Experiencia laboral y experiencia del cliente: dos caras de la misma moneda

Un estudio reciente publicado en People Management señala que un tratamiento negligente de los postulantes afecta negativamente la marca de las empresas. La mitad de quienes postulan a una empresa y no son finalmente contratados se quedan con una impresión negativa de la organización. Como resultado, un 20% de ellos deja de comprar los productos que la organización. La encuesta fue respondida por 1600 personas, que indicaron que, después de la postulación, lo que más impacta es ser ignorados por las empresas.

En general, los datos dan la impresión de que, a ojos de los postulantes, las empresas tienden a parecer como pasivas e indiferentes.

• Un 46% de ellos señaló que lo que más les impactó fue que no se les comunicara si habían tenido éxito con su postulación
• Un 39% indicó la falta de feedback sobre su postulación
• Un 36% señaló que su principal preocupación era no haber recibido confirmación, por parte de la empresa, de que recibieron su postulación

La consultora SHL, encargada del estudio, señala los riesgos que podrían estar corriendo las empresas al ignorar a potenciales clientes y el impacto que podría tener en la última línea. Después de todo, una mala experiencia de reclutamiento puede ser tan dañina como una mala experiencia como cliente.

En una época de competencia desatada, los clientes son valorados y las empresas debieran evitar a toda costa dar ventaja a sus rivales. Eso, a lo menos en teoría. Sin embargo, el razonamiento resulta dudoso. Es difícil imaginar una compañía que regularmente trate de contratar a un número importante de sus clientes; por lo tanto es de esperar que en general el número de clientes reales y potenciales sea superior en muchas veces. Por otra parte, los clientes tienen diferente valor para la empresa y no se puede asumir que una persona que tiene un perfil atractivo como potencial trabajador tenga siempre y en todos los casos un potencial atractivo como cliente.

De todas formas, el estudio muestra las múltiples relaciones entre experiencia de marca y la experiencia laboral. En tanto los trabajadores actuales o potenciales también con consumidores de los productos o servicios de la empresa, la imagen de marca puede verse afectada por las interacciones de las personas con los sistemas de recursos humanos. La relación inversa también debiera ser obvia, es decir que la experiencia laboral se vea afectada por la imagen de marca. El peso relativo de cada una de ellas y cuánto se influyen entre sí es un tema que al parecer aún no se ha investigado formalmente, pero la imagen de una marca fuerte tiene varios elementos que hacen pensar que su importancia es mayor; tiene muchos canales a través de los cuales llega a las personas, es mucho más masiva y usualmente es construida durante largos períodos de tiempo.

Stevens, M. (2010, 8 de Junio) Poor treatment of failed job applicants 'hurts consumer brand'. People Management Online. Recuperado desde http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2010/06/poor-treatment-of-failed-job-applicants-hurts-consumer-brand.htm

Con todo respeto

Hace casi dos décadas, Darío Rodríguez publicó uno de los trabajos más importantes que se han realizado sobre cultura organizacional chilena. Si bien “Gestión Organizacional: Elementos para su estudio” se refiere a la cultura latinoamericana en general, el que Rodríguez sea chileno le da un sello diferente a sus observaciones. El libro, publicado en pleno boom económico del país, marcó un punto de inflexión en el estudio de las organizaciones en Chile y ha sido parte de la formación de innumerables profesionales de centro y sudamérica. Ha sido publicado en tres editoriales diferentes y ya lleva cuatro ediciones en Chile, lo que lo convierte en todo un bestseller académico.

Parte de las observaciones del autor y su equipo se derivaron del trabajo que realizara por varios años en la empresa Good Year y que fueron publicados en 1999 en un libro compilado por Anabella Dávila y Nora Martínez.

Una las tesis de “Gestión Organizacional” era que el modelo cultural latinoamericano estaba en transición, y que algunos de los valores más importantes del modelo tradicional eran el paternalismo y el respeto. Sobre este último, señalaba que “sin el respeto, el paternalismo sería muy cercano a la servidumbre. El respeto se traduce en el trato que los trabajadores se dan entre ellos, el que dan a sus superiores y el que esperan para sí”.

