jefes y gerentes
• Foco sostenido en altos niveles de eficiencia organizacional, como un elemento aislado, que usualmente no considera a las personas
• Inexistencia de autonomía en el trabajo y empoderamiento
• Consideración de que la lealtad, la dedicación, la observancia y el profesionalismo son cualidades deseadas en los trabajadores

Los planteamientos presentados por todos estos autores, además de concordantes entre sí, tienen en común que están basados en observaciones cualitativas y recurriendo a observadores externos a la relación laboral. Complementar estas opiniones desde la perspectiva de los ejecutivos que aplican las prácticas de gestión de personas y de los trabajadores, permitiría tener una visión global del estilo nacional y ver eventuales cambios, luego de dos décadas en que el auge de la gestión de recursos humanos ha sido notable en el país.


Abarca, N., Majluf, N. y Rodríguez, D. (1998) Identifying Management in Chile. International Studies of Management & Organization 28 (2): 18.
Dávila, A. & Elvira, M. (2005) Cultura y Administración de Recursos Humanos en América Latina. Universia Business Review -Actualidad Económica. Primer Trimestre
Gómez, C. & Rodríguez, J. (2006). Four keys to Chilean culture: authoritarianism, legalism, fatalism and compadrazgo (Versión Electrónica). Asian Journal of Latin American Studies 19(3), 43-65.
Pérez, G. (2008) Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno. Asian Journal of Latin American Studies 21(1): 65-95
Rodríguez, D. (1991) Gestión Organizacional: Elementos para su estudio. Ediciones Universidad Católica de Chile. Santiago. Chile.
Rodríguez, J. y Gómez, C. (2009) HRM in Chile: the impact of organisational culture. Employee Relations 31 (3): 276-294
Rodríguez, D., Ríos, R., De Solminihac, E. & Rosene, F. (2005). Human resource management in Chile. En Elvira, M. & Dávila, A. (eds). Managing Human Resources in Latin America: an agenda for international leaders (pp. 149-164) Londres: Routledge.
Rodríguez, D., Bozzo, C. and Arnold, M. (1989) Cultura Organizacional e Innovación: El Caso de Goodyear-Chile. Cultura en Organizaciones Latinas. Dávila, A. y Martínez, N.H. (coords.). Siglo Veintiuno, 71-115. México.

Empresas familiares son más conservadoras en sus sistemas de incentivo ejecutivo

Las empresas familiares tienden a usar relaciones contractuales con sus gerentes que son menos sensibles al desempeño. De esta forma, atraerían a gerentes menos dispuestos al riesgo. El reporte de un estudio realizado con empresas italianas sostiene que las empresas familiares consistentemente ofrecen sistemas de incentivo menos poderosos a sus gerentes, comparadas con empresas de propiedad abierta. Las políticas de incentivo correlacionan también con el esfuerzo del ejecutivo, su paquete de compensación y su utilidad. Ejecutivos con incentivos más fuertes trabajan más, reciben pagos fijos y variables más altos y reportan mayores indicadores de felicidad. Los incentivos más poderosos están relacionados con mejor desempeño organizacional.

Bandiera, O., Guiso, L., Prat, A. & Sadun, R. Matching Firms, Managers,
and Incentives. HBS Working Paper 10-073. Recuperado el 15 de Agosto, 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/10-073.pdf

Las 10 caras del desarrollo ejecutivo

El desarrollo de ejecutivos y supervisores es una de las tareas importantes en la gestión de recursos humanos en una empresa. Los objetivos que persiguen los ejecutivos de recursos humanos al desarrollar programas de este tipo pueden ser variados. En otras palabras, las empresas realizan desarrollo ejecutivo por muchas razones. Lees (1992) plantea 10 motivos por las cuales las organizaciones apoyan e invierten en el desarrollo ejecutivo:

• Funcional - Desempeño: Para mejorar la ejecución de las tareas propias del cargo
• Agraria: Facilitar el desarrollo de las personas enriqueciendo y apoyando su crecimiento
• Funcional – defensiva: Proporcionando oportunidades de entrenamiento pero sin aprovecharlas completamente
• Socialización: Para incorporar a los jefes a una cultura
• Refuerzo político: Cuando se establecen características y conductas requeridas para ser jefe
• Herencia Organizacional: Cuando el movimiento entre cargos está definido por criterios formales de promoción o traslado
• Legitimación: Cuando el proceso de entrenamiento proporciona un nivel de autentificación dentro de la organización
• Compensación: Recompensa por un trabajo prolongado en la organización
• Defensa psíquica: Para suavizar las preocupaciones y ansiedades derivadas de ser promovido o que otros lo sean
• Ceremonial: Rituales que confirman el paso de una persona por la organización

Algunas de ellas pueden ser vistas como estrategias de mejoramiento del equipo de gerentes como recurso. Otras pueden ser vistas como herramientas de control ideológico y de mantención del orden interno.

Cullen, J. & Turnbull, S. (2005) A Meta-Review of the Management Development Literature. Human Resource Development Review 4(3):335-355

Lees, S. (1992). Ten faces of management development. Management Education and Development, 23:89-105.

Mumford, A. & Gold, J. (2004) Management development: strategies for action. Londres: CIPD Publishing. Recuperado el 5 de Julio, 2010 desde Google Books

Proyectando la GRH en Chile III - Centros de Investigación y metaconsultores

Una asociación profesional es un paso necesario para consolidar la disciplina de la gestión de personas en el país. En paralelo, surge la necesidad de contar con, a lo menos, un centro de investigación aplicada que permita generar conocimiento válido y atingente a la realidad de las organizaciones que operan en el país.
Algunas de las tareas de este centro serían las siguientes;

• Generar estudios sobre el impacto de las prácticas de HR en el éxito de las compañías y en la competitividad del país
• Identificar mejores prácticas que puedan guiar a los profesionales dedicados a la gestión de personas
• Monitorear percepciones de los ejecutivos, trabajadores y la población general sobre las prácticas de recursos humanos en las empresas
• Aumentar la producción de investigaciones, de forma de alcanzar un nivel similar al de los países que Chile utiliza como referencia
• Generar espacios de intercambio entre investigadores, de forma de avanzar en la creación de una comunidad científica preocupada tanto de la validez del conocimiento como de su aplicabilidad práctica
• Desarrollar publicaciones que puedan difundir los descubrimientos entre investigadores y profesionales
• Difundir la investigación científica en el área, propiciando estándares para analizar y presentar casos

Centros de investigación que podría funcionar como referencia son el Chartered Institute of Personnel and Development, el Center for Advanced Human Resource Studies de la Universidad de Cornell y el irlandés National Centre for Partnership Performance.
Un rol importantísimo que este centro podría desempeñar es actuar entre los clientes y los proveedores de servicios de consultoría, ayudando a los primeros en sus tratos con los segundos. Este rol de “meta consultor” (Mohe, 2007) permitiría aumentar la información sobre el mercado de la consultoría, recopilar información sobre proyectos al interior de las empresas, desarrollar estándares de evaluación, costos y utilidad de los mismos.




Mohe, M. (2007). Meta-Consulting: Idea, Functions and Limitations of a New Business Model in the Consulting Market. Presentación para el taller “Innovative Capabilities and the Role of Consultants in the Information Economy” ZEW. Mannheim, Alemania (Noviembre 19 y 20). Recuperado el 15 de Noviembre, 2009 desde ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/workshop/VW_Workshop/Paper%20&%20Abstracts/Mohe_Paper.pdf

Proyectando la GRH en Chile II - Una agenda

Si consideramos que las personas son un factor crítico para el éxito de las empresas y los países, es un paso lógico tratar de conocer y mejorar las prácticas que las organizaciones utilizan para optimizar la contribución estratégica de sus recursos humanos. En Chile, eso no ha ocurrido formalmente todavía y, comparando con lo ocurrido en otras regiones del mundo, existe un atraso de varios años que es cada vez más urgente recuperar. Ignacio Fernández en un post publicado en Abril planteaba esta necesidad con vehemencia. Un esfuerzo en esta dirección debería incluir, a lo menos, los siguientes elementos;

