La fuerza de las utilidades

Desde mediados de los noventa, la administración de las compensaciones ha renovado el lugar clave que casi siempre ha tenido entre las prácticas de recursos humanos. En esos años, cuando los primeros estudios en gestión estratégica de personas intentaban desentrañar los misterios de la “caja negra”, diferentes hallazgos comenzaron a llamar la atención sobre la repetida asociación entre el desempeño corporativo y el uso de bonos, incentivos y otras técnicas de remuneración (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Ichniowski et al., 1997; MacDuffie, 1995).

Con el tiempo esa asociación se ha visto fortalecida por diferentes investigaciones en prácticamente todo el mundo y en empresas de diferente tamaño. Dos diferentes meta análisis publicados en los últimos cinco años (Combs et al., 2006 y Subramony, 2009) han destacado la relación entre incentivos basados en el desempeño grupal, por una parte, y el logro de resultados operativos y financieros superiores, por otra. En estos estudios, lo que se entiende por incentivos grupales comúnmente se refiere al uso de mecanismos de distribución de las utilidades de la empresa, la participación en la propiedad directa y el uso de stock options o similares.
En Chile, no existen estudios públicos y periódicos sobre qué proporción de empresas tiene a los trabajadores participando de la propiedad, sin embargo por el modo como es tratado el tema por la prensa y las empresas que asesoran en compensaciones, todo indica que es una herramienta que no es masiva y que más bien es reservada para las posiciones ejecutivas más altas, cuando mucho.
Algo similar ocurre con la distribución de las ganancias obtenidas. Si bien desde 1924 existe la obligación legal de que las empresas repartan parte de las utilidades líquidas anuales, la ley considera una modalidad en la cual la empresa puede incluirlas dentro del sueldo mensual, en cuotas iguales y con un monto tope por persona equivalente a 4,75 sueldos mínimos mensuales. Según la Fundación Sol (2009), el 87,7% de las empresas utiliza esta alternativa, confundiendo de esa manera la repartición de utilidades con el sueldo mensual.
Esto trae una serie de consecuencias negativas, a los ojos de los hallazgos de la gestión estratégica de personas;

• Un premio que era variable se vuelve fijo, perdiendo su efecto de reforzamiento de la conducta y disminuyendo la probabilidad de que se repita en el tiempo
• No se logra el alineamiento de los intereses de los accionistas con los trabajadores. Como el sueldo depende de estar contratado, los trabajadores tienen el estímulo para mantenerse como tales, pero no para contribuir a los intereses superiores o de largo plazo de la empresa. Más aún, la administración ya no tiene la necesidad de informar sobre la marcha global de la compañía, por lo que los trabajadores bien podrían estar en sus puestos sin saber si la empresa está siendo exitosa o si se encamina al despeñadero.

Ambos efectos vuelven más difícil que el comportamiento productivo de los trabajadores se mantenga en el tiempo, evitan que el esfuerzo se oriente hacia el logro de los objetivos corporativos y reduce la posibilidad de que las personas se comprometan con altos niveles de desempeño. Adicionalmente y desde una perspectiva nacional, la Fundación Sol plantea que este mecanismo de gratificaciones sirve poco para disminuir la brecha de ingresos que existe en el país.

Si la competitividad de un país pasa por que sus empresas logren niveles superiores de excelencia y si la distribución de la riqueza pasa por una adecuada relación entre sueldos y productividad, se hace urgente una actualización al sistema de gratificaciones legales, que está cerca de cumplir 90 años y ya no cumple con su objetivo redistributivo ni está en línea con lo que sabemos hoy sobre el desempeño de las organizaciones.

Combs, J.; Liu, Y.; Hall, A. y Ketchen, D. (2006) How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology 59 (3):501–528. Recuperado desde http://www.winningworkplaces.org/library/research/PersonnelPsych.pdf  el 19 de Febrero de 2009

Durán, G. (2009) Antecedentes del Sistema de Gratificaciones en Chile y Recomendaciones de Política. Cuaderno de Investigación N°13. Fundación Sol. Recuperado el 2 de Diciembre de 2010 desde http://www.fundacionsol.cl/wp-content/uploads/2010/09/Cuaderno_132.pdf

Subramony, M. (2009) A meta-analytic investigation of the relationship between HRM bundles and firm performance. Human Resource Management 48 (5): 745–768

