lunes, 11 de julio de 2011

Vivir como europeos, trabajando como chinos

A pesar de que América Latina todavía mantiene una gran diversidad social, política y cultural, dentro de las últimas décadas ha comenzado a consolidarse el consenso de que la democracia es el sistema de gobierno al cual se debe aspirar. Un consenso menos compartido al interior del subcontinente es la importancia que juega el crecimiento económico como parte del desarrollo de un país.
En el caso de Chile, la meta de convertirse en un país desarrollado es una aspiración que comparten prácticamente todos los sectores sociales y que ha sido un tema presente en el ambiente político con particular fuerza por más de una década. A pesar de este aparente acuerdo, todavía no se cuenta con una descripción nítida y detallada de cómo se vería Chile una vez que se logre ese objetivo. Lo más cercano a ello es la idea de conseguir un ingreso per cápita promedio similar a los países europeos que hoy forman parte de la Comunidad Europea. Obviando el problema que tiene la obsesión por lograr un ingreso promedio considerando que el país que cuenta con la distribución de ingreso más desigual de los países de la OECD, esta falta de concreción respecto a cómo se vería Chile como país desarrollado abarca una serie de dimensiones. Algunas de ellas tienen relación con el mundo del trabajo.
Tradicionalmente, los chilenos han liderado a nivel mundial los indicadores de tiempo dedicado a trabajar, por lo tanto cualquier cambio en las condiciones en que se labora impactaría una proporción significativa de la vida social del país. Sin embargo, hasta ahora la principal preocupación gubernamental en este tema ha sido que la gente tenga trabajo.
Esto debiera cambiar en el futuro próximo, en la medida en que la inclusión como miembro de la OECD se consolide y Chile sea cada vez más parte de diferentes mediciones de la calidad del empleo. Debiera esperarse que los futuros gobiernos comiencen a definir indicadores nacionales de calidad del empleo y a fijar metas en ese ámbito.
Para que eso suceda, sin embargo, es necesario aumentar el conocimiento que se tiene respecto al tipo de relaciones laborales que, a nivel micro, se desarrollan en las organizaciones chilenas. Y los datos con los que se cuenta no son alentadores; en los últimos meses en la prensa ha denunciado empleadores que encierran bajo llave a sus trabajadores, turnos que no consideran el uso de baño por parte de los trabajadores, al límite de tener que utilizar pañales desechables, el despido de una trabajadora embarazada de la casa del ministro de Hacienda, niños y jóvenes que “pagan por trabajar” en supermercados, etc. Ninguna de estas situaciones se corresponde con la realidad laboral de los países con los que Chile le gusta compararse y con la imagen de país desarrollado.
Además de esta evidencia anecdótica, si se quiere, una serie de estudios muestran una realidad laboral compleja. Una proporción importante de los trabajadores del propio aparato estatal están contratados bajo una modalidad que podría descrito como inestable y precaria. Las relaciones laborales en las empresas privadas han evolucionado a un modelo individualista, donde una baja proporción de trabajadores reciben beneficios de la negociación colectiva y son representados por sindicatos. También hay evidencia que indica grados de insatisfacción por la situación de los trabajadores en aspectos claves como las remuneraciones, las oportunidades de desarrollo o la relación con jefes y ejecutivos. A veces da la impresión que queremos estándares de vida como los países europeos pero manteniendo a grupos importantes de la población en dinámicas laborales propias de países mucho menos avanzados. Un paso adelante en el desarrollo del país sería comenzar una conversación abierta e inclusiva de qué tipo de relaciones laborales creemos que corresponden a un Chile desarrollado. 

