Trabajo por cuenta propia: ¿Emprendimiento o pololito?

El trabajo por cuenta propia puede entenderse como una oportunidad para desarrollar iniciativas propias, de realizar emprendimientos que generan oportunidades de crecimiento e innovación para el país, o bien como una situación vulnerable, de precariedad que es transitoria y se mantiene a la espera de un trabajo formal, y como una última opción en vez de estar desempleado. Representan un poco más del 8 por ciento de la población y, quizás más importante, son el grupo más importante de los empleos creados en los últimos 14 meses en Chile.
Con esto en mente un grupo de profesores de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile realizaron un estudio que significó analizar los resultados de 3 mediciones de la Encuesta de Protección Social, abarcando un total de 6 años.  Sus conclusiones son claras; los trabajadores por cuenta propia en Chile tienden a ser hombres de baja escolaridad, con baja aversión al riesgo y que estudiaron en establecimiento públicos. Obtienen salarios relativamente bajos en comparación con los asalariados y con los empleadores. Un grupo de ellos, que suelen tener baja escolaridad, alternan su actividad con el desempleo.
Todo esto, a juicio de los autores, demuestra que el trabajo por cuenta propia tiende a ser de baja productividad y que se caracteriza por su vulnerabilidad. Lejos de la idea del emprendedor que genera empleos y desarrollo para el país y más cercana a la idea del “pololito” para pasar los malos tiempos.


Cea, S., Contreras, M.I., Martínez, C. y Puentes, E. (2009) Trabajadores por cuenta propia: ¿quienes son? ¿de donde vienen? ¿para donde van?. Serie Documentos de Trabajo SDT 308. Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile. Recuperado el 31 de Julio de 2011 desde http://www.econ.uchile.cl/uploads/publicacion/4e3b3e7cee1f44892bf95ad60927d24cf50fbf6c.pdf 


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Hacia una reforma integral del trabajo

La Escuela de Gobierno de la Universidad Adolfo Ibáñez ha realizado una propuesta integral de modificación de la legislación laboral. Tiene a su favor que aborda una variedad de temas pendientes de una forma equilibrada y que parece diseñada para facilitar las negociaciones entre los diferentes actores, al dar acogida a aspiraciones de empleadores, trabajadores y políticos de diferentes signos. Probablemente que hayan participado Andrés Allamand y Ricardo Solari en la preparación de la propuesta tenga que ver con ello.

El diagnóstico del que parten los autores es que nuestro mercado laboral se caracteriza por bajas tasas de empleo, salarios y productividad, además de una alta rotación. A nivel micro, sumaría a todo ellos la prevalencia de relaciones laborales de corto plazo, transaccionales, con cargos de baja autonomía, escasa capacitación y desarrollo profesional. Finalmente, falta indicar que a lo menos dos prácticas están profundamente relacionadas con problemas profundos de Chile; la desigualdad en la distribución de los ingresos, ligada con las políticas de compensaciones y la falta de oportunidades equitativas para todos los chilenos, relacionada con el modo como se realiza la selección de trabajadores.

La propuesta de la UAI contiene los siguientes elementos;

• Explicitar los principios que rigen la normativa legal del trabajo en Chile, una especie de “declaración de principios” que simplifique la resolución de situaciones conflictivas
• Modificaciones a la institucionalidad de la Inspección del Trabajo, a través de la creación de agencias especializadas en cada una de las múltiples funciones que hoy realiza (fiscalización, interpretación, certificación de buenas prácticas, etc.)
• Modificación del concepto de empresa
• Incorporación de nuevas alternativas de jornada laboral, incluyendo el concepto de bancos de horas, a ser utilizados mensual o anualmente, por el individuo o un colectivo de trabajadores
• Obligatoriedad de repartir utilidades
• Indemnización a todo evento con tope de 11 años
• Posibilidad de suspender la relación laboral
• Modificaciones en la conformación de sindicatos: debe hacerse frente a inspector del trabajo, el sindicato debe ser informado de los trabajadores recién contratados y afiliación transitoria dentro de los primeros 15 días de relación laboral
• Negociación colectiva se hace extensiva a nuevos grupos de trabajadores (contratados por obra o faena, plazo fijo mayor a seis meses), obligatoriedad de informar sobre el proceso, posibilidad de contratar reemplazantes a partir del día 10

