Cuidar la pega

La encuesta CEP, en palabras de algunos, se transformado en una especie de oráculo de Delfos para los políticos chilenos. Su prestigio, basada en la calidad de su diseño metodológico y en su aplicación consistente a lo largo de los años, le da un sello de credibilidad a sus resultados que es reconocido por todo el espectro político. Sus informes (desde 2003, dos al año) son esperados por moros y cristianos, con ansiedad y expectación. Más allá de las tendencias de corto plazo reflejadas en el último informe, contar con una herramienta que ha sido aplicada de la misma forma durante largos años puede decir bastante de los chilenos no sólo como ciudadanos sino que puede dar pistas sobre otras áreas de su vida.

Una de las preguntas que se hacen regularmente, a lo menos desde el año 91, es cómo califican las personas la situación económica del país. Haciendo un seguimiento de los últimos 18 años, llama la atención que durante 14 años la proporción de personas que percibe que la situación es mala o muy mala es superior a quienes perciben que la situación es buena o muy buena. La evolución completa se puede ver en el siguiente gráfico (las barras naranja indican más o menos los períodos presidenciales de Aylwin, Frei, Lagos y Bachelet).



El porcentaje promedio durante todo el período de quienes perciben la situación del país como mala es de un 35,6%, comparada con un 16,3% de quienes la perciben como buena. O sea, un poco más del doble. Lo que llama particularmente la atención de todo esto son los resultados de los primeros años de la serie, que corresponden en parte a lo que ahora se conoce como la “década dorada” de la economía chilena. Según Gallego y Loayza (2002) con la desaceleración que vivió el país durante el año 1998 terminan 13 años de crecimiento alto y sostenido que pocas veces se han dado en la historia de Chile. En esta época dorada, aumentó la escolaridad, mejoraron las libertades civiles, creció el acceso al crédito y la disponibilidad de bienes y servicios.

Si consideramos la percepción de los chilenos de la economía en los años que van desde 1991 a 1997, llama la atención que, si bien durante varias mediciones el porcentaje de personas que perciben una buena situación es mayor que quienes tienen una percepción negativa, está lejos de ser una tendencia fuerte. De hecho, el promedio de quienes perciben la situación del país como buena sube sólo 4,3 puntos comparado con el promedio general de la serie completa. Es decir, en lo que ahora es reconocido como uno de los mejores momentos del país el porcentaje de personas con percepción positiva sobre el funcionamiento económico es apenas superior al momento actual. ¿Espíritu autoflagelante y depresivo del chileno? ¿Problemas de distribución de la riqueza generada en el período?. Las hipótesis pueden ser varias, sin embargo resulta interesante pensar en las repercusiones de esta percepción en el mundo del trabajo. ¿Impactará esta percepción de un entorno difícil en las expectativas que tenemos en relación a nuestro empleo, pensando que si creemos que el mercado está difícil, más vale la pena no arriesgar un cambio? ¿Nos llevará a que prefiramos cuidar la pega antes que reclamar o intentar modificar la situación laboral?. Quizás mirando los registros de huelgas y reclamos laborales podrían encontrarse algunas pistas.

Centro de Estudios Públicos (2009) Estudio Nacional de Opinión Pública N°59. Mayo-Junio 2009.. Recuperado desde http://www.cepchile.cl/ el 19 de Junio de 2009.

Gallego, F. y Loayza, N. (2002) La época dorada del crecimiento en Chile: explicaciones y proyecciones. Economía Chilena Vol. 5(1). Banco Central de Chile. ISSN: 0717-3830. Recuperado desde http://www.bcentral.cl/estudios/revista-economia/2002/abril2002/recvol5n1abr200237_67.pdfeconomia/2002/abril2002/recvol5n1abr200237_67.pdf el 19 de Junio de 2009.

Altos y bajos de la experiencia laboral

Jacek Utko es un arquitecto polaco que ganó fama mundial al liderar el rediseño de una cadena de periódicos en Europa del Este, logrando conciliar diseños atractivos, reconocidos dentro de los mejores del mundo, con un importante aumento de la circulación y de los índices de lectoría.
Utko, en una conversación para TED, organización sin fines de lucro dedicada a las difusión de ideas y opiniones, se refiere a la experiencia que trataba de generar en los lectores señalando que “tratamos a todo el periódico como una pieza, como una composición, como música. Y la música tiene un ritmo, tiene altos y bajos, y el diseño es responsable de esa experiencia”.
La vida laboral también tiene un flujo de transacciones, muchas de las cuales son predecibles, como el primer día de trabajo, el día de pago, la entrevista de evaluación de desempeño, etc. Una intervención en la experiencia laboral debiera considerar el flujo de las interacciones de la persona con la organización, considerando sus altos y sus bajos, programándolos y administrando su duración, intensidad, amplitud y significado.