Fotos: mcsanki - YlvasS

jueves, 7 de julio de 2011

Las comunidades y el futuro de las organizaciones

Para los profesores Siobhan O’Mahony y Karim R. Lakhani, a medida que avanzamos en el siglo XXI la imagen de una organización como una burocracia centralizada y burocrática se vuelve incapaz de capturar la riqueza del mundo que vivimos. Por eso plantean que la noción de comunidad tiene un gran potencial para explicar algunas de las complejidades y paradojas actuales.
Las comunidades implican una acción voluntaria organizada, con un propósito compartido, que se puede iniciar de forma externa a un mercado. Se caracterizan por la alta confianza entre sus miembros, la reciprocidad en el comportamiento, fuertes lazos relacionales, la reputación que genera pertenecer a ellas y la autoridad lateral. 
Para los autores la relevancia de las comunidades para el proceso organizacional es que ellas pueden inspirar el nacimiento de organizaciones formales, median el desempeño y el crecimiento de las organizaciones y son capaces incluso de sobrevivir a las organizaciones.
Las comunidades, afirman, pueden aportar a la teoría organizacional, en lo referido a identidad ocupacional, transferencia de conocimiento, generación de sentido, apoyo social, innovación, resolución de problemas, acción colectiva y, gracias a las tecnologías de información modernas, pueden ser fuentes de valor social y económico.

O’Mahony, S. & Lakhani, K. (2011) Organizations in the Shadow of Communities. Harvard Business School Working Paper N°11-131. Recuperado el 7 de Julio de 2011 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/11-131.pdf

Foto: Sifah

lunes, 27 de junio de 2011

Un mapa de correlaciones

Sobre la base de una serie de investigaciones que han establecido correlaciones entre, por una parte, indicadores de negocio, prácticas aisladas de gestión de personas y conceptos como la satisfacción laboral y el compromiso es posible construir el siguiente esquema de las relaciones. Las líneas indican las correlaciones detectadas y, mirándolo con detención, aporta algunos insights interesantes;

  • No se encuentra una relación entre satisfacción laboral y los indicadores como calidad del producto y productividad
  • Una serie de prácticas están relacionadas con el compromiso organizacional y éste, a su vez, muestra una interacción con ambos resultados de negocio. Sin embargo, una relación directa con calidad del producto y productividad ha sido encontrada con el uso de recompensas altas y el pago por desempeño
  • Una serie de prácticas han mostrado tener vínculo con la productividad del trabajo, como el reclutamiento y la selección, la planificación de los recursos humanos y el manejo de la rotación


El listado de investigaciones apareció inicialmente en Boselie (2010) y comprende los artículos escritos por Koch y McGrath, 1996; Huselid, 1995; Koch y McGrath, 1996; Kalleberg y Moody, 1994; Lazear, 1996; Banker et al., 1996; Dowling y Richardson, 1997; Appelbaum et al., 2000; Arthur, 1994; Wallace, 1995;  Boselie et al., 2003 y  Guest, 2001.


Boselie, P. (2010) Strategic human resource management: A balanced approach. London: McGraw-Hill.


Foto: Simone Pelliconi

domingo, 19 de junio de 2011

Talentos y talentosos

A pesar de la creciente popularidad de la llamada gestión de talentos todavía existe cierta indefinición y ambigüedad respecto a qué actividades abarca este concepto y las diferencias con la gestión de personas clásica. Lewis y Heckman (2006) plantean tres grandes posturas al respecto:
  •            Los que reemplazan el nombre tradicional de gestión de recursos humanos por la nueva etiqueta de gestión de talentos. Este reemplazo sería más bien cosmético y más efectista que reflejar un cambio sustantivo
  •            Los que enfatizan el desarrollo de pools de talentos, enfatizando las necesidades de personal y velando la progresión de las personas en las diferentes posiciones
  •       Una tercera variante que se focaliza en la gestión de las personas talentosas, con la idea de que todas las posiciones de la organización estén ocupadas por personas en el máximo desempeño

Una cuarta perspectiva ha sido planteada por Collings y Mellahi (2009) plantean una cuarta alternativa que enfatiza la necesidad de conocer los cargos clave dentro de la organización, que tienen la capacidad de contribuir en la generación de ventajas competitivas. Los autores remiten esta corriente a los estudios de Huselid de mediados de los años noventa y definen lo que llama como gestión estratégica del talento a aquellas actividades y procesos que involucran
  •  la identificación sistemática de las posiciones clave que contribuyen diferenciadamente en las ventajas competitivas sustentables de la organización,
  • el desarrollo de pool de talentos de alto potencial y alto desempeño para ocupar esos roles y
  • el desarrollo de una arquitectura de recursos humanos diferenciada que facilita llenar esas posiciones con relevos competentes y asegurar su compromiso continuo con la organización

Plantean, similar a lo que señalan Huselid, Beatty y Becker (2005), que el punto de partida de la gestión del talento es la identificación de los puestos clave, y no la determinación de quienes son los más talentosos. Su modelo lo plantean en el siguiente esquema y, a diferencia de mucho de lo que se ve en las revistas de investigación, puede ser tremendamente útil para la gestión cotidiana en las organizaciones.




