Desde mediados de los noventa, la administración de las compensaciones ha renovado el lugar clave que casi siempre ha tenido entre las prácticas de recursos humanos. En esos años, cuando los primeros estudios en gestión estratégica de personas intentaban desentrañar los misterios de la “caja negra”, diferentes hallazgos comenzaron a llamar la atención sobre la repetida asociación entre el desempeño corporativo y el uso de bonos, incentivos y otras técnicas de remuneración (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Ichniowski et al., 1997; MacDuffie, 1995). En Chile, no existen estudios públicos y periódicos sobre qué proporción de empresas tiene a los trabajadores participando de la propiedad, sin embargo por el modo como es tratado el tema por la prensa y las empresas que asesoran en compensaciones, todo indica que es una herramienta que no es masiva y que más bien es reservada para las posiciones ejecutivas más altas, cuando mucho.
Algo similar ocurre con la distribución de las ganancias obtenidas. Si bien desde 1924 existe la obligación legal de que las empresas repartan parte de las utilidades líquidas anuales, la ley considera una modalidad en la cual la empresa puede incluirlas dentro del sueldo mensual, en cuotas iguales y con un monto tope por persona equivalente a 4,75 sueldos mínimos mensuales. Según la Fundación Sol (2009), el 87,7% de las empresas utiliza esta alternativa, confundiendo de esa manera la repartición de utilidades con el sueldo mensual.
Esto trae una serie de consecuencias negativas, a los ojos de los hallazgos de la gestión estratégica de personas;
- Un premio que era variable se vuelve fijo, perdiendo su efecto de reforzamiento de la conducta y disminuyendo la probabilidad de que se repita en el tiempo
- No se logra el alineamiento de los intereses de los accionistas con los trabajadores. Como el sueldo depende de estar contratado, los trabajadores tienen el estímulo para mantenerse como tales, pero no para contribuir a los intereses superiores o de largo plazo de la empresa. Más aún, la administración ya no tiene la necesidad de informar sobre la marcha global de la compañía, por lo que los trabajadores bien podrían estar en sus puestos sin saber si la empresa está siendo exitosa o si se encamina al despeñadero.
Ambos efectos vuelven más difícil que el comportamiento productivo de los trabajadores se mantenga en el tiempo, evitan que el esfuerzo se oriente hacia el logro de los objetivos corporativos y reduce la posibilidad de que las personas se comprometan con altos niveles de desempeño. Adicionalmente y desde una perspectiva nacional, la Fundación Sol plantea que este mecanismo de gratificaciones sirve poco para disminuir la brecha de ingresos que existe en el país.
Si la competitividad de un país pasa por que sus empresas logren niveles superiores de excelencia y si la distribución de la riqueza pasa por una adecuada relación entre sueldos y productividad, se hace urgente una actualización al sistema de gratificaciones legales, que está cerca de cumplir 90 años y ya no cumple con su objetivo redistributivo ni está en línea con lo que sabemos hoy sobre el desempeño de las organizaciones.
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Durán, G. (2009) Antecedentes del Sistema de Gratificaciones en Chile y Recomendaciones de Política. Cuaderno de Investigación N°13. Fundación Sol. Recuperado el 2 de Diciembre de 2010 desde http://www.fundacionsol.cl/wp-content/uploads/2010/09/Cuaderno_132.pdf
Subramony, M. (2009) A meta-analytic investigation of the relationship between HRM bundles and firm performance. Human Resource Management 48 (5): 745–768
