¿Ser hábil o creerse hábil?

Los modelos de causalidad en la gestión estratégica de personas pretenden explicar cómo las diferentes prácticas de gestión de recursos humanos influyen o generan resultados de negocios.

Algunos modelos de causalidad en HR no incluyen las habilidades en la cadena, prefiriendo concentrarse en las actitudes o en las percepciones de las personas. Algunos ejemplos son los planteados por Purcell & Hutchinson (2007) o por Wright y Nishii (2006).
Es una omisión extraña, considerando que la formación de habilidades técnicas o personales suele ser un foco relevante de las políticas y las prácticas de gestión de personas. En este olvido podría estar implícita la idea de que el desarrollo sustantivo de tales habilidades no es tan relevante como el hecho de que éstas sean percibidas positivamente por los trabajadores. Un supuesto psicologista como éste no sólo es apresurado sino que carece de fundamentos empíricos. ¿Cómo podría ser más importante, en el desempeño de un neurocirujano, su actitud mental versus la habilidad específica para realizar una cirugía?

Modelo de Wright y Nishii (2006)

Probablemente la razón para este olvido es la búsqueda de simplicidad que todo buen modelo debe tener. El problema de incluir las habilidades en una cadena causal de desempeño es que, potencialmente, existe un ámbito casi infinito de capacidades de diferente nivel y grado, para las cuales no existe un catálogo estandarizado ni una forma uniforme de medir y categorizar. Sin embargo, no considerar el impacto de las habilidades en el desempeño de las personas y de las organizaciones, la gestión estratégica de recursos humanos pierde autoridad y corre el riesgo de transformarse en administración de sentimientos y percepciones.

Purcell, J. & Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal 17 (1) 3–20

Wright, P. M. & Nishii, L. H. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Recuperado de http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/405/ el 11 de Septiembre de 2007.

Hablando por la herida

Foto: Esperanza277 - Flickr

Si el desarrollo científico moderno se formaliza en la publicación de revistas especializadas, mucho de la dirección que toma una disciplina se juega en los criterios que los editores utilizan para aceptar manuscritos y decidir su impresión. Un provocador artículo de Ferris, Wayne y Buckley publicado en Organizational Psychology Review en 2011 cuestiona el modo como se está generando teoría organizacional hoy en día.

En términos generales, los autores del artículo critican el exacerbado interés de las revistas por buscar “reveladoras contribuciones a la teoría” y preferir este criterio para la publicación, en detrimento de aquellas investigaciones que representan contribuciones incrementales a la teoría. Esto, a juicio de Ferris, Wayne y Buckley, tiene una serie de problemas. El principal de ellos es que genera un exceso de ideas y planteamientos que pretenden redireccionar el campo y que cambian continuamente el foco, con pocas posibilidades de realizar una discusión posterior que permita asentar el conocimiento. Una teoría se legitima, afirman, cuando existe la posibilidad de realizar un escrutinio de sus planteamientos, replicar las investigaciones y poner a prueba sus derivaciones conceptuales.  Debe haber un saludable intercambio entre la teoría y los métodos que validan el conocimiento. De lo contrario, se perpetúa el estado de desorganización que presenta la teoría de la administración y que, señalan, ha sido documentado por diversos autores.

En la gestión de recursos humanos, tema principal de este blog, esta desorganización se puede apreciar en la redundancia de constructos que afecta la disciplina y en la aparición de conceptos atractivos en lo formal pero escasamente fundamentados.  Ejemplo de lo primero es la insuficiente diferenciación entre satisfacción laboral, compromiso organizacional, involucramiento en el trabajo y comportamiento ciudadano. Muestra de lo segundo es el surgimiento de conceptos como capital humano o gestión del talento.

El artículo de Ferris, Wayne y Buckley puede ser criticado por abandonar el estilo racional y emocionalmente neutro que caracterizan las publicaciones científicas. Con vehemencia critica los consejos editoriales de publicaciones reputadas y no duda en desafiarlos abiertamente a un debate, de tal forma que podría pensar que “hablan por la herida”. Sin embargo, realizan una revisión del estado de la disciplina que vuelve a la pregunta básica de qué es una teoría y qué criterios deben ser utilizados para reconocerla como tal. El desarrollo de teoría puede ser el objetivo final de las ciencias de la organización, pero eso implica no sólo desarrollar conceptos sino que también ponerlos a prueba y validarlos empíricamente con rigurosidad.

Ferris, G., Hochwarter, W. y Buckley, R. (2011) Theory in the organizational sciences: How will we know it when we see it?. Organizational Psychology Review (Online) 1-13

Lo duro y lo blando en gestión de personas

Foto: Hartp - Flickr

La gestión de personas bien puede dividirse entre dos grandes vertientes, llamadas “dura” y “blanda”. Fueron propuestas por primera vez por John Storey en 1989, en el  libro New Perspectives on Human Resource Management. Allí planteó que en el enfoque “duro”, las personas son vistas como recursos que son utilizados para lograr objetivos organizacionales, por lo cual su preocupación principal es alinear a las personas con la estrategia de negocios. El enfoque “blando”, por su parte, enfatiza el desarrollo de estrategias para lograr el compromiso de los empleados, y se focaliza en las preocupaciones de las personas.

Muchos de los que se dedican profesionalmente a la gestión de personas, asesorando a ejecutivos o administrando áreas de recursos humanos, creen que ambas opciones no son incompatibles ya que están convencidos que la preocupación por el compromiso de las personas es, de alguna forma, un predictor o una causa del logro de los objetivos de negocio. Hasta ahora, existen indicios en esa dirección, sin embargo la evidencia está lejos de ser concluyente, en parte por dificultades metodológicas como la escasez de estudios longitudinales y la imposibilidad de contar con diseños experimentales que permitan establecer causalidad. A lo anterior habría que sumar una serie de trampas en las que se puede caer cuando se investiga la relación entre desempeño y prácticas de gestión de personas.