El secreto de la motivación según Pink

David Pink lleva casi diez años escribiendo sobre el mundo del trabajo. Su último libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us ha logrado el estatus de best seller difundiendo una mirada sobre la motivación humana que reduce la importancia de las motivaciones extrínsecas para generar conducta motivada. Según su planteamiento, por años le hemos dado demasiada importancia a los bonos, incentivos y a la lógica del garrote y la zanahoria.
Hasta ahí, nada especialmente nuevo para quienes están familiarizados con las múltiples investigaciones sobre satisfacción en el trabajo. Lo realmente nuevo es que Pink logra sistematizar lo que, a su juicio, son los elementos fundamentales que conducen a mayor satisfacción y a un mejor desempeño:

• Autonomía: deseo de dirigirnos por nosotros mismos, que aumenta el compromiso
• Maestría: necesidad de ser mejores en algo, y que ver nuestros avances en un dominio es un nos proceso que resulta satisfactorio en sí
• Propósito: el sentimiento de realizar una contribución relevante, trascendente

Al igual que otros autores como Malcom Gladwell o Daniel Goleman, el verdadero valor de libros como Drive no es realizar revoluciones paradigmáticas en la ciencia. Su aporte es lograr sistematizar diferentes investigaciones, agruparlas en un todo coherente y proporcionar un relato que resulta atractivo para la difusión del conocimiento. Aun con el riesgo de sobresimplificar, vale la pena revisarlo.

Ejecutivo de Recursos Humanos muere en enfrentamiento con trabajadores en la India

Jodinger Sing era un ejecutivo de recursos humanos que trabajaba para Allied Nippon una empresa indio-japonesa que fabrica partes de automóviles para marcas como Suzuki, Honda, Volvo, Mitsubishi y Jamaha.
El domingo 14, durante un altercado con trabajadores de la empresa, fue golpeado junto al presidente, vice presidente y otro gerente del área de recursos humanos. El resultado, Sing falleció a causa de las heridas recibidas. Nueva personas fueron detenidas por su participación en el incidente. Las versiones son dispares sobre qué pasó. The Times of India señala que el factor desencadenante fue cuando representantes de la compañía realizaron disparos al aire. AsiaOne News señala que los ejecutivos se habrían encontrado almorzando cuando fueron atacados.

En la India, a lo menos en la zona de Sahibabad, no es la primera vez que un ejecutivo resulta muerto en medio de problemas laborales. En Chile, la situación es bastante diferente. Luego de un peak a comienzos de los años 70, reflejo de la tensa situación social y política del pais, la violencia en las empresas a causa de conflictos laborales se ha reducido drásticamente. Una notable excepción fueron las protestas de los contratistas de Codelco cuando se discutía la ley de externalización y que, de todas maneras, no involucró violencia contra las personas y, paradójicamente, fue protagonizada por trabajadores que no eran de la empresa minera pero querían ser tratados como tales.

Una mirada alternativa a las generaciones X e Y

Peter Capelli duda que haya algo sustantivo detrás de las ultra publicitadas diferencias generacionales en el mundo del trabajo. En su columna mensual de la revista Human Resource Executive, el académico y consultor indica varias razones que hacen pensar que las ideas relacionadas con las llamadas generaciones X, Y y baby boomers son conceptualmente más bien frágiles y que no cuentan con suficiente rigor en su construcción ni evidencia sustantiva.
Llama la atencion, señala, que todas las fuentes que indican que las nuevas generaciones tienen caracteristicas radicalmente distintas a las anteriores son consultores, y que cuando estas ideas se han puesto a prueba con investigaciones sistematicas e independientes, las conclusiones no han apoyado a los defensores de las diferencias entre los Xs, los Ys y los "millenials". De hecho, más que indicar un efecto atribuibles a la cohorte, señalan un efecto de edad. Es decir, los jóvenes serían, por ejemplo, más preocupados de sí mismos no porque pertenecen a una generación especial, sino que simplemente porque son jóvenes y, como dice el refrán, ese es un mal que se pasa con la edad.
Si el llamado de Capelli es correcto, bien podriamos estar en frente de un nuevo ejemplo de un pseudo descubrimiento validado más por la intuición que por los porfiados datos.

¿Aumenta la brecha entre sueldos altos y bajos?