Las reflexiones que condujeron al documento de la UAI deben ser la mirada más panorámica que se ha realizado en el último tiempo sobre el trabajo en Chile. Aun así, una reforma integral debiera extenderse a las modificaciones al sistema de capacitación, que no genera empleabilidad ni mejoramiento de las remuneraciones y, por lo tanto, hace dudar de su impacto en el desarrollo del capital humano del país. Revisar el alicaído sistema nacional de competencias debiera ser parte de ese esfuerzo también. Finalmente, la gran reforma laboral debiera abordar de una vez por todas las prácticas discriminatorias presentes en los procesos de selección, favoreciendo la utilización de metodologías que aseguren la igualdad de oportunidades y la identificación del talento independiente del origen social.

Como ya se ha señalado previamente, estamos a tiempo para tener una conversación abierta sobre qué tipo de relaciones laborales creemos que corresponden a un Chile desarrollado.

Albornoz, M., Del Río, F., Repetto, A. & Solari, R. (2011) Hacia Una Nueva Legislación Laboral. Resumen de Propuestas. Escuela de Gobierno Universidad Adolfo Ibáñez. Santiago. Chile. Recuperado el 23 de Julio de 2011 desde http://www.uai.cl/images/noticias/2011/junio/ContextoPropuestasLaboralesUAI.pdf

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Gestión latinoamericana de personas para el tercer milenio

La profesora Anabella Dávila debe ser una de las personas que más han escrito sobre cultura organizacional latinoamericana. Junto con su colega Marta Elvira plantearon en 2005 que uno de los principales desafíos de la gestión de personas de esta parte del mundo era compatibilizar su tradicional foco centrado en las personas, con un nueva preocupación por el desempeño de las organizaciones. La idea de fondo era plantear la necesidad de modernizar las prácticas de recursos humanos compatibilizándolas con el humanismo que subyace a las tradicionales relaciones empleador – trabajador.
La propuesta es razonable porque, a diferencia de lo que ha pasado en casi todo el resto del mundo, en el subcontinente prácticamente no ha comenzado la exploración formal de cuáles prácticas de gestión de personas resultan más efectivas para el logro de los objetivos de las organizaciones. En otras palabras, no se ha logrado pasar de una etapa donde abundan las afirmaciones generales del tipo “las personas son el activo más importante de la organización”, a otra donde se realiza un estudio sistemático de cuáles modos de seleccionar personas, de entrenar, definir compensaciones son más efectivas para alcanzar metas relevantes para las empresas.
En el resto del mundo, los últimos 30 años se ha desarrollado con fuerza la llamada gestión estratégica de personas. El tema fundamental de esta sub disciplina es la relación entre estas diferentes prácticas de gestión y el desempeño organizacional, de forma de averiguar si ellas influyen o causan mejorías relevantes en indicadores financieros, como la rentabilidad, y no financieros, como el mejoramiento de la calidad de servicio. Se han realizado cientos de estudios, influenciados claramente por el trabajo realizado en Estados Unidos desde principios de los años noventa.

• En este esfuerzo, Latinoamérica aparece claramente en desventaja comparado no sólo con naciones desarrolladas como Estados Unidos, sino que con países emergentes europeos, asiáticos y de Oceanía.
• En ese continente, Nueva Zelanda y Australia han jugado un rol preponderante. Se han realizado estudios comparativos internacionales sobre la utilización de prácticas de gestión y, desde 1966, se publica el Asia Pacific Journal of Human Resources, que ha difundido múltiples investigaciones sobre la utilización de prácticas de gestión y su influencia en el desempeño organizacional.
• En Europa; existen publicaciones referidas a Inglaterra, Irlanda, Turquía, España y Bélgica. En Asia; India, Irán, Corea, Taiwan, Singapur y Tailandia. En China, recientemente los autores Kim, Wright y Su han publicado un recuento de 18 años de investigaciones sobre gestión estratégica de recursos humanos en dicho país.

