Un vistazo al trabajo dentro de Facebook

Un interesante ejemplo sobre cómo es trabajar en Facebook se puede ver en un video preparado por Time, a propósito del nombramiento de Mark Zuckerberg como persona del año 2010. Algunos elementos interesantes que se pueden apreciar;

• Los "scrum", reuniones diarias donde diseñadores, product managers y programadores trabajan todos juntos compartiendo información
• La informalidad y, sorprendentemente, el silencio que se respira en la sede de Palo Alto
• La preocupación permanente por reaccionar en función de cómo los usuarios usan los productos

 

Auge y decadencia de la gestión de personal

Google acaba de lanzar Ngram Viewer, una nueva herramienta que permite analizar textos de una manera tal que puede mostrar cuántas veces y cuándo ha sido incluida una palabra en un libro.  De esta forma, se puede rastrear la importancia relativa de un concepto en algún momento del tiempo y la evolución que ha tenido en un período en especial. Por ejemplo, el tremendo boom que significó el desarrollo de la reingeniería y la gestión de calidad durante los años 90 queda reflejado en el siguiente gráfico:

Si incorporamos algunos conceptos claves de la gestión de personas se pueden apreciar tendencias similares; si incluimos "personnel", "human resources" y "human capital", podemos ver varios fenómenos interesantes. Primero, que cualquier concepto de gestión de personas ha tenido más presencia en la literatura que las modas de gestión de los 90 ya mencionadas. También se puede ver que las menciones sobre "personnel", luego de un peak en los años 70, están desde entonces en una caída importante. Sin embargo, los conceptos relacionados y más modernos, que supuestamente podrían reemplazarlo, aun no logran una tasa importante de menciones.

Más que amor a la ciencia

Los rusos Andre Geim y Konstantin Novoselov son los nuevos premios Nobel de Física. La Fundación Nobel tomó su decisión considerando los trabajos de ambos profesores que condujeron a la aislación del grafeno, una sustancia que, por sus propiedades, está resultando clave en el desarrollo de la nanotecnología (es 100 veces más resistente que el acero y tiene un átomo de espesor).
El diario inglés Telegrah aporta información adicional sobre las condiciones en las cuales este descubrimiento fue realizado. Al contrario de lo que podría pensarse, las investigaciones que condujeron a un logro que está impactando a industrias de miles de millones de dólares no se generaron en el contexto de proyectos financiados por grandes corporaciones, ni siquiera de becas o fondos universitarios.

El secreto está en lo que Geim y Novoselov llaman “experimentos del viernes en la tarde”; es decir, proyectos que no tienen financiamiento, por los cuales ninguna revista espera un artículo, pero que simplemente atrajeron su curiosidad. A sugerencia de Geim, era práctica del laboratorio dedicar el 10 por ciento del tiempo a experimentos que probablemente no iban a proporcionar resultados pero si lo hacían podían conducir a hallazgos sorprendentes. Uno de los más famosos fue que lograron crear un campo magnético que les permitió hacer levitar una rana viva, y que hizo merecedor a Geim del Ig Nobel, el premio a lo curioso, inusual o derechamente bizarro en el campo de la investigación científica.



Otro de los resultados de los experimentos de los viernes fueron los hallazgos iniciales que culminaron con el Nobel de Física. En otras palabras, se ganaron el premio científico más importante por un trabajo que nadie les había solicitado y que fue realizado de manera no oficial y sin financiamiento. Comportamientos éstos difícilmente pueden ser explicados utilizando la visión del ser humano como alguien que se comporta de acuerdo a las zanahorias y a los garrotes que se encuentra en el camino. Pareciera ser que las personas como trabajadores no sólo buscamos maximizar la utilidad, sino que también buscamos un sentido, un propósito en las actividades que emprendemos.


Los investigadores Brent Rosso, Kathryn Dekas y Amy Wrzesniewski (2010) han publicado recientemente una exhaustiva revisión de lo que se sabe sobre nuestra búsqueda de sentido en el trabajo. Integrando lo que, hasta ahora, han sido caminos paralelos provenientes de diferentes disciplinas, proponen un modelo que plantea dos grandes dimensiones que parecen ser las fundamentales para la creación y mantenimiento de un trabajo significativo. Por una parte, plantean la llamada dimensión agencia - comunión, que da cuenta de nuestra necesidad de demostrar que somos capaces de actuar en el mundo y de nuestra búsqueda de contacto, comunicación e involucramiento con otros. La segunda dimensión que plantean es la llamada sí mismo – otros, señalando que las percepciones de sentido sobre el trabajo pueden variar fundamentalmente basadas en si la acción es dirigida hacia sí mismo o hacia otros. Es decir, si bien nosotros en tanto individuos somos una fuente de significación para el trabajo, la relación e interacción con otros influye profundamente en el sentido en el trabajo; específicamente, los pares, líderes, grupos y comunidades y, finalmente, la familia.