Según el estudio Total Remuneration Survey 2010 de la consultora Mercer, los sueldos de los ejecutivos chilenos aumentaron un 10% entre los años 2009-2010. Con esto, y por quinto año consecutivo, quedamos como los segundos mejor pagados en Latinoamérica, después de Brasil y por sobre México. Este importante incremento podría indicar un aumento en la brecha salarial,  ya que según el INE, el índice real de remuneraciones creció sólo un 2% entre Enero y Julio de 2010. Según la OECD, las amplias diferencias en las remuneraciones es uno de los componentes principales que explican las grandes desigualdades de ingresos presentes en Chile.
Hace más de un año, The Guardian reportó que la crisis mundial había aumentado la brecha de sueldos en Inglaterra. Por su parte, el New York Times, en su editorial del primero de Septiembre de 2010, daba por sentado que lo mismo estaba ocurriendo en Estados Unidos. Esto último, planteando su apoyo a una reforma legal en estudio que obliga a las empresas a informar la proporción existente entre el sueldo de los ejecutivos principales con el de un trabajador promedio.

El sueldo del gatopardo

A un año de aplicación de la ley N° 20.348, que establece el principio de igualdad de salarios entre ambos sexos, pareciera que hasta ahora no se han generado los focos de conflicto anunciados en algunos círculos cercanos al mundo empresarial ni se ha afectado la contratación de mujeres. De acuerdo a un reportaje de El Mercurio, en el período sólo se han realizado cinco denuncias ante la Dirección del Trabajo. Dos de ellas corresponden a trabajadores del sector privado, y en ambos casos el fallo favoreció a la empresa. En el sector público, los tres casos también han beneficiado al empleador, el Estado.

Esta casi inexistencia de demandas y la apabullante derrota que han sufrido los denunciantes no se condice con el hecho de que la brecha salarial entre hombres y mujeres se ha mantenido prácticamente igual en estos doce meses de aplicación, de acuerdo al mismo artículo. Todo esto mientras tanto, en Estados Unidos, la brecha se acorta a pesar de la crisis económica.
Es decir, hasta ahora la ley sobre equidad de salarios fue una de esas batallas que se libraron para que todo siga como está, como se señalara en la novela “El gatopardo” de Giuseppe Tomasi di Lampedusa. Ahora, si el problema de la inequidad sigue igual ¿porqué no hay más denuncias y porqué las demandas no tienen éxito?. Una opción es que el problema esté en la ley, y que por deficiencias en su redacción, tal como está no permite resolver el problema. En el artículo se mencionan algunas posibilidades planteadas por expertos;

• La norma señala que la demanda debe ser realizada por el trabajador afectado, y no puede ser representado por un tercero como el sindicato (o un colegio profesional). Esto probablemente desestimula la realización de denuncias por el temor a represalias.
• La ley permite que los empleadores puedan pagar sueldos desiguales para el mismo cargo, considerando algunos criterios que pueden estar muy afectados por la subjetividad.

Otra opción es que haya dificultades para que las personas puedan reconocer cuando su situación salarial es discriminatoria. Para que esto suceda, el afectado debiera poder comparar su desempeño y su sueldo con sus compañeros. Este supuesto es muy aventurado, considerando lo que sabemos del trabajo en Chile.

Por una parte, hay indicios fuertes que señalan que la información sobre remuneraciones suele ser tratada de manera confidencial en las empresas y es muy raro que las personas tengan información formal y por escrito de sus sueldos, menos aún de sus compañeros (Rodríguez, 2010). Nuestra cultura, lejana a la transparencia, no ayudaría a que las personas reconozcan parte importante el problema; el que nada sabe nada teme.

Cuando consideramos la segunda parte del supuesto, la posibilidad de comparar desempeños también presenta dificultades prácticas. Sobre todo considerando que esta comparación debiera realizarse sobre la base de mediciones imparciales, ecuánimes y afectadas lo menos posible por juicios subjetivos. Al respecto, no hay evidencia públicamente disponible que permita suponer que el registro y control del desempeño individual sea una práctica utilizada masivamente por las empresas. Tampoco hay registros que indiquen que los instrumentos actualmente utilizados sean diseñados para minimizar los sesgos y potenciar la objetividad, y menos si la información comparativa está disponible para los trabajadores. Lo más probable es que no, y que ello explique en parte que, a pesar de que sabemos que hay un problema de discriminación en los salarios cuando analizamos el país, fallamos al momento de reconocer si una situación puntual es abusiva o arbitraria. Una ley de equidad se basa en que la información esté disponible y pueda ser analizada por todos. Mientras no podamos hacerlo, probablemente sigamos cambiando cosas para que todo siga igual.