A estas alturas, ya se han publicado meta análisis y compilaciones de estudios donde ya se puede ver qué se ha obtenido con todo esto. Y los resultados son de dulce y de agraz; por una parte, existe abundante evidencia de que el modo como se gestionan a las personas sí tiene un impacto en los resultados. Sin embargo, este esfuerzo se ha enfrentado con una serie de dificultades teóricas y metodológicas. Y la relación al parecer no sería directa, unidireccional ni del tamaño que se podría haber esperado. En otras palabras, la influencia no es tan fuerte como suponían los más optimistas, estimándose que el mayor uso de ciertas prácticas de gestión de personas aumenta el desempeño organizacional en 0.2 desviaciones estándar. Modesto. A juicio de algunos, estadísticamente poco significativo pero relevante en términos gerenciales.

Por otra parte, se ha encontrado que la relación causal entre sistemas de gestión de personas y el resultado organizacional también puede ser inversa; así como un buen sistema de recursos humanos ayuda a tener buenos resultados, tener buenos indicadores (de rentabilidad, por ejemplo), aumenta las probabilidades de tener buenas prácticas de capacitación, beneficios, remuneraciones, etc.
A decir verdad, los hechos están lejos de demostrar que las personas son el factor más importante en el éxito organizacional. Sin embargo, ha habido avances y eso no se puede negar. Se tiene que seguir investigando, no hay duda. Es fundamental que Latinoamérica se incorpore al debate y alimente la discusión con una visión propia sobre la base de su cultura e historia. Y de esa forma dar respuesta al foco en el desempeño que hablaban Elvira y Dávila.
También es relevante no descuidar el foco que tradicionalmente ha tenido la gestión de recursos humanos en esta parte del mundo. Después de todo, el centro de la disciplina son las personas, y claramente los cambios laborales de los últimos años le han impuesto exigencias adicionales al trabajo en América Latina. A los problemas tradicionales de precariedad del empleo, informalidad y baja productividad se han sumado los desafíos nuevos producto de la globalización.
Según un estudio publicado este año en Industrial Relations, aproximadamente uno de cada 5 trabajadores en Estados Unidos tiene un desorden de personalidad que afecta su carrera y su ambiente laboral. Nada hace pensar que la situación vaya a ser diferente en los países de América Latina. En especial, Chile presenta una altísima prevalencia de trastornos por ansiedad y depresiones, teniendo una de las cargas de enfermedades mentales más altas del mundo. Asimismo, es uno de los países latinoamericanos con menores índices de felicidad y, a la vez, uno de los que presenta mayor desigualdad en el mundo. Todo lo anterior, a pesar de que sus indicadores de desarrollo son de los mejores en Latinoamérica.
Para dar cuenta de este doble foco que nos plantean Elvira y Dávila se necesitan ejecutivos de recursos humanos que estén dispuestos a construir organizaciones exitosas pero saludables, y que puedan demostrar (en los números y no sólo en el discurso) que la gestión de personas puede hacer una diferencia. ¿Habrá llegado el momento del cambio?


Elvira, M. & Davila, A.  (2005) Emergent directions for human resource management research in Latin America. The International Journal of Human Resource Management 16 (12): 2265 — 2282

Ettner, S. ,Maclean, J. & French, M. (2011) Does Having a Dysfunctional Personality Hurt Your Career? Axis II Personality Disorders and Labor Market Outcomes. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society 50(1):149-173

Vivir como europeos, trabajando como chinos

A pesar de que América Latina todavía mantiene una gran diversidad social, política y cultural, dentro de las últimas décadas ha comenzado a consolidarse el consenso de que la democracia es el sistema de gobierno al cual se debe aspirar. Un consenso menos compartido al interior del subcontinente es la importancia que juega el crecimiento económico como parte del desarrollo de un país.

En el caso de Chile, la meta de convertirse en un país desarrollado es una aspiración que comparten prácticamente todos los sectores sociales y que ha sido un tema presente en el ambiente político con particular fuerza por más de una década. A pesar de este aparente acuerdo, todavía no se cuenta con una descripción nítida y detallada de cómo se vería Chile una vez que se logre ese objetivo. Lo más cercano a ello es la idea de conseguir un ingreso per cápita promedio similar a los países europeos que hoy forman parte de la Comunidad Europea. Obviando el problema que tiene la obsesión por lograr un ingreso promedio considerando que el país que cuenta con la distribución de ingreso más desigual de los países de la OECD, esta falta de concreción respecto a cómo se vería Chile como país desarrollado abarca una serie de dimensiones. Algunas de ellas tienen relación con el mundo del trabajo.