Diecinueve años después, el estudio “Zoom al Trabajo”, realizado por la consultora Visión Humana, pregunta a cerca de 800 personas qué esperan de sus jefes. El ranking de las cualidades es el siguiente;

• Respetuoso, que trate dignamente (57% de las personas considera que es esencial
• Responsable, que cumpla sus promesas (53%)
• Honesto, transparente (53%)

Los hallazgos parecer reafirmar la vigencia de los estudios de Rodríguez. Aun cuando ha trascurrido una década del siglo XXI las cualidades que más son valoradas en un jefe todavía son que proporcione un trato digno y respetuoso. Otras características mencionadas son que sean justos y conciliadores. El estudio no menciona si las opciones de respuesta eran abiertas o cerradas. De todas formas, los resultados llaman a preguntarse cuánto se demora cambiar una cultura y cuál es el estado actual de la transición que señalara “Gestión Organizacional”, y que para otros no es sino el reflejo de una identidad ambigua y llena de contradicciones (Pérez, 2008).

Pérez, G. (2008) Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno. Asian Journal of Latin American Studies 21(1): 65-95

Rodríguez, D. (1991) Gestión Organizacional: Elementos para su estudio. Ediciones Universidad Católica de Chile. Santiago. Chile.

Rodríguez, D.; Bozzo, C. y Arnold, M. (1999) Cultura organizacional e innovación: El caso de GoodYear-Chile. En Dávila, A. y Martínez, N. (coordinadoras) Cultura en organizaciones latinas. Siglo XXI. 254 págs. Recuperado el 14 de Junio desde Google Books

Visión Humana (2010) Informe flash de zoom al trabajo: Cualidades valoradas en un jefe. Posteo en el blog Visión Humana, La otra mirada (3 de Mayo). Recuperado el 12 de Junio de 2010 desde http://blogvisionhumana.blogspot.com/

La motivación del miedo

En general, las emociones negativas como la ira o el miedo no tienen espacio en la teoría organizacional. Por el contrario, las teorías psicológicas suelen enfatizar motivadores positivos como el deseo de logro o la autorealización para explicar la conducta de ejecutivos y trabajadores. A pesar de su evidente presencia e influencia en el comportamiento desde tiempos inmemoriales, pareciera que no existieran.

Un estudio reciente que se presentará a fin de mes en la conferencia anual de Association of Conflict Management puede dar luces sobre un fenómeno que hasta ahora ha pasado inadvertido.

Los profesores Jung, Young y Bauman intentaron explorar el fenómeno llamado “women don’t ask”, es decir, el que las mujeres están menos dispuestas a iniciar un proceso de negociación. A los autores les parecía relevante porque parece ser responsable, a lo menos en parte, de las diferencias salariales entre sexos que aún son frecuentes en diferentes países (incluyendo Chile). Para ello, diseñaron un experimento en el que los participantes debían negociar premios en dinero. Adicionalmente, a través de películas, provocaron ciertas emociones en diferentes grupos de hombres y mujeres. El objetivo era comparar el impacto de la rabia y del miedo en la conducta negociadora de hombres y mujeres.

El resultado fue sorprendente; el miedo provocó un efecto asimétrico. Los hombres con miedo tendieron a conformarse con lo que recibieron y no iniciaron negociaciones para aumentar su premio. Por el contrario, las mujeres con miedo tendieron a pedir un pago mayor al ofrecido.

Los investigadores relacionan este hallazgo con que las respuestas ante el miedo difieren según el género. Mientras los hombres tienden a adoptar un patrón de “huir o luchar”, las mujeres tienden a reaccionar adoptando un esquema denominado “cuidar y hacer amistad”. Estos patrones estarían influenciados por la larga historia evolutiva y con los roles diferenciados que ambos géneros han asumido en ella.

¿Ayudará a pedir un aumento que las mujeres tengan pensamientos que les provocan miedo, como señala la bloguera Adriana Gardella?. Los autores no apoyan la idea de asustar mujeres para que tengan mejores resultados en sus negociaciones, y desde ya están buscando otros caminos para “nivelar la cancha” entre hombres y mujeres.