Morello, C., Keating, D. (2010) En Estados Unidos se acorta la brecha entre los sueldos de hombres y mujeres. El Mercurio, Página A10 (16 de octubre). Recuperado el 24 de Octubre, 2010 desde el sitio http://www.mercurio.cl/

Obregón, P. (2010) A un año de su promulgación, la ley de igualdad salarial tiene nulo efecto. El Mercurio, Página B6 (24 de Octubre). Recuperado el 24 de Octubre, 2010 desde el sitio diario.elmercurio.com

Reyes, V.; Troncoso, J. y Chomalí, M. (2009) Expertos advierten que igualdad salarial podría afectar contratación de mujeres. El Mercurio, Página B2 (3 de Junio). Recuperado el 24 de Octubre, 2010 desde el sitio http://www.mer.cl/

Rodríguez, J. (2010) Employment Relations in Chile: Evidence of HRM Practices. Relations industrielles/Industrial Relations (RI/IR). En proceso de publicación. Recuperado el 19 de Agosto, 2010, desde http://strathprints.strath.ac.uk/15628/ (University of Strathclyde Institutional Repository)

Control de gestión y transparencia interna

Un estudio realizado por la Universidad del Desarrollo y la consultora Inteligencia de Negocios mostró que las compañías chilenas que se transan en bolsa entregan menos información a los inversionistas que la media de firmas extranjeras. En un artículo publicado por Economía y Negocios, de El Mercurio, los autores esbozaron algunas hipótesis;

• falta de incentivos
• cultura chilena de no querer trasparentar todo, basado en supuestos riesgos
• regulaciones en Chile obligan a informar a la autoridad, y no a los accionistas o al público

Todas estas hipótesis asumen que la información existe al interior de las empresas y que éstas sistemáticamente la recopilan. Si es que son ciertas, al interior de las organizaicones chilenas existirían una serie de barreras y filtros internos que determinan qué es lo que se debe (o no se debe) informar a los dueños. Se podría hablar de cierto secretismo dentro de las organizaciones chilenas, tolerado por las regulaciones sobre fiscalización gubernamental. Es interesante extrapolar estos datos pensando en las comunicaciones internas en las organizaciones. Si las empresas comunican poco a sus dueños sobre la marcha de la empresa, ¿qué se puede esperar de sus trabajadores, en especial en las empresas que no se transan en bolsa?.

¿Qué opinan los chilenos de su trabajo?

Para una disciplina que supuestamente se centra en las personas, la gestión de recursos humanos en Chile no tiene la práctica sistemática de conocer lo que realmente esperan los chilenos de sus ambientes laborales. Por eso es tan relevante recopilar información de diferentes fuentes que nos ayuden a hacernos una idea de cómo las personas viven la experiencia de trabajar ya que podría dar luces sobre los avances y los vacíos de nuestra labor.

La encuesta CEP N°11, publicada en el año 2000, entrega bastante información que, analizada desde la perspectiva de recursos humanos podría mejorar nuestra comprensión.

• Insatisfacción con remuneraciones

Un 67% de los encuestados cree que su remuneración no es justa considerando sus habilidades y esfuerzo. Más de la mitad de ellos cree que lo que gana es mucho menos de lo que es justo. Este porcentaje sorprende, sin embargo no es completo, ya que de los restantes, casi la mitad dice que no ha trabajado nunca. Considerando esto, tenemos que aproximadamente un 78,8% creen que su remuneración no es justa, y que un 41,2% de los que trabajan creen que su remuneración es mucho menos de lo que es justo.

• Quién debe ganar más

Otro dato interesante para la gestión de personas en organizaciones tiene relación con las variables que los encuestados consideran relevantes para determinar el sueldo. Para ello señalaron la importancia de siete factores planteados por quienes diseñaron el instrumento.

Como se ve, las respuestas no tienen una gran dispersión ya que en cada uno de los factores hay más de dos tercios de respuestas que lo consideran esencial o muy importante. Sin embargo, aún así hay ciertas líneas que pueden ser interesantes de destacar.