Collings, D. & Mellahi, K. (2009) Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review 19: 304–313

Huselid, M., Beatty, R. & Becker, B. (2005) A Players or A Positions? The Strategic Logic of Workforce Management. Harvard Business Review, Diciembre: 110-117

Lewis, R. & Heckman, R. (2006). Talent management: A critical review. Human Resource Management Review 16: 139–154.

domingo, 12 de junio de 2011

Chile: Evolucionando hacia una relación laboral individualista




De acuerdo a un informe preparado para el Consejo Asesor Presidencial de Trabajo y Equidad, Chile tiene no sólo tiene uno de los más bajos porcentajes de sindicalización de la OECD, sino que además tiene la más baja cobertura de la negociación colectiva. En el gráfico se ve claramente que se perfila más similar a la realidad que se presenta en Estados Unidos que con lo que sucede en países de Europa central o nórdica. 



Celhay, P. & Gil, D. (2007) Sindicalización y Negociación Colectiva en Chile. Informe de Apoyo para el Consejo Asesor Presidencial de Trabajo y Equidad. Observatorio Social Universidad Alberto Hurtado. Recuperado el 6 de Junio 2011 desde 


Créditos de la foto: Browni63 - Flickr

sábado, 4 de junio de 2011

El fuego no discrimina


Un grupo de ex postulantes a bomberos en Chicago ganó un pleito contra el gobierno de la ciudad por la utilización discriminatoria de test de selección. Luego de varias escaramuzas legales, que incluyeron la Corte Suprema de Estados Unidos, se determinó que el puntaje de corte utilizado por la prueba no estaba adecuadamente justificado por las necesidades del negocio, y por lo tanto, eliminaba injustificadamente a postulantes calificados.

La legislación contra discriminación en Estados Unidos busca asegurar que los trabajadores tengan las mismas oportunidades de acceder al empleo, a tener sueldos basados en el desempeño y a fomentar un ambiente de diversidad étnica y cultural.
En palabras de Dennis Thompson, abogado de la International Association of Black Professional Fire Fighters, “la diversidad es esencial para el desempeño de los servicios de bomberos”.



Frauenheim, E. (2011) Black Firefighter Applicants Win Ruling in Chicago. Workforce, Edición Internet (Mayo 16). Recuperado el 29 de Mayo de 2011 desde http://www.workforce.com/section/news/article/black-firefighter-applicants-win-ruling-chicago.php


Créditos de la foto: Kid Gibson

domingo, 29 de mayo de 2011

Formando nuevas generaciones de especialistas de RH

Foto: JAL Imager
Paul Boselie ha surgido en los últimos años en el mundo de las investigaciones en recursos humanos, planteando siempre una visión independiente sobre el valor agregado de los recursos humanos en las organizaciones. Recientemente ha publicado un novedoso texto de estudio de la gestión de recursos humanos que propone un nuevo camino que da cuenta de las debilidades de muchos practicantes de la disciplina y que, por su potencial, debiera ser profundizado y difundido. En un enfoque que llama inverso, propone que la enseñanza de la  gestión de recursos humanos no debe comenzar con las prácticas utilizadas en las áreas de personas, sino que debe iniciarse con el estudio de los objetivos últimos del negocio y de la búsqueda de ventajas competitivas sustentables en el tiempo.
Es el primer texto que conozco que integra de un forma consistente las investigaciones en gestión estratégica de recursos humanos desde mediados de los años noventa:

  • Da cuenta de la Resource-Based View y de la necesidad de realizar el análisis estratégico “de adentro hacia afuera”, en vez del enfoque centrado en los aspectos competitivos de la industria
  • Plantea una visión bastante realista del impacto de los recursos humanos en el desempeño, adoptando una mirada modesta y que evita atribuir el éxito organizacional general a los empleados
  • Recoge el planteamiento de Boxall y Purcell referido a que los objetivos críticos de recursos humanos son tres:
    • productividad del trabajo (costo v/s efectividad)
    • flexibilidad organizacional
    • legitimidad social y ciudadanía de los empleados
  • Siguiendo a Wright y Nishii, distingue entre las prácticas que la empresa pretende implementar, las prácticas reales y aquellas percibidas por los empleados y supervisores

En una obra que puede ser el primero de una nueva generación de textos de estudios sobre RH, Boselie plantea que la relación entre resultados de las prácticas de gestión de personas (satisfacción, compromiso, motivación, confianza, etc.) y los objetivos críticos del negocio no siempre es directa. En este último punto probablemente hace una gran contribución, al realizar una revisión exhaustiva de lo que se sabe al respecto, incluyendo los debates metodológicos planteados los últimos años y los meta-análisis disponibles. Asume la causalidad inversa y concluye que la evidencia empírica ha encontrado un impacto positivo modesto en el desempeño. Siguiendo a Pauwee, señala que la relación entre GRH y desempeño no es estadísticamente significativa pero gerencialmente relevante.
El texto de Boselie es un cambio en el modo como se enfoca la formación de especialistas de RH. Ojalá que eso se traduzca en nuevas generaciones más conscientes del impacto real de su trabajo y mejor preparados para defenderlo y potenciarlo.





Boselie, P. (2010) Strategic human resource management: A balanced approach. Londres: McGraw-Hill.

domingo, 22 de mayo de 2011

Señalando hacia el futuro


Foto: Reinhard.Pantke - Flickr
Gran parte de la historia de la gestión de recursos humanos ha estado centrada en las técnicas y prácticas que los profesionales del área debieran implementar para lograr ciertos resultados de clima o de negocio. Haggerty y Wright (2009) han planteado una conceptualización alternativa, tomando como punto de partida dichos resultados. Presentan una gestión de recursos humanos entendida no como configuraciones o prácticas, sino que como señales que la administración envía a los empleados. Se basan en el concepto de “situación fuerte” planteado por Bowen y Ostroff (2004), que indica aquellos contextos que generan que todas las personas construyan ciertos eventos del mismo modo, induciendo expectativas uniformes sobre cuáles son las conductas más apropiadas. Una correcta gestión de recursos humanos tendría la capacidad de generar interpretaciones cognitivas uniformes en los integrantes de una organización y conductas concordantes. En las organizaciones modernas, dicen Haggerty y Wright, las personas dedicadas profesionalmente a los recursos humanos deben operar a un nivel conceptual y también a un nivel de prácticas concretas. Esto implica, en términos prácticos, que estos profesionales requieren profundas habilidades analíticas, capacidades intuitivas adicionales al conocimiento funcional necesario para desempeñar este rol efectivamente

Si se es consistente con este enfoque, uno de los criterios de éxito más importantes de la implementación de un sistema de recursos humanos es la percepción de los miembros de la organización. Mientras más uniformidad haya entre estas percepciones, mejor; ¿qué creen que la organización espera en cuanto al actuar de los jefes?, ¿cuál es el clima de trabajo esperado?, ¿qué se espera del trato entre compañeros?, etc.
El planteamiento de Haggerty y Wright puede ser visto como una continuación de la propuesta que Wright ha realizado desde el Center for Advanced Human Resource Studies de la Universidad de Cornell (2006), que propone distinguir entre las políticas pretendidas por la administración, las que son efectivamente implementadas y cómo son percibidas  por los diferentes actores organizacionales. David Guest (2011), por su parte, ha señalado en su recuento del estado de la GERH que parte del futuro de la disciplina pasa por distinguir entre prácticas pretendidas versus prácticas implementadas. Entender los recursos humanos como señales enviadas a los miembros de una organización puede ser un importante paso en esa dirección.



