Luces y sombras en el compromiso organizacional

Foto: Gabrielle Z - Flickr

La consultora Gallup tiene una amplia historia en las encuestas y los estudios de opinión es Estados Unidos. Desde 1936 ha realizado predicciones de los resultados de las elecciones presidenciales de ese país, teniendo un impresionante registro de aciertos interrumpidos sólo en 3 ocasiones. Éstos han ocurrido en los años 1948, 1976 y 2012, elecciones todas ganadas por candidatos demócratas en las cuales Gallup dio erróneamente por ganador al candidato republicano.

En Chile, su historia ha sido menos brillante y probablemente no figure en la galería de honor de la firma. En los años 70, la filial chilena predijo erróneamente el triunfo de Alessandri sobre Allende y, años después, sus encuestas fueron utilizadas para sostener que el régimen de Pinochet contaba con amplio apoyo ciudadano siendo citadas, entre otros, por Ronald Reagan. Para los tiempos del plebiscito de 1987, Gallup Chile fue la única empresa que predijo el triunfo de Pinochet (para ser justos, hubo otra encuesta que también predijo que ganaría la opción Sí, realizada por la Policía de Investigaciones… sí, leyó bien, la PDI). Tiempos duros, en que Gallup Chile era presidida por Carlos Ashton, oficial retirado de la Armada y ex funcionario de comunicaciones del gobierno militar.

Más allá de estos bemoles locales, Gallup se ha posicionado mundialmente como una empresa de consultoría en temas de gestión de personas, especialmente en el engagement. El Gallup Q12 es un breve instrumento que contiene 12 expectativas clave de los trabajadores y que permite identificar el nivel de compromiso de los que trabajan en la empresa. La consultora afirma que las unidades de negocio que aparecen con mejores resultados en el Q12 tienen significativamente más productividad, rentabilidad, mejores calificaciones de cliente y mejor rotación y ausentismo.

Las afirmaciones de Gallup se desprenden de su propio meta análisis de 263 estudios publicado este año y que encontró una correlación de 0,42 entre compromiso y un indicador de desempeño compuesto por una serie de medidas. Las diferencias encontradas por el meta análisis entre las unidades de negocios ubicadas en el primer y último cuartil de compromiso son las siguientes:

• ·         10% en mediciones de clientes
• ·         22% en rentabilidad
• ·         21% en productividad
• ·         24% en rotación (organizaciones de alta rotación)
• ·         65% en rotación (organizaciones de baja rotación)
• ·         48% en incidentes de seguridad
• ·         28% en merma
• ·         37% en ausentismo
• ·         41% en incidentes de seguridad de pacientes
• ·         41% en defectos de calidad

El informe, publicado en febrero, evitar atribuir causalidad al nivel de compromiso, señalando que para ello habría que realizar meta análisis longitudinales, aseverando además que los datos sugieren que compromiso y el desempeño financiero están recíprocamente relacionados, siendo el primero un fuerte predictor del segundo más que la situación contraria.

Además, dice, la relación entre ambos parece estar mediada, en la causalidad, por otros resultados como las percepciones de los clientes y la retención de los empleados. Es decir, el desempeño financiero sería producto de la influencia del compromiso en indicadores de menor plazo como la opinión de clientes y la retención. A ello habría que sumarle variables no relacionados con las personas como calidad de los procesos operativos, competitividad de la industria, capacidades comerciales, etc.  Gallup en su reporte no aborda la posibilidad de causalidad inversa que, se ha visto, es un componente importante de la cadena causal. Con sus luces y sombras históricas, la empresa hace una contribución relevante en el intento de dilucidar el rol de la gestión de personas en la generación de resultados de negocios.