Primero, que el nivel de responsabilidad y el número de años parecen ser los criterios más ampliamente aceptados, seguidos de cerca por lo bien que la persona realiza las tareas y, sorprendentemente, lo que se necesita para mantener a una familia. Sorprendentemente porque no suele ser un factor reconocido explícitamente en la mayoría de las políticas de remuneraciones. Como se ha mencionado, el salario mínimo suele ser un referente importante para las empresas al definir sueldos, tanto en los trabajos formales como para los informales. De alguna manera, las empresas han delegado al estado la responsabilidad de definir qué es lo aceptable como ingreso.

• Quién debiera ganar más que yo

Los encuestados respondieron también en qué situaciones consideraban correcto que una persona ganara más sueldo que él, a igual trabajo y rendimiento.

Un resultado interesante es que ninguno de los criterios presentados por los investigadores parece generar unanimidad; de hecho lo criterios más aceptados para definir las remuneraciones no alcanzan a los dos tercios del total.

Lo segundo que llama la atención es que los criterios más aceptados tienen relación con el tiempo que una persona ha utilizado en una actividad, ya sea estudiando o trabajando en el mismo lugar. El resto de los criterios son claramente impopulares, en especial aquellos relacionados con pagar más a una persona sólo por su género. Pudiera ser, a igual trabajo y rendimiento, pocas razones parecen justificadas para que alguien tenga mejor sueldo que yo.

El estudio en sí tiene algunas observaciones metodológicas menores; mientras las personas indican que un obrero calificado debiera tener un sueldo de un poco más de 277 M$, señalan que un obrero no calificado debiera tener un sueldo de más de 900 M$; todo esto, probablemente debido a la distribución de las preguntas. Del mismo modo, las alternativas cerradas de las preguntas sobre definición de remuneraciones al parecer no capturan apropiadamente las creencias de las personas y posiblemente requieran el complemento de otros estudios.

El estudio, más allá de estas observaciones, ilumina ciertas partes de lo que los trabajadores piensan sobre cómo son tratados. Sin duda queda mucho por averiguar y, cualquiera sea lo que se descubra, los profesionales de recursos humanos no debieran aparecer indiferentes a las expectativas de las personas sobre su gestión.





Centro de Estudios Públicos (2000) Estudio Nacional de Opinión Pública nº 11. Marzo - abril 2000. Tema especial: Desigualdad de ingresos. Serie Documentos de trabajo. Recuperado el 2 de Octubre de 2010 desde http://www.cepchile.cl/dms/lang_1/cat_443_pag_3.html

¿Quién necesita a Recursos Humanos? II

Hay evidencia que indica que las empresas cada vez más están utilizando áreas de recursos humanos en Chile (Pérez, 2008). Sin embargo eso no necesariamente significa que la batalla esté ganada y que el avance sea igual de parejo en organizaciones de todos los tamaños o que la realidad sea la misma en el ámbito privado que el público. Por ejemplo, Méndez (2009) ha planteado la ausencia de políticas de recursos humanos en aspectos claves de la reforma de la salud, como por ejemplo la falta de definición de lineamientos específicos que ayuden en la implementación de la misma.

Uno de las pocas publicaciones disponibles sobre la realidad en Chile es el estudio que realizaran Carlos Salazar, Brenda Cancino y César Delgado (2003) en la octava región. Consultando más de doscientas empresas representativas de la zona de Chillán, trataron de conocer la percepción que se tenía de la gestión de recursos humanos en la comuna. Uno de los resultados interesantes del estudio es que le preguntaron a las empresas si tenían o no tenían unidades de recursos y si creían que eran necesarias, clasificando las empresas por su tamaño según lo que señala el Código del Trabajo. Los resultados están en el siguiente cuadro;

Lo primero que llama la atención es algo que la literatura señala con cierta frecuencia; las micro y pequeñas empresas prácticamente no cuentan con áreas dedicadas a la gestión de personas, y las funciones básicas de este ámbito las realiza el dueño de la empresa. A partir de las empresas medianas, entendidas como aquellas en las que trabajan 50 o más personas, es una práctica presente en poco menos de la mitad de las empresas. En las grandes empresas, es decir aquellas que tienen más de 200 trabajadores, es más frecuente aún, llegando a un poco más del 70% del total.

Otro resultado interesante es que la gran mayoría de las PYMES creen que no es necesario un departamento de Recursos Humanos, considerando su tamaño. Podríamos suponer que el volumen de trabajo asociado a pocas personas contratadas no justifica un área especialista... o podríamos pensar que desconfían de lo que pueda aportar.