Bowen, D. & Ostroff, C. (2004) Understanding the HRM-firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29(2): 203-221. Recuperado el 13 de mayo de 2011 desde http://www.thunderbird.edu/wwwfiles/publications/magazine/fall2005/pdf-files/HRM-Firm.pdf

Guest, D. (2011). Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13

Haggerty, J. & Wright, P. (2009). Strong Situations and Firm Performance: A proposed re-conceptualization of the role of the HR function. The Sage Handbook of Human Resource Management. Wilkinson, A., Bacon, N., Redman, T. & Snell, S. (Eds). Londres, Sage,

Wright, P. & Nishii, L. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Recuperado el 13 de Mayo de 2011 desde http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/405/

domingo, 15 de mayo de 2011

Nuevos aires para la evaluación de desempeño

El sitio web Rypple probablemente representa una de las novedades más notables en el campo de la evaluación del desempeño en el último tiempo, a lo menos desde que internet liberó a las áreas de recursos humanos de realizar las evaluaciones en papel. Basado en cómo funcionan las redes sociales, y pensado para las nuevas generaciones que han crecido con ellas, Rypple provee la oportunidad de entregar y recibir feedback instantáneo a través de funcionalidades similares a las que utilizan sitios como Facebook.
Fue pensado específicamente para empresas que requieren de colaboración creativa y que tienen entre 50 y 1000 empleados. Es quizás temprano para decir si Rypple es el  inicio de una nueva generación de herramientas que reemplacen a las evaluaciones de desempeño anuales que conocemos actualmente, pero es sin duda una opción que refresca el ambiente y abre posibilidades de una renovación necesaria para una de las prácticas de recursos humanos más controvertidas y menos prestigiadas.
 

domingo, 8 de mayo de 2011

El poder es bueno

Foto: JAS_Photo
Extrañamente, se habla poco de poder en la literatura sobre gestión de personas. En general, se prefiere hablar de compromiso, trabajo en equipo y satisfacción con el trabajo en vez de profundizar en temas como la construcción de alianzas o el desarrollo de una agenda políticamente. Llevándolo a la caricatura, pareciera que para producir el cambio organizacional basta con tener líderes carismáticos y personas satisfechas con su trabajo, olvidando que es  imposible modificar contextos organizacionales sin la capacidad de modificar las estructuras de poder y que ello requiere de conductas políticas.
La mirada negativa del poder nos habla de autopromoción, de mantener relaciones instrumentales, de buscar crédito por el éxito y alejarse del fracaso. Y toda esta mentalidad calculadora, utilitaria y centrada en los intereses individuales puede incomodar a quienes prefieren ver una organización como un grupo de personas que tienen una misión común y van juntas tras una visión basada en valores.
Nuestra vida depende del poder que tengamos, afirma el famoso profesor de Stanford  Jeffrey Pfeffer, y para lograr un impacto en el mundo debiéramos preocuparnos de desarrollar nuestra capacidad de crear poder. En su último libro “Power. Why some people have it, and others don’t” (2010), señala que básicamente hay dos cualidades que generan poder; la voluntad y la habilidad. Cada una de ella se compone, a su vez,  de diferentes elementos; la voluntad requiere de:
  • Ambición
  • Energía
  • Foco
  • Persistencia
  • Resiliencia
Por su parte, la habilidad implica
  • Autoconocimiento y autoreflexión
  • Confianza
  • Comprensión empática de los otros (en otras palabras, la capacidad de “leer a los demás”)
  • Habilidad para tolerar, administrar y conducir el conflicto
Al revisar el planteamiento de Pfeffer podría criticarse que varios de estos elementos asociados a la habilidad para generar poder ya han sido abordados repetidamente por la teoría sobre liderazgo y, desde ese punto de vista, no representan gran novedad. Lo que sí es nuevo es que propone guías para administrar la percepción que los otros tienen de una persona. Por ejemplo, el autor llama la atención sobre el hecho de que hay características personales, como la calidez, que suelen ser percibidas como contrapuestas a la imagen que tenemos de un individuo poderoso y que, por lo tanto, pueden afectar negativamente la obtención de poder. Cita experimentos que muestran cómo, bajo ciertas condiciones, las personas amables pueden ser percibidas como menos inteligentes; los más cálidos pueden ser percibidos como menos competentes y que los más agradables pueden ser vistos como menos inteligentes.
Una lectura que podría ser muy útil para quienes quieren lograr impacto en las organizaciones. En palabras de Pfeffer; “busca poder como si  tu vida dependiera de ello, porque efectivamente así es”.