Reduciendo la brecha salarial

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Cuando todo indica que, por primera vez en Chile, una elección presidencial se definirá entre dos mujeres, es buen tiempo para revisar las alternativas disponibles para terminar con la brecha salarial que aún existe en Chile y que se estima está cerca del 30%.

Recientemente, un artículo publicado en el número de Septiembre de Review of Radical Political Economics propone seis soluciones potenciales que, si bien están pensadas para Estados Unidos, bien pueden indicar caminos para otros países.

• Políticas pro familia establecidas por legislación, como permisos parentales pagados, trabajos parciales y políticas de cuidado infantil
• Incrementar el acceso a los cargos mejor pagados que actualmente son restrictivos para las mujeres, a través de la Acción Afirmativa o el establecimiento de cuotas
• Implementar la equidad de pago. Existe evidencia que los empleadores suelen pagar menos en los cargos ocupados mayoritariamente por mujeres. Remediar esta situación permitiría reducir la brecha
• La pertenencia a sindicatos está asociada con mayores remuneraciones, y las mujeres tienden a sindicalizarse en menor proporción que los hombres. Sindicalizar aquellos cargos e industrias mayoritariamente femeninas es un camino para acercar las rentas entre los géneros. 
• Prohibir el secreto de las remuneraciones o, lo que es lo mismo, fomentar la transparencia ya que se cree que, en parte, las mujeres ganan menos porque no saben que los hombres reciben sueldos mayores que ellas
• Fomentar legislación que permita sancionar más fuertemente la discriminación, evitando proponer cambios legales a nivel federal y propendiendo modificaciones en aquellos lugares más receptivos. 

Kim, M. (2013) Policies to End the Gender Wage Gap in the United States. Review of Radical Political Economics 45(3): 278–283. Recuperado el 31-8-2013 desde http://rrp.sagepub.com/content/45/3/278.full.pdf+html  

Un robot te puede quitar el trabajo

El economista Andrew McAfee plantea, en una charla TED posteada en Junio, que antes que temer que los robots se rebelen contra los seres humanos, debiéramos preocuparnos que nos quiten el trabajo. También aprovecha de hacer algunos planteamientos del impacto de la tecnología en el mercado laboral de los Estados Unidos y cómo eso genera grandes desafíos sociales.
Un informe reciente de dos investigadores de la Universidad de Oxford indica que, según sus cálculos, un 47% de los puestos de trabajo en Estados Unidos califican como de "alto riesgo", es decir, que están asociados a ocupaciones que puede ser potencialmente automatizadas en una década o dos. Dentro de los rubros más susceptibles, se encuentran los servicios, las ventas y el apoyo administrativo y de oficina.


Frey, C. & Osborne, M. (2013) The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation?. Recuperado el 22 de Septiembre de 2013 desde

http://www.futuretech.ox.ac.uk/sites/futuretech.ox.ac.uk/files/The_Future_of_Employment_OMS_Working_Paper_1.pdf

Los talleros en la administración

A pesar de ser un fenómeno omnipresente en el mundo organizacional, el humor ha sido poco investigado como elemento que puede tener un rol en la comunicación organizacional. A diferencia de lo que ha ocurrido en la publicidad y el marketing, donde se considera una herramienta fundamental para facilitar la transmisión de mensajes y predisponer la conducta de los consumidores, poco se ha investigado o escrito sobre el humor como estrategia de administración. Recientemente, Wood, Beckmann y Rossiter (2011) han intentado realizar un aporte en esta dirección, proponiendo un marco conceptual para analizar los efectos del humor en el proceso de comunicación organizacional.

Para ello recopilan la información disponible y que plantea que el humor tiene un impacto en la comprensión, capacidad de persuadir e influencia de las comunicaciones. Los mensajes humorísticos, plantea, son entendidos de manera más fácil y se recuerdan mejor. De esta forma, facilitan la influencia.

Los autores proponen una estructura en la que los efectos del humor dependen de una serie de variables de contexto, como las características del presentador, del que escucha y de algunas variables situacionales. Estas variables determinan otras variables de respuesta cognitiva o afectiva, que finalmente se traducen en una serie de respuestas de acuerdo al siguiente esquema. 

El esquema de Wood, Beckmann y Rossiter (2011) es todo un aporte inicial al estudio del humor en las organizaciones, y abre una serie de interrogantes sobre el impacto de ciertas técnicas humorísticas en el comportamiento laboral. En un país donde la “talla” tiene un papel relevante en la interacción dentro de las organizaciones, sería interesante saber si este modelo puede ayudar a responder algunas preguntas sobre cómo funcionan las organizaciones chilenas.