Tradicionalmente, los chilenos han liderado a nivel mundial los indicadores de tiempo dedicado a trabajar, por lo tanto cualquier cambio en las condiciones en que se labora impactaría una proporción significativa de la vida social del país. Sin embargo, hasta ahora la principal preocupación gubernamental en este tema ha sido que la gente tenga trabajo.

Esto debiera cambiar en el futuro próximo, en la medida en que la inclusión como miembro de la OECD se consolide y Chile sea cada vez más parte de diferentes mediciones de la calidad del empleo. Debiera esperarse que los futuros gobiernos comiencen a definir indicadores nacionales de calidad del empleo y a fijar metas en ese ámbito.

Para que eso suceda, sin embargo, es necesario aumentar el conocimiento que se tiene respecto al tipo de relaciones laborales que, a nivel micro, se desarrollan en las organizaciones chilenas. Y los datos con los que se cuenta no son alentadores; en los últimos meses en la prensa ha denunciado empleadores que encierran bajo llave a sus trabajadores, turnos que no consideran el uso de baño por parte de los trabajadores, al límite de tener que utilizar pañales desechables, el despido de una trabajadora embarazada de la casa del ministro de Hacienda, niños y jóvenes que “pagan por trabajar” en supermercados, etc. Ninguna de estas situaciones se corresponde con la realidad laboral de los países con los que Chile le gusta compararse y con la imagen de país desarrollado.

Además de esta evidencia anecdótica, si se quiere, una serie de estudios muestran una realidad laboral compleja. Una proporción importante de los trabajadores del propio aparato estatal están contratados bajo una modalidad que podría descrito como inestable y precaria. Las relaciones laborales en las empresas privadas han evolucionado a un modelo individualista, donde una baja proporción de trabajadores reciben beneficios de la negociación colectiva y son representados por sindicatos. También hay evidencia que indica grados de insatisfacción por la situación de los trabajadores en aspectos claves como las remuneraciones, las oportunidades de desarrollo o la relación con jefes y ejecutivos. A veces da la impresión que queremos estándares de vida como los países europeos pero manteniendo a grupos importantes de la población en dinámicas laborales propias de países mucho menos avanzados. Un paso adelante en el desarrollo del país sería comenzar una conversación abierta e inclusiva de qué tipo de relaciones laborales creemos que corresponden a un Chile desarrollado. 

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Las comunidades y el futuro de las organizaciones

Para los profesores Siobhan O’Mahony y Karim R. Lakhani, a medida que avanzamos en el siglo XXI la imagen de una organización como una burocracia centralizada y burocrática se vuelve incapaz de capturar la riqueza del mundo que vivimos. Por eso plantean que la noción de comunidad tiene un gran potencial para explicar algunas de las complejidades y paradojas actuales.

Las comunidades implican una acción voluntaria organizada, con un propósito compartido, que se puede iniciar de forma externa a un mercado. Se caracterizan por la alta confianza entre sus miembros, la reciprocidad en el comportamiento, fuertes lazos relacionales, la reputación que genera pertenecer a ellas y la autoridad lateral. 
Para los autores la relevancia de las comunidades para el proceso organizacional es que ellas pueden inspirar el nacimiento de organizaciones formales, median el desempeño y el crecimiento de las organizaciones y son capaces incluso de sobrevivir a las organizaciones.

Las comunidades, afirman, pueden aportar a la teoría organizacional, en lo referido a identidad ocupacional, transferencia de conocimiento, generación de sentido, apoyo social, innovación, resolución de problemas, acción colectiva y, gracias a las tecnologías de información modernas, pueden ser fuentes de valor social y económico.

O’Mahony, S. & Lakhani, K. (2011) Organizations in the Shadow of Communities. Harvard Business School Working Paper N°11-131. Recuperado el 7 de Julio de 2011 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/11-131.pdf

Foto: Sifah