• Una red de profesionales comunicados entre sí, capaces de difundir al resto del país aspectos relevantes de la disciplina y su impacto en la competitividad de las empresas
• Investigaciones y estudios sistemáticos orientados a identificar prácticas y casos de éxito, que cumplan con estándares mínimos de recopilación y análisis de los datos
• Publicaciones especializadas que sirvan como canal de difusión al interior de la disciplina y, eventualmente, de relación con el resto de la sociedad
• Programas de certificación o entrenamiento para formar especialistas

Parte importante de estos componentes podría comenzar a abordarse con la creación de una agrupación profesional y de un centro de investigación especializado. Algunas de las tareas de una agrupación de profesionales serían las siguientes;

• Monitorear el estado de la gestión de recursos humanos en el país
• Difundir mejores prácticas
• Generar guías para la acción y estándares que permitan elevar el nivel general de la gestión de recursos humanos en el país
• Publicar estadísticas periódicas sobre indicadores clave para el trabajo de línea en las organizaciones
• Facilitar el contacto entre consultoras y empresas que contratan servicios de consultoría
• Aumentar la transparencia de los mercados de capacitación y consultoría, facilitando el intercambio de información sobre experiencias, precios, etc.
• Proponer lineamientos para la formación de los profesionales de recursos humanos del país

Una asociación de profesionales podría, adicionalmente, presentar propuestas técnicas ante instancias gubernamentales y legislativas. De esta forma, los especialistas de la gestión de personas podrían expresar su opinión en los temas país que los afectan directamente, como son por ejemplo las modificaciones laborales. Como referentes internacionales podría mencionarse la Society for Human Resources Management o la American Society for Training and Development.

Proyectando la gestión de recursos humanos en Chile I

La historia de los recursos humanos en Chile no puede estar ajena a las características históricas y culturales del país, como la relación patrón – inquilino en la hacienda (Rodríguez et al., 2005), el compadrazgo y el legalismo (Gómez & Rodríguez, 2006). Estas características han determinado que la relación tradicional entre personas y organizaciones se haya basado en el paternalismo, la existencia de una jerarquía respetada y el conformismo. Este modelo ha sufrido importantes cambios en las últimas décadas, lo que ha llevado al planteamiento de una transición hacia una relación más impersonal y basada en la eficiencia y el mérito (Rodríguez, 2001).

En términos históricos, los cambios económicos y sociales realizados bajo el gobierno militar facilitaron e incluso promovieron el desarrollo de la gestión de recursos humanos en Chile (Pérez, 2008). A partir de inicios de los 80, con la llegada formal de la disciplina a las mallas de las universidades, comienza un importante desarrollo profesional tanto en el ámbito de la consultoría como al interior de organismos públicos y privados (Villegas & Rodríguez, 2007; Pérez, 2008). Estos progresos durante las últimas décadas en el ámbito de micro gestión de recursos humanos no se han correspondido con avances relevantes en los otros subcampos de gestión internacional y de GERH.

Asimismo, existen importantes aspectos pendientes en la consolidación de la disciplina; como la escasa producción de publicaciones, la desconexión y falta de sintonía entre los investigadores, y la falta de un proceso colectivo y acumulativo de conocimiento (Pérez, 2008). A ello se suma la ausencia de una agrupación profesional que defina pautas técnicas generales y de posicionamiento público de la actividad.



Gómez, C. & Rodríguez, J. (2006). Four keys to Chilean culture: authoritarianism, legalism, fatalism and compadrazgo (Versión Electrónica). Asian Journal of Latin American Studies 19(3), 43-65.

Pérez, G. (2008). Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno (Versión Electrónica). Asian Journal of Latin American Studies 21(1), 65-95

Rodríguez, D. (2001). Gestión Organizacional. Elementos para su estudio. Ediciones Universidad Católica de Chile, Santiago.

Rodríguez, D., Ríos, R., De Solminihac, E. & Rosene, F. (2005). Human resource management in Chile. En Elvira, M. & Dávila, A. (eds). Managing Human Resources in Latin America: an agenda for international leaders (pp. 149-164) Londres: Routledge.