Storey, J. (1989) New Perspectives on Human Resource Management. London: Routledge.

Disparo a la línea de flotación

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Una gran crítica ha recibido este año los hallazgos del psicólogo chileno Marcial Losada sobre el funcionamiento de los equipos de alto desempeño y del rol que juega la positividad para los seres humanos. Los estudios realizados por Losada como consultor, analizaban interacciones de equipos naturales de trabajo, mezclando para ello ecuaciones no lineales y conceptos teóricos de psicología positiva. Específicamente, tomaba las ideas de Barbara Fredrickson, que indican que las emociones positivas llevan a conductas que, con el tiempo, conducen a desarrollar recursos valiosos como el conocimiento y las relaciones sociales. Losada y Fredrickson publicaron juntos en 2005 un artículo en el que señalaban que existía una proporción exacta de 2,9 afectos o emociones positivas por cada emoción negativa que caracterizaría a los individuos con una “floreciente” salud mental. El artículo, fue publicado en American Psychologist, revista oficial de la APA que a su vez es la agrupación de psicólogos más grande de Estados Unidos y que cumple con todos los estándares y revisiones de calidad académica.
La proporción de 2,9, conocida como la Losada Line, recibió gran atención dentro y fuera del campo de la psicología, como un gran ejemplo de convergencia entre dos disciplinas que difícilmente comulgan, como son las matemáticas y la psicología, y como evidencia empírica de  los postulados de lo que se ha llamado la ciencia de la felicidad.
En 2011, Nick Brown participaba en un curso de jornada parcial sobre psicología en Londres. Al estudiante de 50 años, probablemente por su formación en tecnologías de información, le llamó la atención cómo se había llegado a aplicar ecuaciones propias de la dinámica de fluidos a un ámbito tan ajeno como la conducta de personas y grupos. Convencido de que tal utilización no tenía sentido, logró reclutar a dos prestigiosos investigadores para que escribieran un artículo desmitificando la tasa de positividad y la Losada Line. Uno de ellos, Alan Sokal, tenía reputación de descubrir falacias pseudo científicas, mientras que el otro, Harris Friedman, era un profesor de psicología casi retirado. La historia ha sido contada notablemente por Vinnie Rotondaro en un reportaje de la revista digital Narrative.ly.
El artículo de Brown, Sokal y Friedman fue publicado on line, en julio, en la misma revista oficial de la APA. Con un título que hace referencia a una de las publicaciones originales de Losada, plantea básicamente que los experimentos no fueron reportados con adecuado detalle, que las interpretaciones de los datos son realizadas sin mayor justificación y que éstas fueron realizadas aplicando erróneamente las ecuaciones diferenciales.
Barbara Friedrikson es actualmente Editor Asociada de American Psychologist. Eso explica probablemente que ella, el mismo día y en el mismo sitio que dio a conocer la crítica, pudiera postear una respuesta, en la cual se desentiende de los desarrollos matemáticos que, da a entender, fueron realizados por Losada y se concentra en defender el concepto original de afectividad positiva y su relevancia.
Finalmente, la revista ha publicado una corrección al artículo de 2005 donde mantiene los aspectos centrales de la teoría original de Friedrickson, pero invalida todo elemento modelador, incluyendo en esto los famosos ratios. En otras palabras, altas tasas de comentarios positivos versus negativos siguen siendo reconocidos como un elemento característico de los individuos “florecientes” sin embargo cualquier referencia matemática aparece ahora como sin sustento.
De esta forma, el que ha sido mencionado como el psicólogo chileno vivo más influyente, pierde apoyo no sólo de la comunidad científica estadounidense sino que incluso de su co-autora que opta por salvar su teoría a seguir defendiendo el trabajo conjunto. De pasada, el episodio llama la atención sobre la rigurosidad con que funcionan los filtros en el sistema de publicación en ciencias sociales y sobre los afanes de darle rigor científico al estudio de la psicología positiva. Como contraparte, la buena noticia es que, de alguna forma, tarde o temprano la vigilancia crítica en la comunidad funcionó y, finalmente, se logró corregir el error. Una buena por tres malas. 


Brown, N.J.L., Sokal, A.D., & Friedman, H.L. (2013, Julio 15). The Complex Dynamics of Wishful Thinking: The Critical Positivity Ratio. American Psychologist. Advance online publication. doi: 10.1037/a0032850 Recuperado el 27 de Octubre de 2013 desde http://www.physics.nyu.edu/faculty/sokal/BrownSokalFriedmanAPonlinefirst.pdf

Fredrickson, B. (2013, Julio 15). Updated Thinking on Positivity Ratios. American Psychologist. Advance online publication. doi: 10.1037/a0033584 Recuperado el 4 de Noviembre de 2013 desde http://www.unc.edu/peplab/publications/Fredrickson%202013%20Updated%20Thinking.pdf

Fredrickson, B. & Losada, M. (2005). Positive affect and the complex dynamics of human flourishing. American Psychologist 60 (7): 678-686. Recuperado el 4 de Noviembre de 2013 desde http://www.unc.edu/peplab/publications/Fredrickson%20&%20Losada%202005.pdf

Losada, M. (1999). The complex dynamics of high performance teams. Mathematical and Computer Modelling 30 (9-10): 179-192. Recuperado el 4 de Noviembre de 2013 desde http://cdtlproject.wikispaces.com/file/view/losado_teams.pdf