TED (2009) Video recuperado desde http://www.ted.com/talks/lang/eng/jacek_utko_asks_can_design_save_the_newspaper.html.html el 4 de Agosto de 2009

Componentes de una experiencia laboral

Desde el ámbito del diseño de productos o servicios, se habla del diseño de experiencias, sobre la base de cuatro dimensiones. Al revisarlas desde la óptica del trabajo aparecen pistas relevantes para diseñar experiencias laborales productivas y satisfactorias;

• Duración de la experiencia: Se plantean 4 fases; Iniciación, Inmersión en la experiencia, Conclusión y Continuación. No sólo son aplicables en cuanto recuerdan el ciclo laboral que todo trabajador vive en tanto es empleado en una organización y que están contenidos en prácticas de gestión de personas como la selección, contratación, bienvenida o inducción, etc. También puede ser aplicada a cada interacción que la empresa tiene con las personas que trabajan en ella; por ejemplo, pago de bonos, eventos de cierre del año y actividades de entrenamiento. Cada una de ellas puede ser analizada respecto a cómo se dan estas cuatro fases y cómo afectan la relación y la experiencia de los participantes.


• Intensidad de la experiencia: Existen tres niveles; reflejo, hábito e involucramiento. Las transacciones de los trabajadores pueden corresponder a cualquiera de estos niveles. Cabría esperar que las interacciones más significativas para ellos sean cuidadosamente planificadas para buscar que las expectativas se cumplan o, a lo menos, que desengañen o desalienten la percepción de su trabajo o de la organización. Bien podría suceder que transacciones comúnmente consideradas “operativas”, como el reembolso de gastos médicos o la reliquidación de sueldos por errores de cálculo tengan un alto impacto como drivers de la experiencia laboral.


• Amplitud de la experiencia: Desde la perspectiva de la relación con clientes o consumidores, se refiere a la gama de interacciones que incluye la relación con el cliente; Productos, Servicios, Marcas, Denominaciones, Canales/Ambiente/Promoción y Precio. Si bien no todos tienen una correspondencia en el mundo del trabajo (el precio puede ser entendido en función de los costos alternativos), la experiencia laboral suele ser amplia y rica en transacciones, en tanto solemos pasar mucho tiempo en el trabajo y las relaciones laborales tienden a ser exclusivas.


• Interacción: Puede ser pasiva, activa o interactiva. Si los clientes pueden participar en la definición de atributos de los productos, ¿porqué los trabajadores no podrían participar en la definición de su experiencia laboral?. Este diseño colaborativo podría ser de gran utilidad para mejorar la calidad y profundidad de la experiencia laboral.


• Gatilladores de la experiencia: Puede incluir todos los sentidos y extenderse incluso a conceptos y símbolos. Al respecto, convendría revisar el diseño y aplicación de marcas internas para procesos de gestión de personas, así como la utilización de ritos, mitos y héroes culturales que no sólo representen características compatibles con los objetivos organizacionales sino que tengan una resonancia positiva en las personas.


• Significado de la experiencia: Se compone del Significado propiamente tal que tiene la experiencia, el Estatus que proporciona, la Emoción que genera, el Precio (puede ser entendido como costo alternativo o tiempo) y la Funcionalidad que la transacción proporciona al trabajador.
  

