domingo, 18 de abril de 2010

Bajar los estándares

[Foto: Manuel Atienzar - Flickr]
Malcolm Gladwell, autor de Blink y Outliers, entre otros, publicó hace un tiempo en el New Yorker un artículo en el que se refiere a lo que llama “el problema del quarterback”, es decir la dificultad de poder predecir el desempeño de cargos que son tan especializados que no se puede determinar quién tendrá éxito y quién no. En el caso de los quarterback del fútbol americano, señala, las variables que se han tratado de utilizar no han funcionado, como el CI o la posición en el draft de selección.

Algunas profesiones con problemas similares son los profesores y los asesores financieros. En el caso primero, indica algunas variables no cognitivas que se han identificado como relevantes, como la utilización de algunas técnicas pedagógicas y ciertas capacidades comunicativas. En el segundo caso, menciona la utilización de “gatekeepers”, es decir personas especializadas en custodiar la entrada a una profesión. Contrariamente a lo que se podría suponer, el rol de esta persona no es dejar entrar a unos pocos elegidos, sino que mantener las puertas lo suficientemente abiertas como para dejar ingresar a muchos postulantes.

Y la decisión hace sentido; si no tenemos claridad de los estándares que permiten predecir el desempeño, no tiene sentido elevarlos, sino que bajarlos. O sea, subir los requisitos de ingreso es una decisión acertada sólo cuando tenemos evidencia de que esos criterios tienen relación con el desempeño real.

Si no tenemos la posibilidad de realizar un buen filtro antes de que trabaje la persona, deberemos tener buenos indicadores del desempeño una vez que los postulantes han comenzado a trabajar. Esto implica, por ejemplo, procesos de desarrollo de aprendices que permitan que los postulantes sean evaluados precisamente en las variables relevantes del desempeño. De esta forma, nos aseguramos que los que finalmente son contratados tienen un desempeño efectivamente en línea con lo que se espera de los mejores y no nos basamos en una predicción basada en presuposiciones que no han sido puestas a prueba. Y una predicción en un campo donde no es posible, indica Gladwell, no es más que un prejuicio.


Gladwell, M. (2008) Most Likely to Succeed. How do we hire when we can’t tell who’s right for the job?. The New Yorker. Publicado el 15 de diciembre de 2008 y recuperado el 28 de Marzo de 2010 desde
http://www.newyorker.com/reporting/2008/12/15/081215fa_fact_gladwell