Rodríguez, J. & Gómez, C. (2009). HRM in Chile: the impact of organisational culture. Employee Relations 31 (3), 276-294. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos Emerald

Villegas, J. & Rodríguez, M. (2007). Historia de la investigación científica de la psicología en Chile. Volumen II. Santiago: Universidad Central.

La gestión estratégica de recursos humanos en el mundo

En los casi 30 años que han pasado desde que se comenzara a establecer la GERH como disciplina, en Chile no se han llevado a cabo estudios que aborden el impacto de las prácticas de gestión de personas en el desempeño de las organizaciones o del rol que ellas juegan en el desarrollo económico del país. Mientras tanto, en el resto del mundo se ha generado intensos debates y abundante investigación.

El liderazgo claramente lo lleva Estados Unidos; la mayoría de quienes investigan la GERH provienen o están radicados en universidades de ese país. Lo mismo sucede con las revistas académicas que han publicado sus artículos. Esto se corresponde con el alto grado de desarrollo que presenta en ese país la gestión de personas como disciplina global y donde existen, por ejemplo, una serie de agrupaciones profesionales, varias revistas no académicas periódicas y una amplia variedad de congresos y seminarios especializados.

Influenciados claramente por el trabajo realizado en Estados Unidos, muchos países han llevado a cabo sus estudios propios sobre GERH. En ocasiones esto se ha realizado con el patrocinio del Estado, bajo el entendido de que la difusión de sistemas efectivos de gestión de personas influye no sólo a las organizaciones, sino que afectan positivamente en la competitividad del país. En Oceanía; Nueva Zelanda y Australia han jugado un rol preponderante. En Europa; existen estudios e investigaciones sobre Inglaterra, Irlanda, Turquía, España y Bélgica. En Asia; India, Irán, Corea, Taiwán, Singapur y Tailandia. Recientemente, Kim, Wright y Su (2010) han publicado un recuento de 18 años de investigaciones sobre GERH en China.

La diferencia en el número de investigaciones dedicadas al tema en esos países con las realizadas en Chile es abrumadora. Especialmente relevante es la situación de varios países que han sido utilizados como ejemplo a seguir por Chile, como Irlanda y las naciones de la cuenca del Océano Pacífico. En el primero de ellos, fue creado hace 9 años el National Centre for Partnership Performance, para promover el cambio y la innovación laboral, en coherencia con una estrategia nacional que identifica al lugar de trabajo como un factor crítico en la transformación económica del país. Desde entonces, el NCCP ha llevado a cabo una fructífera labor de investigación y publicación, que incluye la realización de reportes de alcance nacional sobre prácticas que mejoran la productividad y el compromiso con el trabajo (NCCP, 2010).

En la llamada cuenca pacífico, por su parte, se ha llevado a cabo una labor que no se ha restringido a un país en particular, si bien hay casos notorios como Australia y Nueva Zelanda. Lo destacable de esta zona es la realización de estudios comparativos internacionales sobre la utilización de prácticas de gestión (Bae, Chen, Wan, Lawler & Walumbwa, 2003) y la publicación desde 1966, del Asia Pacific Journal of Human Resources, que ha difundido múltiples investigaciones sobre la utilización de prácticas de gestión y su influencia en el desempeño organizacional, incluyendo un número dedicado especialmente a los High Performance Working Systems, en el año 2005 (SAGE, 2010).





Bae, J., Chen, S., Wan, T., Lawler, J. & Walumbwa, F. (2003), Human resource strategy and firm performance in Pacific Rim countries. International Journal of Human Resource Management 14 (8), 1308 – 1332. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos Informaworld.

Kim, S., Wright, P. & Su, Z. (2010) Human resource management and firm performance in China: A critical review. Asia Pacific Journal of Human Resources 48 (1), 58-85. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos SAGE

National Centre for Partnership Performance (2010). About Us - National Centre for Partnership & Performance. Recuperado el 14 de Marzo, 2010 desde http://www.ncpp.ie/inside.asp?zoneId=1.

SAGE (2010). SAGE journal: Human Resource Management, Asia Pacific Journal of Human Resources. Recuperado el 15 de Marzo, desde http://www.sagepub.com/journalsProdDesc.nav?prodId=Journal201639