Jung, H.; Young, M.; Bauman, C. (2010) What Helps Women Ask for More?: The Role of Discrete Emotions on the Initiation of Negotiation. Paper presentado con ocasión de la 23a Conferencia Anual de la International Association of Conflict Management. 24 – 27 de Junio en Boston, Massachusetts. Recuperado el 12 de Junio de 2010 desde http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1612514

Nuestras barreras cognitivas para comportarnos éticamente

Mejorar la conducta ética de quienes se desempeñan en los cargos más importantes de las organizaciones es una preocupación que se ha visto incrementada por los escándalos contables y financieros que han ocurrido en Estados Unidos en la última década. Esta preocupación ha significado una serie de polémicas y propuestas relativas al control de gestión, deber de información, compensaciones ejecutivas, prácticas de auditoría, etc. También ha conllevado el desarrollo de una interesante línea de investigación sobre cómo los humanos procesan la información en situaciones que implican decisiones morales. Una serie de estudios, varios de ellos realizados en centros universitarios de investigación en toma de decisiones han permitido establecer que algunas de las causas de la conducta poco ética se encuentran relacionadas con el procesamiento de información característico que tenemos como especie. En otras palabras, tendríamos una máquina cognitiva que tiene sesgos y vulnerabilidades que pueden ser potenciadas por el contexto grupal (liderazgo y presión de pares) y por el contexto organizacional (diseño de cargo, incentivos y normativa).

El juicio moral estaría determinado por procesos cognitivos que son altamente sensibles a las consecuencias de las acciones, así como a procesos intuitivos / automáticos que frecuentemente son emocionales y susceptibles a sesgo. En otras palabras, tenemos limitaciones cognitivas para juzgar el comportamiento poco ético de los demás:

• Podemos ignorar la conducta poco ética de otros cuando pensamos que ellos pueden salir perjudicados producto de ésta. Este proceso ha sido llamado “ceguera motivada” (Gino, Moore y Bazerman, 2008b)
• Evaluamos una conducta como “poco ética” por los resultados, no por cómo se realiza el proceso de toma de decisiones: causar poco daño es más ético que causar mucho daño y una evaluamos una conducta como incorrecta sólo cuando ha producido un resultado negativo o un daño, y no durante el proceso decisional (Gino, Moore y Bazerman, 2008a)
• Evaluamos una conducta como “poco ética” si hay una víctima identificable (Gino, Shu y Bazerman, 2009).
• La existencia de más agentes en el desarrollo de una acción poco ética puede crear la percepción de que la responsabilidad se “distribuye” entre ellos, aun cuando no todos tengan control sobre la acción (Paharia, Kassam, Greene y Bazerman, 2009)

Los hallazgos de los últimos años pueden arrojar luz sobre cómo evitar que nuestras limitaciones cognitivas puedan seguir conspirando para que ejecutivos y personas en las organizaciones caigan en trampas éticas. Vigilar las condiciones organizacionales y entrenar a quienes pueden verse involucrados en situaciones riesgosas puede ser un camino. Algunos pasos adelante podrían ser evitar que existan espacios para que se genere la ilusión de que se está distribuyendo la responsabilidad y reforzar que la calidad ética de una decisión reside tanto en el proceso decisional como en los resultados.

Gino, F.; Moore, D. y Bazerman, M. (2008a). No harm, no foul: The outcome bias in ethical judgments. HBS Working Paper 08-080. Bajado de la World Wide Web el 1 de Abril de 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/08-080.pdf

Gino, F.; Moore, D. y Bazerman, M. (2008b). See No Evil: When We Overlook Other People's Unethical Behavior. HBS Working Paper 08-045. Bajado de la World Wide Web el 31 Mayo 2008 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/08-045.pdf.

Gino, F.; Shu, L. y Bazerman, M. (2009). Nameless + Harmless = Blameless: When seemingly irrelevant factors influence judgment of (un)ethical behavior. HBS Working Paper 09-020. Bajado de la World Wide Web el 1 de Abril de 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/09-020.pdf

Paharia, N.; Kassam, K; Greene, J. y Bazerman, M. (2009) Dirty Work, Clean Hands: The Moral Psychology of Indirect Agency. HBS Working Paper 09-012. Bajado de la World Wide Web el 1 de Abril de 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/09-012.pdf