Diller S., Shedroff N., Rhea D.(2005): Making Meaning: How Successful Businesses Deliver Meaningful Customer Experiences. New Riders Press ISBN 0321374096 . Recuperado desde http://en.wikipedia.org/wiki/Experience_design el 25 de Julio de 2009

Diferentes significados del trabajo implican diferentes experiencias laborales

Si queremos comprender y gestionar la experiencia laboral de las personas uno de los puntos de partida es conocer lo que ellas esperan del trabajo y el significado que tiene. Sólo a partir de ello es posible construir una propuesta de valor que sea atractiva y que favorezca la motivación y el compromiso.
Según la investigación llamada Zoom al Trabajo, realizado por la consultora Visión Humana junto la Universidad Adolfo Ibáñez durante el año 2008, los chilenos están estableciendo diferentes tipos de vínculos con el trabajo. A partir de los resultados del estudio Chilescopio, que es realizado anualmente desde el 2005, se realizaron 824 entrevistas a personas que desempeñan un trabajo remunerado.
En general, el análisis arrojó que las mayores motivaciones de los chilenos están relacionadas con aspectos de salud y bienestar familiar. En un tercer peldaño aparece la primera variable vinculada con el mercado laboral, que fue “El tener un trabajo estable”. El 90% dijo considerar “muy importante” este punto, seguidos por “alcanzar el éxito profesional” y “tener una buena situación económica”, ambos con 86%.
Adicionalmente y partiendo del nivel de importancia que los entrevistados asignaron a 12 factores para sentirse feliz y comprometidos con su lugar de trabajo, identificaron 4 segmentos que tendrían diferentes tipos de vínculo con el trabajo;

Estar tranquilo- Representa a un 40% de los encuestados.
- Su vínculo con el trabajo es desde la búsqueda de estabilidad personal.
- Es por esto que valoran fuertemente la estabilidad laboral, la buena relación con compañeros de trabajo y la compatibilidad del trabajo con su vida personal o familiar.
- Por otro lado, son los que menos valoran las posibilidades de desarrollo profesional, que su trabajo contribuya en algo de importancia y tener buenas condiciones físicas de trabajo.
- Corresponden a las personas de menor nivel educacional y socioeconómico en general.
- Hay una mayor proporción de personas que residen en regiones (62%).

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Pasarlo bien- Su vínculo con el trabajo es desde la búsqueda de entretención y disfrute.
- Es por esto que valoran el buen estilo de liderazgo de sus jefes y que su trabajo sea entretenido. - Por otro lado, son los que menos importancia le asignan a la estabilidad laboral y a las posibilidades de desarrollo profesional que ofrece su trabajo.
- Es el grupo con una mayor proporción de mujeres (47%).
- Hay una mayor proporción de personas que residen en Santiago (58%).
- Representa a un 23% de los encuestados.

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Ganar dinero- Su vínculo con el trabajo es desde la búsqueda de ingresos económicos y claridad en la tarea.
- Es por esto que valoran el buen sueldo y los beneficios económicos y la claridad de metas y objetivos de su trabajo.
- Por otro lado, son los que menos importancia le asignan a aspectos como la buena relación con compañeros de trabajo, la compatibilidad del trabajo con su vida personal o familiar y el buen estilo de liderazgo de sus jefes.
- Es el grupo con una mayor proporción de hombres (65%).
- Hay una mayor proporción de personas que residen en regiones (69%).
- Representa a un 23% de los encuestados.
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Ser uno mismo- Representa a un 14% de los encuestados.
- Su vínculo con el trabajo es desde la búsqueda de desarrollo personal, comodidad y libertad.
- Es por esto que valoran las posibilidades de desarrollo profesional que le ofrece su trabajo, las buenas condiciones físicas y de equipamiento y la autonomía para tomar decisiones.
- Por otra parte, son los que menos importancia le asignan a obtener un buen sueldo y beneficios económicos en el trabajo.
- Corresponden a las personas de mayor nivel educacional y nivel socioeconómico en general.

El estudio tiene un gran valor, en tanto reconoce y presenta de manera simplificada los diferentes tipos de relación que establecen las personas hoy con su trabajo y el valor que aporta a su vida. Probablemente en su esfuerzo por aclarar pierde algo de los matices que, por ejemplo, captura Abarzúa (1994) en la tipología que presentó a propósito de sus trabajos en el sector minero.

En tal sentido, podría beneficiarse de información cualitativa que pudiera profundizar en el significado particular de, por ejemplo, el dinero para diferentes grupos. Si se quiere llevar los hallazgos a la práctica de configurar experiencias laborales, podría ser de utilidad distinguir las situaciones en que éste se busca como símbolo de status entre pares, como un modo de lograr reconocimiento dentro o fuera de la organización o como sólo un mecanismo para acceder al consumo y financiar una vida extra laboral más significativa. O si, como plantea Ibáñez (2005), se reconoce que, a lo menos para algunos sectores, el trabajo puede ser asociado a temores de no estar preparado, de enfrentarse a ambientes donde escasea la solidaridad o no se valora la condición de jóvenes.
El estudio de Visión Humana merece ser tomado con cautela en tanto está basado en autoreportes, lo que como método usualmente subestima la importancia del dinero como motivador (Rynes, Gerhart y Minette, 2004).
Más allá de lo anterior, y en combinación con otros estudios, mejora la comprensión de uno de los puntos de partida de la experiencia laboral y puede ser aplicado en la definición de planes de mejoramiento de ella.





