Cómo aprendemos en el trabajo

En su primer número del año 2010, el International Journal of Training and Development publica un estudio cualitativo que aborda las reacciones de trabajadores de tres empresas ante la implementación de diferentes sistemas de información. Las conclusiones indican que, aun cuando las personas utilizan las actividades formales cuando están disponibles, en general prefieren estrategias informales para aprender, principalmente buscando apoyo de otras personas, ya sean sus pares, expertos locales o el área de soporte. En segundo lugar, optan por experimentar por su cuenta con la herramienta o resuelven problemas de manera colaborativa con sus pares, mientras trabajan.

Una visión similar obtuvimos cuando le preguntamos a una muestra de más de 100 usuarios iniciales de Office 2007. Se les envió una encuesta vía Internet, la que fue respondida por 61 personas. La gran mayoría de ellos (75%) utilizó directamente el programa sin buscar información adicional. El resto de las opciones registró los siguientes resultados (las personas podían responder más de una opción);

• 46% Le pregunté a una persona que había usado el programa
• 18% Utilicé la ayuda que viene en el programa (F1)
• 16% Consulté un sitio web
• 2% Leí un manual
• 0% Solicité un curso a la unidad de formación

El aprendizaje colaborativo es una tendencia creciente en el mundo del entrenamiento. Si el estudio publicado y la investigación sobre los usuarios de Office están en lo correcto, muchos aprendizajes relevantes en el trabajo no son efectuados vía formal. Ante esta evidencia, una disciplina como el entrenamiento, que pretende hacerse cargo de habilitar a las personas para que hagan bien su trabajo, no puede obviar los aprendizajes informales. El trabajo de capacitación se trata tanto de diseñar actividades de entrenamiento, como de tomar las situaciones más significativas y formadoras para intervenirlas y transformarlas en nuevas experiencias de aprendizaje. Esto puede incluir comunidades de aprendizaje y aprendizaje colaborativo, entre otros.

Korpelainen, E. y Kira, M. (2010) Employees' choices in learning how to use information and communication technology systems at work: strategies and approaches. International Journal of Training and Development 14 (1):32-53. 1468-2419. Recuperado desde http://www3.interscience.wiley.com/ el 19 de Enero de 2010

Bajar los estándares

Malcolm Gladwell, autor de Blink y Outliers, entre otros, publicó hace un tiempo en el New Yorker un artículo en el que se refiere a lo que llama “el problema del quarterback”, es decir la dificultad de poder predecir el desempeño de cargos que son tan especializados que no se puede determinar quién tendrá éxito y quién no. En el caso de los quarterback del fútbol americano, señala, las variables que se han tratado de utilizar no han funcionado, como el CI o la posición en el draft de selección.

Algunas profesiones con problemas similares son los profesores y los asesores financieros. En el caso primero, indica algunas variables no cognitivas que se han identificado como relevantes, como la utilización de algunas técnicas pedagógicas y ciertas capacidades comunicativas. En el segundo caso, menciona la utilización de “gatekeepers”, es decir personas especializadas en custodiar la entrada a una profesión. Contrariamente a lo que se podría suponer, el rol de esta persona no es dejar entrar a unos pocos elegidos, sino que mantener las puertas lo suficientemente abiertas como para dejar ingresar a muchos postulantes.

Y la decisión hace sentido; si no tenemos claridad de los estándares que permiten predecir el desempeño, no tiene sentido elevarlos, sino que bajarlos. O sea, subir los requisitos de ingreso es una decisión acertada sólo cuando tenemos evidencia de que esos criterios tienen relación con el desempeño real.

Si no tenemos la posibilidad de realizar un buen filtro antes de que trabaje la persona, deberemos tener buenos indicadores del desempeño una vez que los postulantes han comenzado a trabajar. Esto implica, por ejemplo, procesos de desarrollo de aprendices que permitan que los postulantes sean evaluados precisamente en las variables relevantes del desempeño. De esta forma, nos aseguramos que los que finalmente son contratados tienen un desempeño efectivamente en línea con lo que se espera de los mejores y no nos basamos en una predicción basada en presuposiciones que no han sido puestas a prueba. Y una predicción en un campo donde no es posible, indica Gladwell, no es más que un prejuicio.

Gladwell, M. (2008) Most Likely to Succeed. How do we hire when we can’t tell who’s right for the job?. The New Yorker. Publicado el 15 de diciembre de 2008 y recuperado el 28 de Marzo de 2010 desde
http://www.newyorker.com/reporting/2008/12/15/081215fa_fact_gladwell

El impuesto del prejuicio

Las actitudes influyen en el comportamiento de las personas de muchas maneras, incluso sin que seamos conscientes de ello. Lo que pensamos o decimos no siempre es el mejor antecedente para predecir lo que finalmente hacemos. Las contradicciones son parte de nuestra naturaleza.
En un estudio realizado por los profesores Caruso, Rahnev y Banaji, de diferentes universidades estadounidenses, se encontró recientemente que la discriminación laboral puede cuantificarse y que se manifiesta aun cuando sea contradictoria con nuestras actitudes. Para eso, trataron de averiguar cuanto influye en la elección de un compañero de equipo una variable como el sobrepeso utilizando la herramienta estadística conocida como análisis conjunto, de amplia aplicación en estudios de mercado.
El análisis conjunto fue desarrollado en la década de los sesenta por los psicólogos matemáticos Luce y Turkey. El método consiste en pedir a los individuos que elijan sucesivamente entre pares de opciones, relacionadas con un número limitado de conceptos. A partir de las combinaciones de elecciones, es posible capturar y cuantificar la importancia relativa de cada variable y deducir la importancia relativa de cada concepto. En otras palabras, a través de exponer un concepto repetidas veces antes diferentes estímulos, es posible descubrir la significación real que tiene para la persona, e incluso asignarle un valor. Todo esto, con alta confiabilidad y alta validez predictiva.