La minuciosa revisión que Rosso, Dekas y Wrzesniewski realizan de nuestra permanente búsqueda de un significado trascendente a nuestro trabajo en el mundo bien nos pueden ayudar a comprender que los sorprendentes hallazgos de los físicos rusos son mucho más que amor a la ciencia.


Rosso, B., Dekas, J., y Wrzesniewski, A. (2010) On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in Organizational Behavior 30:91-127. Recuperado el 13 de Diciembre de 2010 desde http://sitemaker.umich.edu/brent.rosso/files/rosso_dekas_wrzesniewski_rob_2010_-_on_the_meaning_of_work.pdf

La fuerza de las utilidades

Desde mediados de los noventa, la administración de las compensaciones ha renovado el lugar clave que casi siempre ha tenido entre las prácticas de recursos humanos. En esos años, cuando los primeros estudios en gestión estratégica de personas intentaban desentrañar los misterios de la “caja negra”, diferentes hallazgos comenzaron a llamar la atención sobre la repetida asociación entre el desempeño corporativo y el uso de bonos, incentivos y otras técnicas de remuneración (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Ichniowski et al., 1997; MacDuffie, 1995).

Con el tiempo esa asociación se ha visto fortalecida por diferentes investigaciones en prácticamente todo el mundo y en empresas de diferente tamaño. Dos diferentes meta análisis publicados en los últimos cinco años (Combs et al., 2006 y Subramony, 2009) han destacado la relación entre incentivos basados en el desempeño grupal, por una parte, y el logro de resultados operativos y financieros superiores, por otra. En estos estudios, lo que se entiende por incentivos grupales comúnmente se refiere al uso de mecanismos de distribución de las utilidades de la empresa, la participación en la propiedad directa y el uso de stock options o similares.
En Chile, no existen estudios públicos y periódicos sobre qué proporción de empresas tiene a los trabajadores participando de la propiedad, sin embargo por el modo como es tratado el tema por la prensa y las empresas que asesoran en compensaciones, todo indica que es una herramienta que no es masiva y que más bien es reservada para las posiciones ejecutivas más altas, cuando mucho.
Algo similar ocurre con la distribución de las ganancias obtenidas. Si bien desde 1924 existe la obligación legal de que las empresas repartan parte de las utilidades líquidas anuales, la ley considera una modalidad en la cual la empresa puede incluirlas dentro del sueldo mensual, en cuotas iguales y con un monto tope por persona equivalente a 4,75 sueldos mínimos mensuales. Según la Fundación Sol (2009), el 87,7% de las empresas utiliza esta alternativa, confundiendo de esa manera la repartición de utilidades con el sueldo mensual.
Esto trae una serie de consecuencias negativas, a los ojos de los hallazgos de la gestión estratégica de personas;

• Un premio que era variable se vuelve fijo, perdiendo su efecto de reforzamiento de la conducta y disminuyendo la probabilidad de que se repita en el tiempo
• No se logra el alineamiento de los intereses de los accionistas con los trabajadores. Como el sueldo depende de estar contratado, los trabajadores tienen el estímulo para mantenerse como tales, pero no para contribuir a los intereses superiores o de largo plazo de la empresa. Más aún, la administración ya no tiene la necesidad de informar sobre la marcha global de la compañía, por lo que los trabajadores bien podrían estar en sus puestos sin saber si la empresa está siendo exitosa o si se encamina al despeñadero.

Ambos efectos vuelven más difícil que el comportamiento productivo de los trabajadores se mantenga en el tiempo, evitan que el esfuerzo se oriente hacia el logro de los objetivos corporativos y reduce la posibilidad de que las personas se comprometan con altos niveles de desempeño. Adicionalmente y desde una perspectiva nacional, la Fundación Sol plantea que este mecanismo de gratificaciones sirve poco para disminuir la brecha de ingresos que existe en el país.

Si la competitividad de un país pasa por que sus empresas logren niveles superiores de excelencia y si la distribución de la riqueza pasa por una adecuada relación entre sueldos y productividad, se hace urgente una actualización al sistema de gratificaciones legales, que está cerca de cumplir 90 años y ya no cumple con su objetivo redistributivo ni está en línea con lo que sabemos hoy sobre el desempeño de las organizaciones.