Abarzúa, E. (1994) Una tipología de las nuevas identidades en el trabajo en Chile. Revista de Economía y Trabajo. Año II. N°4 (Julio – Diciembre): 53-76. PET. ISSN 0717-5191.

Estudio “Zoom al trabajo. Comprendiendo el vínculo emocional con el trabajo”
Recuperado desde http://www.visionhumana.cl/imghumana/archivos/15.pdf el 20 de Julio de 2009. Respaldo en Slideshare

Ibáñez, S. (2005) El trabajo visto por los jóvenes chilenos. Un análisis de las representaciones sociales de los jóvenes urbano populares. Cinterfor/OIT. Montevideo. 134 pp. ISBN 92-9088-198-4. Recuperado desde http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/ibanez/index.htm el 20 de Julio de 2009.

Rynes, S.; Gerhart, B. y Minette, K. (2004). The importance of pay employee motivation: Discrepancies between what people say and what they do. Human Resource Management, Vol. 43 (4):381-394

Una definición de experiencia laboral

Sobre la base de Meyer y Schwager (2007), podríamos definir una experiencia laboral como la respuesta interna y subjetiva de los trabajadores ante cualquier contacto directo o indirecto con alguna práctica, política o procedimientos de gestión de personas.

El contacto directo usualmente es iniciado por la unidad responsable de las decisiones sobre selección, remuneraciones, entrenamiento y otras. También incluye las interacciones de las personas con ejecutivos y supervisores que, a través del ejercicio de su cargo, dan instrucciones, comunican, reconocen, disciplinan y realizan una amplia gama de conductas que tienen un impacto en lo que las personas piensan sobre su trabajo y la organización.

Los contactos indirectos son encuentros no programados con otros trabajadores de la organización, clientes, proveedores, representantes de la competencia e incluye recomendaciones, críticas verbales. También implica contactos con noticias, publicidad, anuncios gubernamentales, etc.

Todos estos contactos, interactuando con las expectativas de los trabajadores respecto a su organización y su puesto, contribuyen a generar los pensamientos, emociones y estados mentales que forman la experiencia laboral global y que afectan profundamente el comportamiento en el trabajo.

Meyer, C; Schwager, A. (2007) Comprendiendo la experiencia del cliente. Harvard Business Review Vol. 85 (2): 89-99. ISSN 0717-9952.

Lo que se ve desde el puesto de trabajo

En Chile no hay indicadores sistemáticos sobre qué piensan las personas sobre la gestión de los recursos humanos de las empresas en las que trabajan. Sí hay medidas que de alguna forma entregan alguna mirada del mundo del trabajo en general; algunas de ellas son las siguientes;

• Indicadores del mercado del trabajo del Instituto Nacional de Estadísticas


• La encuesta de percepción de desempleo del Instituto Libertad y Desarrollo


• Los anuarios estadísticos del Sence

Adicionalmente, habría que incorporar los estudios que, de cuando en cuando, realizan organizaciones como el sitio de empleos Trabajando, Comunidad Mujer o Generación Empresarial. Esta última publicó hace poco en El Mercurio una encuesta realizada a profesionales jóvenes donde se señala la mala percepción que ellos tendrían de los empresarios chilenos, en cuanto a la preocupación por sus trabajadores. Sin tomar la encuesta como necesariamente representativa de la opinión mayoritaria de la fuerza de trabajo, bien cabe preguntarse sobre lo que responderían estos jóvenes ejecutivos (y los gerentes, jefes, empleados, obreros, etc.) sobre las prácticas de recursos humanos que se aplican en las empresas donde trabajan. Conocerlo permitiría conocer el impacto que la gestión de personas tiene a nivel país. Se hace necesaria la creación de un centro de estudios o una agrupación de profesionales que pueda encargarse de esto y actúe como referente nacional que oriente y guíe acciones de mejoramiento del quehacer profesional y de posicionamiento de la actividad.

