Algunos hechos sobre la participación de las mujeres en cargos ejecutivos

• Se han realizado progresos importantes desde mediados de los 80 en todos los países occidentales, si bien éste ha sido desigual
• Los países que han establecido cuotas avanzan más rápidamente en la inclusión de mujeres en cargos ejecutivos
• En 2004, la situación en diferentes países era la siguiente:

	Managers	Empresarios / Autoempleados
Grecia	11	27
Bélgica	31	29
Irlanda	34	0
Países Bajos	33	32
Portugal	27	0
Reino Unido	24	26
Noruega	26	29
Polonia	30	50
Rusia	32	36
Canadá	35	35
México	17	31
EE.UU.	45	25
Nueva Zelanda	27	0
Australia	23	33
China	8	0
Malasia	2	25
Turquía	8	11
Israel	26	6
Argentina	28	39
Sudáfrica	28	25

Catalyst (1998) identificó algunos de los obstáculos más comunes que enfrentan las mujeres para avanzar en su carrera:

• Creencias negativas, en los equipos directivos, sobre las mujeres, sus capacidades y su compromiso con la carrera
• Percepción de que las mujeres no se ajustan a la cultura corporativa
• Falta de planificación de carrera y de experiencias laborales que se ajusten a las necesidades futuras de la organización
• Falta de oportunidades para las mujeres con potencial gerencial
• Supuesto de que las mujeres no están dispuestas a ser reubicadas para avanzar profesionalmente
• Fracaso en lograr que los gerentes se hagan responsables de que las mujeres progresen
• Resistencia a proporcionar experiencia de línea a las mujeres (en cargos gerenciales de generación ingresos a la organización)
• Planificación de la sucesión inexistente o muy limitada
• “Mentoring negativo” y autoselección que lleva a que las mujeres elijan áreas de staff en vez de posiciones de línea
• Falta de mentoring y exclusión de redes informales de contacto, donde tradicionalmente los hombres han aprendido las reglas no escritas del éxito
• Sistemas de medición y de remuneraciones que no son uniformes para hombres y mujeres
• Sistemas organizacionales diseñados para la realidad laboral previa al ingreso masivo de la mujer al mundo el trabajo, y que no toma en cuenta nuevas políticas como el trabajo flexible
• Otras formas de “desánimo cultural”, como un ambiente laboral que valora la cantidad de horas de trabajo por sobre el desempeño, o que ofrece poco apoyo a las iniciativas trabajo – familia o de fomento de la diversidad
• Discriminación y acoso sexual

Davidson, M. y Burke, R. (2004) Women in management worldwide: facts, figures and analysis – an overview. En Davidson, M. y Burke, R. (eds.) Women in management worldwide: facts, figures and analysis. Ashgate Publishing. ISBN 0754608379, 9780754608370. 354 pp. Recuperado desde http://books.google.com/books?id=xXj_i5jcuFMC el 6 de Enero de 2010

Función social del Pituto

Algunas reflexiones desde el ámbito de la sociología que señalan la función social del pituto:

Barozet, E. (2006) El valor histórico del pituto: clase media, integración y diferenciación social en Chile. Revista de Sociología 20 (Diciembre 2006): 69-96. Universidad de Chile. ISSN 0716-632X. Recuperado el 29 de Junio de 2009 desde http://www.csociales.uchile.cl/publicaciones/sociologia/index.html

Ríos, R. (2008) El pituto en la cultura global. Revista Universitaria 99 (Junio – Agosto 2008): 49-54. Pontificia Universidad Católica de Chile. ISSN 0250-3670. Recuperado el 29 de Junio de 2009 desde http://www.uc.cl/ru/99/html/dossier5.htm

El pensamiento de diseño gana terreno

La revista Sloan Management Review dedicó su número especial de Julio a las aplicaciones del diseño a la gestión de organizaciones y a los insights que esta disciplina puede proporcionar. Bajo el título “Hard skills from a soft science”, en el especial destacan un artículo sobre experiencia del usuario y cómo gestionar percepciones y un par sobre cómo aplicar conceptos de diseño en el día a día de un ejecutivo.


Guterman, J. (2009) How to Become a Better Manager … By Thinking Like a Designer. MIT Sloan Management Review, 50(4): 23-28. Recuperado desde http://sloanreview.mit.edu/special-report/design-thinking/ el 28 de Noviembre de 2009

Norman, D. A. (2009). Designing waits that work. MIT Sloan Management Review, 50(4): 23-28. Recuperado desde http://sloanreview.mit.edu/special-report/design-thinking/ el 28 de Noviembre de 2009

Configuraciones: Cuánto importa la estrategia

Hace casi 15 años Macduffie (1995) planteó, luego de un estudio en diferentes empresas productivas, que no bastaba estudiar prácticas aisladas de gestión de personas si queríamos explicar el desempeño de las empresas, y que valía la pena pensar que podía haber “bundles” o conjuntos de prácticas que se ajustaban mejor a ciertas realidades organizacionales. En contraposición a los autores como Huselid que planteaban que era posible identificar mejores prácticas universales, capaces de influir positivamente en los resultados de casi cualquier tipo de empresa, el enfoque que surgió de estudios como los de fue llamado “configuracional”. Esto, porque asumía que para cada tipo de estrategia podía identificarse un paquete de prácticas (o configuración) que se ajustaba mejor y que podía generar en las personas los comportamientos que la estrategia demandaba.