Harter, J. ; Schmidt, F.; Agrawal, S.; Plowman, S. (2013) The relationship between engagement at work and organizational outcomes. 2012 Q12® Meta-analysis. Gallup Inc. Descargada el 14 de Septiembre de 2013 desde http://www.gallup.com/strategicconsulting/126806/Q12-Meta-Analysis.aspx

Por 12 años, sólo el 30% de la fuerza laboral de Estados Unidos ha estado comprometida

El Gallup Q12 es uno de los instrumentos más conocidos a nivel mundial que busca conocer las percepciones de los trabajadores. Consta de 12 preguntas sobre diferentes aspectos y permite identificar el nivel de compromiso de los que trabajan en la empresa. Las preguntas son las siguientes, y pueden ser respondidas en una escala Likert graduada desde el 1 (Definitivamente en desacuerdo) a 5 (Definitivamente de acuerdo), con la posibilidad de responder No sabe (0):

• Sé lo que se espera de mí en el trabajo
• Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer mi trabajo correctamente
• En mi trabajo, tengo cada día la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer
• En la última semana, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho
• Mi jefe/supervisor, o alguna otra persona en el trabajo, demuestra tener un genuino interés en mí como persona
• Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional
• En el trabajo mis opiniones parecen contar
• La misión o el propósito de la empresa hace que sienta que mi trabajo es importante
• Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos a hacer un trabajo de calidad
• Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo
• Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso
• Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente en el trabajo

Con este instrumento, Gallup ha construido una serie de tiempo de 12 años en que ha monitoreado el nivel de compromiso de la fuerza de trabajo estadounidense en el llamado State of the American Workforce. En su última versión, el reporte llama la atención al estancamiento del nivel de compromiso laboral en el país del norte. Actualmente, señala, sólo el 30% de la fuerza laboral está involucrada con su trabajo y la relación entre los comprometidos con quienes están activamente desligados es de 2:1. También señala que sólo un 41% de los empleados cree saber lo que sostiene su empresa y hace diferente su marca de las de los competidores.
A una conclusión similar llegó la consultora Dale Carnegie en su reporte What drives Employee Engagement and why it matters concluye, sobre la base de una muestra de 1500 empleados, que sólo el 29% de los empleados estadounidenses están completamente comprometidos, un 45% está parcialmente comprometido, y 26% es calificado como descomprometido.

Esto tiene repercusiones porque tanto Gallup como Dale Carnegie afirman que las unidades de negocio que aparecen con mejores resultados en el Q12 tienen significativamente más productividad, rentabilidad, mejores calificaciones de cliente y mejor rotación y ausentismo. De los dos, sólo los estudios de Gallup están disponibles en un meta análisis disponible públicamente.

Si se observa con detención los 12 años de cifras sobre compromiso organizacional en Estados Unidos se ve que no un estancamiento, sino más bien una estabilidad; las personas activamente descomprometidas se sitúan cerca del 20% en todo el período, las no comprometidas son aproximadamente la mitad y las involucradas son entre una cuarta parte y el 30%. Pero permite una duda inquietante. Cuesta trabajo creer que un país pueda sobrevivir una década si un factor vital está fallando de manera grave. Eso nos lleva a pensar que, quizás, el compromiso no sea tan crítico como nos gustaría a quienes nos dedicamos a la gestión de personas.

Dale Carnegie (2012)  What drives Employee Engagement and why it matters. Descargado el 24 de Septiembre de 2013 desde http://www.dalecarnegie.com/assets/1/7/driveengagement_101612_wp.pdf 

Gallup Inc. (2013) State of the American Workplace: Employee Engagement Insights for U.S. Business Leaders. Descargada el 14 de Septiembre de 2013 desde http://www.gallup.com/strategicconsulting/163007/state-american-workplace.aspx

Preguntas del Q12 y Q25 en español obtenidas desde http://hrnt.jhu.edu/documents/EES/helpsheetspan.pdf