Un indicio en esta última dirección es que entre las empresas grandes un 42,9% también considera que Recursos Humanos no es necesario. Si consideramos que sólo un 28% de las grandes empresas no poseen este tipo de áreas, la única conclusión posible es que un porcentaje nada despreciable (un 20% para ser precisos) de las empresas que sí tienen departamentos dedicados a la gestión de personas creen que éstos no son necesarios.

Más allá de si es extrapolable o no al resto del país (muchas de las empresas son sucursales de compañías centradas en Santiago), los números debieran llamar la atención de los que nos dedicamos a la gestión de personas acerca de cómo se percibe nuestro trabajo y cómo estamos respondiendo a las necesidades de las compañías.



Méndez, C. (2009) Los recursos humanos de salud en Chile: el desafío pendiente de la reforma. Revista Panamericana de Salud Pública / Pan American Journal of Public Health. 26(3):276–80. Recuperado el 27 de Septiembre 2010 desde http://www.scielosp.org/pdf/rpsp/v26n3/12.pdf

Pérez, G. (2008) Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno. Asian Journal of Latin American Studies 21(1): 65-95

Salazar, C., Cancino, B. & Delgado, C. (2003) Análisis del rol del área de Recursos Humanos en micros, pequeñas, medianas y grandes empresas de Chillán. Revista Theoria (Universidad del Bío Bío) Vol. 12: 87-95. Recuperado el 27 de Septiembre, 2010 desde http://redalyc.uaemex.mx/pdf/299/29901208.pdf.

¿Quién necesita a Recursos Humanos? I

More FM es una cadena de radios de Nueva Zelanda. Está dirigida al público menor de cuarenta años, al que le ofrece música pop y programas con una fuerte orientación hacia las comunidades locales donde se escucha.

En el año 2005, la cadena fue elegida como el mejor lugar para trabajar en su categoría, reconociendo su liderazgo y ejemplo en cuatro áreas

• Valores definidos que entregan una visión clara del futuro
• Sentido de comunidad que genera pertenencia y optimismo
• Estrategias de desarrollo que ayudan a las personas a crecer no sólo en lo profesional sino que como personas
• Una cultura de alto desempeño

Adicionalmente, More FM es una empresa muy exitosa en lo comercial y con una fuerte presencia en el país. Trabajar en empresas como éstas, exitosas y que son reconocidos como buenos empleadores, es un sueño para los que se dedican a los recursos humanos. El problema es que, si un especialista en personas quisiera postular a un cargo en More no tendría un cupo que llenar, ya que no existe formalmente un área de Recursos Humanos o similar. Eso no significa que no existan actividades centradas en las personas, de hecho hay programas de mentoring, inducción, capacitación, programas de equilibrio entre la vida personal y trabajo, etc.

Larry Summerville, Gerente General en el tiempo en que la empresa fue premiada, explica en una entrevista titulada “Who needs Human Resources?” la lógica de esta opción; gestionar personas es una función demasiado importante como para entregársela a un departamento. De hecho, señala

Creo que los ejecutivos somos remunerados – y bien remunerados – para administrar personas. Si no pueden manejar personas, particularmente en la industria de medios donde todo tiene que ver con personas, entonces no debieran ser ejecutivos.

More FM es una anomalía dentro de las empresas, porque pertenece a un pequeño grupo de compañías reconocidas por sus excelentes prácticas como empleadores que han decidido que no necesitan contratar a los profesionales que supuestamente son especialistas en ello. Podría decirse que, en el caso de esta cadena neozelandesa, parte de esta opción tiene que ver con el tamaño de la empresa, ya que tiene 42 trabajadores. Sin embargo, AES Corporation, miembro del ranking Standar & Poors 500 desde 1996, funcionó por casi dos décadas como una gran multinacional en el rubro de la energía sin áreas centralizadas de recursos humanos. En el proceso fue tomado como caso de negocios en Harvard y en Georgetown.

Es todo un golpe al orgullo para quienes nos ganamos la vida trabajando en áreas especializadas en la gestión de personas, saber que hay empresas que no nos necesitan para ser exitosas y reconocidas como buenos empleadores. Sin embargo, conviene echar una mirada más cercana a estas compañías para ver cómo lo hacen y ver qué podemos aprender de ellas, porque podría ser que, en más de un caso, los que más necesitan la existencia de un área de recursos humanos seamos los que trabajamos en ella.