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| Foto: Hand shake - Liam Drain |
¿Cómo saber si un proceso de coaching ha sido exitoso?. Después de todo, una de las debilidades del boom del coaching es la falta de evidencia que demuestre su impacto en el aprendizaje y desempeño individual y/o organizacional. Diferentes expertos han coincidido en señalar que, dada la creciente popularidad del coaching como herramienta, es fundamental tener una medida de su resultado, de forma de poder reconocer con claridad lo que funciona, y con eso asegurar el mejoramiento de la práctica en el tiempo.
Para responder a esa pregunta los investigadores Marcia Hagen y Shari Peterson se pusieron como propósito conocer las escalas utilizadas para medir la efectividad de un proceso de coaching.
En su reporte, publicado recientemente en Advances in Developing Human Resources, diferenciaron el coaching gerencial (realizado por un jefe), el coaching ejecutivo (usualmente realizado por un consultor a un ocupante de un cargo directivo) y el coaching entre pares.
Los resultados son preocupantes, encontraron que las escalas dadas a conocer públicamente con escasas, con poca evidencia estadística y con un fundamento teórico poco explicitado.
Responder la pregunta inicial, por el momento, parece difícil. En el aspecto positivo, el estudio muestra la gran tarea que tiene la disciplina por delante; acordar un estándar. Mientras tanto, un buen comienzo sería realizar la medición sistemática del resultado de los procesos de coaching. Mientras no haya una escala específica, ese trabajo se puede realizar midiendo el impacto de los procesos de coaching en indicadores de negocios como el ausentismo y la rotación, o en indicadores de la gestión de personas, como el clima organizacional o el compromiso.
Beattie, R. et al (2014) Managerial Coaching: A Review of the Empirical Literature and Development of a Model to Guide Future Practice. Advances in Developing Human Resources 16(2): 184–201
Hagen, M. & Peterson, S. (2014) Coaching Scales: A Review of the Literature and Comparative Analysis. Advances in Developing Human Resources 16(2): 222–241