Saltando la brecha de formación de los profesionales de Recursos Humanos

Toda una sección del libro The future of human resource management, editado en el año 2005 por David Ulrich y dos altos representantes de la SHRM, está dedicada a los desafíos que involucra la formación de las siguientes generaciones de ejecutivos de Recursos Humanos. Dentro de los capítulos que conforman la sección, Debra Cohen habla de las limitaciones que tienen los profesionales para prepararse formalmente como especialistas en Estados Unidos. Entre otras cosas, menciona la falta de especialización a nivel de pregrado, la dificultad para mantener o conseguir pasantías y que los programas de postgrado que solemos cursar son profundos en temas de Recursos Humanos y más bien livianos en aspectos más generales del negocio.
Estas observaciones, pensadas para la realidad de Estados Unidos, bien pueden aplicarse a otros países. Es probable que Carless, Rasiah y Irmer (2009) hayan tenido eso en mente cuando evaluaron, en Australia, el conocimiento que jefes y gerentes de Recursos Humanos tenían sobre las prácticas exitosas de gestión de personas. Querían replicar un estudio que Rynes había realizado en el año 2002 en Estados Unidos, y que sugería que la brecha entre investigación y práctica se debía a la falta de conocimientos por parte de quienes realizan el ejercicio cotidiano la disciplina.

Los hallazgos de Carless, Rasiah y Irmer (2009) los llevaron a conclusiones similares a los de la investigación original, con la particularidad de que encontraron que los psicólogos organizacionales alcanzaron un mejor rendimiento que los directivos de Recursos Humanos.
Lo que sucede en Chile queda en el ámbito de la suposición hasta que no sea formalmente investigado, sin embargo podríamos suponer cierta similitud a lo reportado por ambos artículos, en cuanto a la relativa falta de información sobre las prácticas más efectivas para gestionar a las personas en las organizaciones. Una diferencia fundamental en la superación de este estado de ignorancia relativa, es que tanto Estados Unidos como Australia cuentan con organizaciones profesionales que pueden servir como referentes para la disciplina y se pueden dedicar a desarrollar estudios, definir estándares nacionales y realizar planes para difundirlos. Mientras en Estados Unidos existen múltiples agrupaciones (SHRM, ASTD, AMA), Australia cuenta a lo menos con el Australian Human Resources Institute. Adicionalmente, existen variadas publicaciones científicas y profesionales que pueden jugar un rol en la superación de la brecha. Un ejemplo que cada vez resulta más necesario seguir en Chile.

Carless, S., Rasiah, J., Irmer, B. (2009) Discrepancy between human resource research and practice: Comparison of industrial/organisational psychologists and human resource practitioners' beliefs. Australian Psychologist 44 (2):105 – 111.

Losey, M.; Meisinger, S.; Ulrich. D. (2005) The future of human resource management: 64 thought leaders explore the critical HR issues of today and tomorrow. John Wiley and Sons. New Jersey. ISBN 0-471-67791-4. 424 páginas.

Sistemas de alto compromiso: ¿Necesidad para Chile?

El profesor Carlos Portales, de la Universidad Católica, ha planteado la necesidad del país de contar con un sistema de gestión de personas diferente al que actualmente impera en el país. Los desafíos de competitividad empresarial requieren altas dosis de creatividad e innovación que sólo pueden ser entregados por el sistema de alto desempeño, instalado en varias de las principales y más rentables del mundo, como Soutwest, Google, UPS y Toyota. En Chile predominarían dos modelos clásicos, el transaccional y el paternalista, cuyas características principales serían las siguientes (en contrapunto con el modelo de alto compromiso):

Transaccional
· Relación de mercado con sus trabajadores, de corto plazo y sin ánimo de estabilidad laboral
· Reducción de costos y sustitución permanente de empleados
· Especialización en tareas acotadas
· Escasos espacios para la participación
· Énfasis en reclutamiento externo
· Poca capacitación
· Medición y compensación variable asociada productividad individual
· Externalización (subcontratación)

