Algunos modelos de causalidad en HR no incluyen las
habilidades en la cadena, prefiriendo concentrarse en las actitudes o en las percepciones
de las personas. Algunos ejemplos son los planteados por Purcell & Hutchinson (2007) o por Wright y Nishii (2006).
Es una omisión extraña, considerando que la formación de habilidades técnicas o personales suele ser un foco relevante de las políticas y las prácticas de gestión de personas. En este olvido podría estar implícita la idea de que el desarrollo sustantivo de tales habilidades no es tan relevante como el hecho de que éstas sean percibidas positivamente por los trabajadores. Un supuesto psicologista como éste no sólo es apresurado sino que carece de fundamentos empíricos. ¿Cómo podría ser más importante, en el desempeño de un neurocirujano, su actitud mental versus la habilidad específica para realizar una cirugía?
Es una omisión extraña, considerando que la formación de habilidades técnicas o personales suele ser un foco relevante de las políticas y las prácticas de gestión de personas. En este olvido podría estar implícita la idea de que el desarrollo sustantivo de tales habilidades no es tan relevante como el hecho de que éstas sean percibidas positivamente por los trabajadores. Un supuesto psicologista como éste no sólo es apresurado sino que carece de fundamentos empíricos. ¿Cómo podría ser más importante, en el desempeño de un neurocirujano, su actitud mental versus la habilidad específica para realizar una cirugía?
Modelo de Wright y Nishii (2006)
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Probablemente la razón para este olvido es la búsqueda de
simplicidad que todo buen modelo debe tener. El problema de incluir las
habilidades en una cadena causal de desempeño es que, potencialmente, existe un
ámbito casi infinito de capacidades de diferente nivel y grado, para las cuales
no existe un catálogo estandarizado ni una forma uniforme de medir y
categorizar. Sin embargo, no considerar el impacto de las habilidades en el
desempeño de las personas y de las organizaciones, la gestión estratégica de
recursos humanos pierde autoridad y corre el riesgo de transformarse en administración
de sentimientos y percepciones.
Purcell, J. & Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as
agents in the HRM-performance causal chain: theory, analysis and evidence.
Human Resource Management Journal 17 (1) 3–20
Wright, P. M. & Nishii, L. H. (2006). Strategic HRM and
organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working
Paper #06-05). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor
Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Recuperado de http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/405/ el 11 de Septiembre de 2007.