Los profesores Caruso, Rahnev y Banaji diseñaron experimentos en los cuales se les pedía a los participantes que eligieran compañeros de equipo. Para ello debían contestar un instrumento que les presentaba sucesivas parejas de candidatos, que iban variando en torno a cuatro factores: educación, inteligencia, experiencia y peso corporal. Previamente se les había solicitado que señalaran la importancia que ellos le daban a esas mismas variables.
Si bien los participantes afirmaban que el peso corporal no influía en sus decisiones, el análisis de sus decisiones reales determinó que era responsable de más del 25% de la varianza de sus preferencias reveladas. Y no sólo eso, análisis complementarios mostraron que los participantes asignaban, en promedio, 11 puntos más de coeficiente intelectual a los candidatos delgados. En otras, palabras, pudieron dimensionar un prejuicio.
Quienes tomaron esa decisión tuvieron que pagar un “impuesto” por su sesgo, que fue equivalente a 11 puntos de capacidad intelectual, el mejor predictor de desempeño laboral que tenemos. Otros estudios mostraron que los postulantes estaban dispuestos a ganar 3.000 dólares menos de sueldo (un 22% de los sueldos disponibles) con tal de trabajar con un jefe hombre, en comparación con trabajar con una mujer.
Las consecuencias de estos estudios son de gran trascendencia, tanto en términos metodológicos, teóricos y tienen repercusiones prácticas.
A nivel metodológico, abre múltiples aplicaciones para el análisis conjunto como una herramienta valiosísima para identificar actitudes y estudiar constructos psicológicos que hasta ahora sólo era posible analizar utilizando la introspección, encuestas o cuestionarios, métodos todos influidos por la corrección política.
Los estudios realizados también refuerzan la idea de que los prejuicios actúan de manera relativamente independiente de la voluntad de las personas. Las consecuencias del prejuicio no sólo son morales o éticas y pueden ser dimensionadas. El impuesto al prejuicio probablemente impacta a las organizaciones y, si no se aplican mecanismos para detectarlo, exponerlo y reducirlo, afectan la productividad de las organizaciones.



Caruso, E.; Rahnev, D. y Banaji, M. (2009). Using conjoint analysis to detect discrimination: Revealing covert preferences from overt choices. Social Cognition 27(1): 128-137.

Ser chileno y su impacto en la gestión de personas

En un artículo publicado el año pasado, Rodríguez y Gómez retoman el estudio de la influencia del carácter nacional en la gestión de empresas. Retoman porque el análisis de lo que significa “ser chileno” y su impacto en las organizaciones es uno de los pocos temas organizacionales sobre el cual existe en el país algo similar a una línea de investigación, si bien como señala Pérez (2008), ésta se caracteriza por el difícil acceso a las publicaciones realizadas y a la relativa desconexión y falta de sintonía entre los investigadores. Los autores del artículo añaden a lo anterior que la investigación organizacional en Chile es “limitada” y que la mayor parte de ella investiga a personas que tienen parte de la propiedad de las compañías o tienen la función de gestionar recursos para lograr un producto.
A través de una investigación cualitativa, los autores plantean que el carácter nacional de Chile tiene un impacto significativo en las prácticas administrativas y de gestión de recursos humanos.
Identifican una definición compartida de la dinámica del trabajo, una mirada común sobre el acontecer del trabajo en el país. Los elementos principales de ésta serían;

• Existencia de gran presión de trabajo, ejercida por los jefes y gerentes
• Foco sostenido en altos niveles de eficiencia organizacional, como un elemento aislado, que no considera la gestión de recursos humanos
• Inexistencia de autonomía en el trabajo y empoderamiento
• Utilización de jerga administrativa
• Consideración de que la lealtad, la dedicación, la observancia y el profesionalimo son cualidades deseadas en los trabajadores

Existiría, una búsqueda de maximizar las ganancias con poca preocupación por los trabajadores y su bienestar; y una serie de acuerdos sobre el interés colectivo que son puestos en primer lugar, esperando que los intereses individuales sean compatibles con ellos.
También señala tres categorías de discurso cultural, que determinan características y prácticas organizacionales:

• Paradigma pesimista / fatalista
• Paradigma optimista / maníaco
• Paradigma pragmático / burocrático

Abarca, N.; Majluf, N. y Rodríguez, D. (1998); Identifying Management in Chile. International Studies of Management & Organization 28(2): 18+

Gómez, C. y Rodríguez, J. (2006) Four keys to Chilean culture: authoritarianism, legalism, fatalism and compadrazgo. Asian Journal of Latin American Studies 19(3): 43-65

Pérez, G. (2008) Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno. Asian Journal of Latin American Studies 21(1): 65-95

Rodríguez, D. (1995) Gestión organizacional: Elementos para su estudio.
Centro de Extensión Pontificia Universidad Católica de Chile, Chile.

Rodríguez, D.; Majluf, N.; Abarca, N. y Bassa, I. Aspectos culturales de la gestión de empresas chilenas. En D. Anabella and N. Martinez (eds.), Cultura en organizaciones latinas: Elementos, injerencia y evidencia en los procesos organizacionales. Siglo Veintiuno, México

Rodríguez, D.; Ríos, R.; De Solminihac, E. y Rosene, F. (2005). Human resource management in Chile. En Elvira, M. y Dávila, A. (eds). Managing Human Resources in Latin America, Routledge. 266 pp.: 149-164

Rodríguez, J. y Gómez, C. (2009) HRM in Chile: the impact of organisational culture. Employee Relations 31 (3): 276-294