A 3 años, el Rescate en San José bajo una nueva mirada

En el número de Julio-Agosto de la revista Harvard Business Review apareció, finalmente, el artículo que describe los sucesos que condujeron al rescate de los 33 mineros chilenos. Realizado por los profesores Amy Edmondson y Herman Leonard, en conjunto con el candidato a doctor Faaiza Rashid, el artículo describe las lecciones que el episodio entrega en el ámbito del liderazgo. Haciendo un detallado relato de los 69 días desde el derrumbe que inició el proceso, plantea aspectos a considerar por líderes que enfrentan situaciones altamente riesgosas, inciertas, donde el tiempo es clave y existe incertidumbre del éxito.
En tales casos, la disyuntiva común es decidir entre ser directivo, asumir la responsabilidad, controlar cercanamente la ejecución (“echarse el equipo al hombro”, diría un comentarista deportivo) o empoderar, fomentar la innovación y permitir que se prueben alternativas. Sin embargo, plantean los autores, esta dicotomía es falsa; los líderes necesitan un enfoque dual, que permita dirigir y facilitar; controlar y empoderar a la vez. Para ello necesitan 3 habilidades planteadas en el siguiente esquema y que resume lo que denominan “liderazgo de altas apuestas” (High-Stakes Leadership). Los líderes del rescate, en especial Andrés Sougarret, pusieron estas habilidades en práctica en procesos iterativos y sucesivos.

El planteamiento de los autores combina dos tradiciones de la literatura sobre management; por una parte, el liderazgo contingente, que apela a la capacidad de los líderes para adecuar su comportamiento directivo en función del análisis de la situación, y el enfoque de paradojas, que propone que la solución a problemas complejos no radica en elegir entre dos opciones, sino que está en desarrollar la capacidad de abordar simultáneamente ambas a la vez. Por ello, el artículo difícilmente podría referirse como una revolución conceptual; sin embargo, a tres años del rescate, permite mirar con algo más de perspectiva, menos fervor, y con el justo orgullo por lo logrado en Chile, por chilenos y que nos puso en el mapa internacional como nunca antes.


Rashid, F.; Edmondson, A.; Leonard, H. (2013) Leadership Lessons from the Chilean Mine Rescue. Harvard Business Review Julio-Agosto. Recuperado el 12 de Octubre de 2010 desde http://hbr.org/2013/07/leadership-lessons-from-the-chilean-mine-rescue/ar/1

Un modelo alternativo de evaluación de la capacitación

El modelo de Kirkpatrick es, por lejos, el más utilizado para evaluar actividades de entrenamiento. Su simplicidad y valor práctico le han permitido mantenerse por décadas en esa posición. Ello no significa que sea el único autor que se ha preguntado sobre qué marco usar para determinar el éxito de las actividades de recursos humanos. Elwood Holton propuso su propio esquema en 1996, teniendo como foco las actividades de desarrollo de recursos humanos en general, dentro de las cuales sitúa la capacitación. Identifica tres resultados del entrenamiento: aprendizaje, desempeño individual y desempeño organizacional. Una de las diferencias con el modelo de Kirkpatrick es que, si bien considera las reacciones de los participantes, no las incluye como resultado del entrenamiento, situándolas como una variable moderadora dentro de lo que llama “Percepciones del entrenamiento”, entre la Motivación para aprender y los Resultados de Aprendizaje. Todo esto, dentro del siguiente esquema;

En 2005 realizó una revisión general del modelo, dada la dificultad de testearlo en la práctica. Para ello incorporó algunas variables que complejizan aún más el modelo, y en el caso del nivel 1 de Kirkpatrick, precisa los elementos de las percepciones que considera. De esta forma, reafirma la relevancia de considerar las percepciones de los participantes en el proceso de evaluación de actividades de entrenamiento.

El modelo de Holton tiene gran solidez conceptual, incorporando conceptos psicológicos como motivación, percepciones y clima. Incorpora también aspectos que podrían influir en los resultados del entrenamiento y que otros modelos no consideran, como la habilidad para diseñar el aprendizaje o la transferencia, o la relación con los objetivos organizacionales.

En su segunda versión, el autor busca presentar un modelo que pueda ser validado empíricamente, ya que reconoce que en el original eso no era posible. Sin embargo, añade complejidad que dificulta esa tarea.

Holton, Elwood, F. (2005). Holton's Evaluation Model: New Evidence and Construct Elaborations. Advances in Developing Human Resources , Vol. 7, No. 1 February 2005, pp. 37-54