Paternalista
· Mercado laboral interno en la empresa (estabilidad por lealtad)
· Descripciones de cargo muy acotadas a tareas específicas
· Toma de decisiones centralizada en niveles jerárquicos superiores
· Bajos niveles de autonomía y delegación
· Capacitación en procesos específicos de la empresa
· Ascensos en función de su desempeño y considerando antigüedad
· Esquemas de compensación bastante fijos
· Paquetes de beneficios para sus trabajadores
· Escasos incentivos variables
· Uso de contratistas externos menos fre­cuente

De Alto Compromiso
· Gestión de personas como inversión con frutos en el corto plazo, pero que también debe generar efectos sustentables en el mediano plazo
· Mercado laboral inter­no
· Entrega estabilidad en el empleo
· Alto grado de especialización, pero entrenamiento en multifuncionalidad
· Equipos de trabajo autónomos, poder en toma de decisiones en calidad e innovación
· Importante capacitación específica y genérica
· Sentido de comuni­dad entre trabajadores propios y con terceros
· Comunicaciones abiertas y transparentes
· Incentivos variables individuales y grupales asociados a productividad

Los sistemas de alto compromiso forman la última derivación del enfoque universalista en la gestión de recursos humanos. Este enfoque cuenta con evidencia empírica que establece una relación entre su presencia y el desempeño de las organizaciones.
El planteamiento del artículo está basado en dos supuestos más o menos explícitos; que la creatividad e innovación que presentan las empresas chilenas es insuficiente y que la principal barrera para innovar proviene de la gestión de personas en esas empresas. Para asumir esos supuestos como correctos se debieran contestar varias preguntas, algunas de ellas son las siguientes;
· Las empresas chilenas han obtenido un respetable nivel de éxito en los últimos 20 años, mostrando una gran capacidad para competir en mercados globalizados ¿porqué ese éxito no es suficiente para creer que se pudiera mantener en el futuro?
· ¿Porqué suponer que el sistema de alto desempeño es el que Chile necesita si no hay evidencia de ejemplos chilenos exitosos? Así como se presentan empresas exitosas de otros países como representantes del enfoque correcto ¿no valdría la pena estudiar casos chilenos de empresas exitosas para conocer su modelo? O, dicho de otro modo, ¿qué modelos utilizan las empresas chilenas exitosas?.
· El sistema de alto desempeño no es el modelo más común ni el más vigente en otros países ¿cuál es la razón? ¿Qué lecciones podemos sacar al respecto si queremos promoverlo en Chile?. ¿Chile lo necesita más que otros países? ¿Porqué?.

Portales, C. (2008) Gestión de Humanos. Revistas Universitaria UC. Vol. 99: 62-66. Recuperado desde http://www.uc.cl/ru/102/ el 18 de Abril de 2009.

Gestión de la experiencia laboral

La dirección de una organización tiene influencia en un amplio rango de instrumentos que determinan el desempeño de los individuos. Esto incluye aspectos considerados tradicionalmente dentro del ámbito de la administración de personas, como los niveles de sueldo, los planes de entrenamiento y políticas de selección. También tiene injerencia en la definición de estilos de supervisión, sistemas y flujos de comunicación, calidad de las relaciones interpersonales, apoyo y reconocimiento.
La dirección también toma decisiones en relación a elementos que, si bien han sido poco considerados por el enfoque tradicional de gestión de personas, sí influyen en la vivencia que los integrantes tienen de la organización, como el entorno físico, condiciones ambientales, habilitación de instalaciones, mobiliario y distribución de las diferentes ubicaciones de la empresa.
Si la gestión de recursos humanos puede ser conceptualizada como el diseño y desarrollo de experiencias laborales productivas, debiera generar conceptos y herramientas que abarquen todos los aspectos que influyen en cómo las personas viven una organización y en su comportamiento. En esta tarea, puede resultar muy útil recurrir a enfoques que han estudiado otros tipos de experiencia y evaluar elementos comunes o diferentes con la experiencia laboral.
Bernd Schmitt (2003), profesor de la Columbia Business School y consultor en desarrollo de marcas, define “Customer experience Management” como el proceso de gestionar estratégicamente la experiencia completa de un cliente con un producto o una compañía. Mucho de lo que plantea es posible aplicarlo a prácticamente cualquier stakeholder, incluyendo a los integrantes de la organización.
La relación con éstos, señala, debe pensarse más allá de las transacciones funcionales e incluir todo lo que provea valor para su toma de decisiones. Gestionar la experiencia total, explica, involucra una visión global de cómo la compañía y lo que ofrece puede ser relevante para sus stakeholders. A diferencia del enfoque de satisfacción del stakeholder (cliente), que se orienta a un resultado, la gestión de la experiencia implica una preocupación por el proceso. En otras palabras, mientras uno se concentra en el entusiasmo de un momento, el otro busca entregar información, servicios e interacciones que resultan en vivencias insuperables y que, añadiríamos, se traducen en un desempeño superior.
Schmitt señala que lograr la integración de diferentes elementos de la experiencia se lleva a cabo en una serie de pasos los que, aplicados a las personas que forman parte de la organización, serían los siguientes;