Wood, R., Beckmann, N. & Rossiter, J. (2011) Management humor: Asset or liability?. Organizational Psychology Review 1 (4): 316:338

Dudas sobre la capacitación

Foto: eff.punkt Berlin - Flickr

Cuando la entonces ministra del trabajo Evelyn Matthei señaló en 2011 que la franquicia tributaria de capacitación tenía “cero impacto” en empleabilidad y remuneraciones, el mercado del entrenamiento en Chile reaccionó con desazón. Sin embargo, esa afirmación, lejos de ser una opinión individual, refleja una preocupación extendida en todo el mundo del efecto que tienen los recursos que se gastan en la capacitación. Georgenson (1982), estimó gruesamente que sólo el 10% de los gastos de capacitación se transfieren el puesto de trabajo. Veinte años después y luego de encuestar a 150 miembros de una sociedad profesional de entrenamiento, Saks (2002) concluyó  que sólo el 50% de las inversiones se traduce en mejoras individuales u organizacionales. Los hallazgos de Tannenbaum (2002) sugieren que sólo el 20% de las inversiones en entrenamiento resultan en transferencia en el puesto de trabajo.
Por otra parte, si bien existe cierto consenso en que la transferencia disminuye con el tiempo, la gradualidad en que ocurre es un tema no resuelto. Saks (2002) sugiere que el 40% de los entrenados falla al transferir inmediatamente al terminar la capacitación, llegando a un 70% luego de un año. Wexley y Latham (2002) indican que tasas iniciales de transferencia positivas cercanas al 40% disminuyen al 25% a los 6 meses y al 15% luego de un año. Todo esto indica, en términos de Percival et al. (2013), que el conocimiento aprendido en el entrenamiento se deprecia.
Y eso va más allá en la cadena que va desde la capacitación a los resultados organizacionales; Van Wijk et al. (2008) encontraron una correlación corregida de sólo 0,22 entre transferencia del conocimiento organizacional y el desempeño de los participantes.
No existen cifras consensuadas o un ratio que sea compartido por todos los que han investigado el fenómeno, pero está claro que las dudas están muy extendidas y que no existe un cuerpo sólido de evidencia que permita demostrar de modo fehaciente el calibre de dicho  impacto y cómo se produce.



Georgenson, D. L. (1982). The problem of transfer calls for partnership. Training and Development Journal 36 (10): 75–78
Percival, J. & Cozzarin, B. & Formaneck, S. (2013) Return on investment for workplace training: the Canadian experience. International Journal of Training and Development 17 (1): 20-32. ISSN 1360-3736
Saks, A. M. (2002). So what is a good transfer of training estimate? A reply to Fitzpatrick. The Industrial-Organizational Psychologist, 39, 29–30
Tannenbaum, S. (2002), A strategic view of organizational training and learning en Kraiger, K.  (Ed.), Creating, Implementing and Managing Effective Training and Development, Jossey-Bass, San Francisco, pp. 10-52.
Wexley, K. N. and Latham, G. P. (2002) Developing and Training Human Resources in Organizations. Prentice Hall, NJ

Impacto de la capacitación: Algunas cifras 2013

Foto: Daniel Hurst Photography

Un interesante estudio longitudinal de 14 industrias canadienses en un período de 6 años concluyó que en 12 de ellas el entrenamiento tuvo un impacto en la productividad.
Utilizando una encuesta nacional obligatoria para las empresas, calcularon la productividad de las diferentes industrias y el valor presente neto del gasto en entrenamiento.
Asumiendo que los beneficios del entrenamiento disminuyen con el tiempo, ya que los trabajadores olvidan lo aprendieron a medida que pasa el tiempo y porque la información se vuelve obsoleta debido a los cambios tecnológicos, calcularon que el conocimiento obtenido en la capacitación se deprecia de forma constante en un período de 10 años. Este número coincide con el que han obtenido otros investigadores utilizando metodologías diferentes (Almeida & Carneiro, 2008).
En paralelo calcularon el valor presente del beneficios generado del entrenamiento, asumiendo que estos también decaen en un período de 10 años.
Cuando se calcula el ROI de las 14 industrias, sólo en 4 de ellas el resultado es positivo. Si bien el número es bajo, los autores plantean que aun cuando el retorno sea bajo o negativo, la capacitación puede ser necesaria para mantener la productividad de las empresas, considerando el dinamismo de la economía y los cambios tecnológicos que obligan a capacitar permanentemente.


Percival, J. & Cozzarin, B. & Formaneck, S. (2013) Return on investment for workplace training: the Canadian experience. International Journal of Training and Development 17 (1): 20-32. ISSN 1360-3736