Con el correr del tiempo, la postura configuracional se ha revalorizado, e incluso Becker y Huselid (2006), que en su momento plantearon sus propios conjuntos de mejores prácticas universales independientes de la estrategia, ahora consideran que ha llegado el momento de analizar el ajuste de los sistemas de recursos humanos con los procesos estratégicos. Sin renegar de su pasado, estos autores plantean que ahora que se han identificado principios generales de la gestión de personas y su impacto en el resultado organizacional, al momento de aplicar dichos principios en una realidad organizacional es necesario considerar el impacto de la estrategia y volver a revisar las particularidades de cada organización.
Para continuar avanzando en la identificación de si existen prácticas que pudieran agruparse para formar sistemas de recursos humanos hay algunos aspectos que debieran ser resueltos:

• Definir cuál es la unidad de análisis organizacional. Dentro de una misma industria, algunos actores pueden adoptar la forma de holdings, donde cada unidad de negocio es una organización independiente de la otra. Otros pueden optar por que, dentro de la misma organización, convivan unidades de negocio bajo el mismo techo. Definir cuál es el nivel que debe ser considerado para realizar el análisis de la estrategia es una pregunta relevante. Un periódico puede ser, a la vez, una imprenta, un vendedor de soportes publicitarios, un operador logístico y un portal de internet; ¿deben ser analizados todos asumiendo que operan bajo una misma estrategia? ¿cómo resolver cuál es la frontera donde se está aplicando la estrategia?


• Es necesario acordar una tipología única de estrategias competitivas disponibles a las cuales se asignarán las configuraciones de recursos humanos. Para ello se debe definir si alguna tipología de estrategias que ya existe es adecuada para este propósito, si es necesario ampliarla o corregirla. En otras palabras, evaluar las clasificaciones disponibles, como la de Porter, o determinar que existen modelos mejores.


• Determinar quién define que una empresa está utilizando tal o cual estrategia. Las declaraciones realizadas por ejecutivos de empresa sobre su estrategia pueden reflejar más bien una aspiración que una realidad o, dicho de otro modo, pueden haber diferentes niveles de avance en la implementación. Por otra parte, la información que podría ser relevante para que un observador externo pueda analizar la estrategia contiene datos que las empresas son reacias a compartir abiertamente, por su criticidad para el negocio. Una combinación de información interna que es utilizada para realizar un juicio externo, imparcial, podría ser una buena opción (Portales, 2001)


• Un aspecto relacionado con el anterior es la relación entre la estrategia declarada y la estrategia emergente (Mintzberg, 1978), es decir, hasta qué punto los actores internos de una organización son conscientes de la consistencia estratégica de su actuación. No es necesario que una empresa declare su estrategia para identificar patrones comunes o repetitivos en las decisiones gerenciales.


• Las tipologías ideales cumplen con el propósito de simplificar el análisis. Sin embargo, para asignar a las empresas reales a un tipo de estrategia u otro requiere reglas precisas, las que deben ser desarrolladas y perfeccionadas continuamente. Si decimos que un tipo de estrategia se caracteriza por el lanzamiento continuo de productos, ¿qué entenderemos por alta frecuencia de lanzamiento? ¿en qué período de tiempo?. Además de contar con una tipología única, los indicadores debieran ser lo suficientemente claros como para que la asignación empresa/estrategia sea unívoca.


• Relacionado con lo anterior, es necesario evitar una visión estática de la estrategia. Ésta puede cambiar con el tiempo y es necesario que los métodos sean lo suficiente precisos para dar cuenta de esa evolución.


• Averiguar qué consecuencias enfrentan las empresas cuando no aplican la configuración de prácticas recomendada para su estrategia; ¿todos los tipos de resultados de negocio se ven afectados? ¿algunos más que otros? ¿en qué medida?. Además del impacto en el negocio, el desajuste entre la estrategia y el sistema de recursos bien podría conllevar otros problemas, relacionados con las personas, por ejemplo.


• La mayoría de los autores configuracionales han realizado sus propuestas a partir de tipologías teóricas, que no han sido chequeadas con estudios empíricos. Una notable excepción es la investigación realizada por Portales (2001). Lo anterior permitiría testear el impacto del sector y del ciclo del producto, entre otros, en la elección del sistema de recursos humanos.

El enfoque configuracional ha realizado un aporte único al estudio del impacto de las prácticas de gestión de personas al señalar que éstas no deben ser estudiadas en el vacío, y con ello se ha alejado de la idea de una receta única para mejorar el desempeño a través de los recursos humanos. Para que esta revalorización tome cuerpo es importante que estas y otras preguntas sean consideradas y abordadas.

Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com/ el 2 de Noviembre de 2007.

Macduffie, J. (1995) Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry. Industrial and Labor Relations Review, 48 (2):197-221.

Mintzberg, H. (1978) Patterns in Strategy Formation. Management Science, 24(9): 934-948. Recuperado desde http://faculty.fuqua.duke.edu/~charlesw/s591/Bocconi-Duke/Papers/new_C12/Patterns%20of%20Strategy%20Formulation.pdf el 19 de Enero de 2010

Portales, C. (2001) Business strategy and employment systems in Spain an empirical analysis. En Gual, J. y Ricart, J. (eds.) Strategy, Organization and the Changing Nature of Work. Edward Elgar Publishing. 250 pp. ISBN 1-8406-4713-2

Predecir el riesgo de renuncia

El estudio de porqué las personas renuncian se puede hacer de varias maneras. Por una parte, se puede preguntar a quienes se van de la organización los motivos que los llevaron a tomar esa decisión. Esta puede ser una vía de recopilar información valiosa de cómo perciben diferentes aspectos de la empresa quienes se retiran voluntariamente de ella. Sin embargo, este enfoque asume que las personas tienen pleno conocimiento de los factores que los hace renunciar y, finalmente, puede hacernos pensar que las principales variables relacionadas con el abandono son o tienen que ver con lo que nos dicen quienes se retiran. Este enfoque, entonces, se basa en lo que la gente dice.

Un enfoque alternativo, complementario si se quiere, consiste en estudiar quienes son los que renuncian en un período largo de tiempo y ver si tienen características que los diferencien de quienes permanecen en la empresa. De esta forma, nos concentramos en lo que la gente hace, en su comportamiento de irse o quedarse.

Tradicionalmente, en la empresa en la que trabajo hemos utilizado el enfoque de basarnos en lo que la gente dice para estudiar el comportamiento de abandono. A través de las entrevistas de salida, nos hemos formado la idea de que, en general, las personas se van porque no les gusta el modo como sus jefes dirigen el área respectiva y a las personas, así como por falta de perspectivas de desarrollo. También nos hemos quedado con la idea de que las personas que se van valoran positivamente las relaciones sociales que se desarrollan al interior de la empresa. En términos prácticos, esto nos ha llevado a generar programas de apoyo para los jefes, desde entrenamiento interno hasta coaching para ayudarlos a lidiar con las responsabilidades de dirigir.

Recientemente, hemos complementado el registro de las entrevistas de desvinculación con el análisis de lo que la gente hace, concentrándose en quienes son los que renuncian y sus características. En un estudio realizado sobre más de 300 renuncias de personas entre los años 2007 y 2009, se logró identificar una serie de variables que reducían o aumentaban la probabilidad de que una persona renunciara durante el período. Sobre la base de un análisis estadístico, se construyó un modelo que asigna un puntaje a cada variable y, en consecuencia, un indicador total a cada una de las 1600 personas de la dotación. Al final, cada trabajador es asignado a un grupo de mayor o menor riesgo de renuncia. Algunas de las variables que se identificaron estaban asociadas a la persona, otras lo fueron al cargo y otras son dependientes de la gestión de personas en la empresa. El listado es el siguiente:

Variables asociadas a la persona

Aumenta el riesgo de renuncia
• No tener hijos
• Edad menor a 30 años
• Antigüedad menor a 5 años
Disminuye el riesgo de renuncia
• Tener un familiar directo trabajando en la empresa

Variables asociadas al cargo

Aumenta el riesgo de renuncia
• Ocupar un cargo profesional
• Ocupar alguno de un número limitado de cargos no profesionales relacionados con atención a clientes o venta

Variables asociadas con prácticas de gestión de personas

Aumenta el riesgo de renuncia
• No estar afiliado a un sindicato

Disminuye el riesgo de renuncia
• Haber sido becado para estudiar carrera o posgrado
• Haber participado en cursos de autodesarrollo (elegidos por él mismo y con requisitos de autorización sencillos)
• Participar en ciertas ramas deportivas

Algunas variables que pueden tener importancia y que no fueron estudiadas por no contar con datos suficientes fueron la renta de la persona comparada con el mercado o con otros cargos similares dentro de la empresa.

El puntaje de riesgo de renuncia ha permitido identificar a quienes tienen más probabilidad de irse de la empresa y, en combinación con variables como la relevancia del cargo y el desempeño permite actuar proactivamente en casos críticos. También ha permitido identificar prácticas de gestión de personas que tienen un efecto demostrado en la disminución del riesgo, como el financiamiento de estudios o la capacitación elegida por el trabajador. Finalmente, ha permitido llamar la atención sobre la importancia que tienen las redes sociales, deportivas e incluso sindicales para que las personas valiosas no se vayan de la empresa.