• Analizar el mundo experiencial de los integrantes
• Construir una plataforma experiencial
• Diseñar la experiencia de marca
• Estructurar la interfaz con los integrantes
• Involucrarse en innovación continua

Esto implicaría revisar cada uno de los procesos en los cuales se interactúa con quienes trabajan en la organización, identificar las principales interacciones, reconocer cuales tienen mayor significación para las personas y readecuarlas en función de lograr una experiencia que sea productiva y coherente con características predefinidas.


Schmitt, B. (2003) Customer experience management: a revolutionary approach to connecting with your customers. John Wiley and Sons. ISBN 0471237744. 242 páginas. Recuperado desde http://books.google.com/books?id=X_xHBpn_jUwC&hl=es el 8 de Junio de 2009.

Estado de ánimo y su impacto en la cultura

Un estudio publicado recientemente en Psychological Science, relata una serie de experimentos realizados por un equipo de profesores de tres países en relación al cumplimiento de normas culturales por parte de estudiantes de diversos orígenes. Durante los estudios, se generaron situaciones en las que los participantes elevaron o empeoraron su estado de ánimo, luego de lo cual los investigadores les plantearon una serie de opciones, algunas concordantes con su raíz cultural, otras no.

Los resultados indicaron que las personas están más dispuestas a comportarse de modo alejado a sus patrones culturales si experimentan estados de ánimo positivos. En otras palabras, sentirse bien alienta a que las personas exploren valores que son inconsistentes con sus normas culturales. Los sentimientos positivos, señala el artículo, podrían enviar una señal que es seguro ampliar la visión del mundo y explorar nuevas nociones sobre quien soy.

Es tentador extrapolar estos resultados al mundo organizacional. ¿Cabría esperar algo similar con los comportamientos de las personas en relación a los patrones culturales de una firma?. ¿Podríamos esperar que las personas que experimentan estados de ánimo estén más dispuestas a probar comportamientos que se apartan de los hábitos y normas de su cultura organizacional?. Si esto fuera así, podríamos derivar fácilmente que, en proyectos de cambio cultural, sería importante evitar situaciones que generen emociones negativas, stress, preocupación o ansiedad. En teoría, todo bien. Sin embargo es poco probable que un gran porcentaje del total de organizaciones embarcadas en un cambio mayor (como parte de un plan o como respuesta a su entorno competitivo) esté dispuesta a asumir un compromiso como ese.

Asumiendo que en situaciones de cambio organizacional mayor y acelerado es poco probable que se generen ambientes emocionales que fomentan comportamientos de exploración o de ensayo que son necesarios para una modificación conductual voluntaria, parece más realista asumir que será necesario utilizar otros mecanismos para afectar el comportamiento de los individuos y no confiar en que sólo con indicar los comportamientos esperados, las personas espontáneamente van a avanzar en esa dirección.

Kotter plantea que un cambio organizacional mayor implica 8 elementos;

• Establecer sentido de urgencia
• Crear una coalición que guíe el proceso
• Desarrollar una visión y una estrategia
• Comunicar la visión de cambio
• Empoderar una base amplia para que tome acción
• Generar victorias de corto plazo
• Consolidar los logros y producir más cambios
• Anclar los nuevos enfoques en la cultura

Los estudios de Ashton-James, Maddux, Galinsky y Chartrand parecen reforzar esta mirada.

Ashton-James, Maddux, Galinsky y Chartrand (2009) Who I Am Depends on How I Feel: The Role of Affect in the Expression of Culture. Psychological Science 20 (3): 340-346. DOI: 10.1111/j.1467-9280.2009.02299.x. Recuperado el 2 de Junio de 2009 desde http://faculty.insead.edu/maddux/personal/documents/PsychScienceCultureandAffect.pdf

Kotter, J. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(4), 59-67.