Combs, J.; Liu, Y.; Hall, A. y Ketchen, D. (2006) How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology 59 (3):501–528. Recuperado desde http://www.winningworkplaces.org/library/research/PersonnelPsych.pdf  el 19 de Febrero de 2009

Durán, G. (2009) Antecedentes del Sistema de Gratificaciones en Chile y Recomendaciones de Política. Cuaderno de Investigación N°13. Fundación Sol. Recuperado el 2 de Diciembre de 2010 desde http://www.fundacionsol.cl/wp-content/uploads/2010/09/Cuaderno_132.pdf

Subramony, M. (2009) A meta-analytic investigation of the relationship between HRM bundles and firm performance. Human Resource Management 48 (5): 745–768

El secreto de la motivación según Pink

David Pink lleva casi diez años escribiendo sobre el mundo del trabajo. Su último libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us ha logrado el estatus de best seller difundiendo una mirada sobre la motivación humana que reduce la importancia de las motivaciones extrínsecas para generar conducta motivada. Según su planteamiento, por años le hemos dado demasiada importancia a los bonos, incentivos y a la lógica del garrote y la zanahoria.
Hasta ahí, nada especialmente nuevo para quienes están familiarizados con las múltiples investigaciones sobre satisfacción en el trabajo. Lo realmente nuevo es que Pink logra sistematizar lo que, a su juicio, son los elementos fundamentales que conducen a mayor satisfacción y a un mejor desempeño:

• Autonomía: deseo de dirigirnos por nosotros mismos, que aumenta el compromiso
• Maestría: necesidad de ser mejores en algo, y que ver nuestros avances en un dominio es un nos proceso que resulta satisfactorio en sí
• Propósito: el sentimiento de realizar una contribución relevante, trascendente

Al igual que otros autores como Malcom Gladwell o Daniel Goleman, el verdadero valor de libros como Drive no es realizar revoluciones paradigmáticas en la ciencia. Su aporte es lograr sistematizar diferentes investigaciones, agruparlas en un todo coherente y proporcionar un relato que resulta atractivo para la difusión del conocimiento. Aun con el riesgo de sobresimplificar, vale la pena revisarlo.

Ejecutivo de Recursos Humanos muere en enfrentamiento con trabajadores en la India

Jodinger Sing era un ejecutivo de recursos humanos que trabajaba para Allied Nippon una empresa indio-japonesa que fabrica partes de automóviles para marcas como Suzuki, Honda, Volvo, Mitsubishi y Jamaha.
El domingo 14, durante un altercado con trabajadores de la empresa, fue golpeado junto al presidente, vice presidente y otro gerente del área de recursos humanos. El resultado, Sing falleció a causa de las heridas recibidas. Nueva personas fueron detenidas por su participación en el incidente. Las versiones son dispares sobre qué pasó. The Times of India señala que el factor desencadenante fue cuando representantes de la compañía realizaron disparos al aire. AsiaOne News señala que los ejecutivos se habrían encontrado almorzando cuando fueron atacados.

En la India, a lo menos en la zona de Sahibabad, no es la primera vez que un ejecutivo resulta muerto en medio de problemas laborales. En Chile, la situación es bastante diferente. Luego de un peak a comienzos de los años 70, reflejo de la tensa situación social y política del pais, la violencia en las empresas a causa de conflictos laborales se ha reducido drásticamente. Una notable excepción fueron las protestas de los contratistas de Codelco cuando se discutía la ley de externalización y que, de todas maneras, no involucró violencia contra las personas y, paradójicamente, fue protagonizada por trabajadores que no eran de la empresa minera pero querían ser tratados como tales.

Una mirada alternativa a las generaciones X e Y

Peter Capelli duda que haya algo sustantivo detrás de las ultra publicitadas diferencias generacionales en el mundo del trabajo. En su columna mensual de la revista Human Resource Executive, el académico y consultor indica varias razones que hacen pensar que las ideas relacionadas con las llamadas generaciones X, Y y baby boomers son conceptualmente más bien frágiles y que no cuentan con suficiente rigor en su construcción ni evidencia sustantiva.
Llama la atencion, señala, que todas las fuentes que indican que las nuevas generaciones tienen caracteristicas radicalmente distintas a las anteriores son consultores, y que cuando estas ideas se han puesto a prueba con investigaciones sistematicas e independientes, las conclusiones no han apoyado a los defensores de las diferencias entre los Xs, los Ys y los "millenials". De hecho, más que indicar un efecto atribuibles a la cohorte, señalan un efecto de edad. Es decir, los jóvenes serían, por ejemplo, más preocupados de sí mismos no porque pertenecen a una generación especial, sino que simplemente porque son jóvenes y, como dice el refrán, ese es un mal que se pasa con la edad.
Si el llamado de Capelli es correcto, bien podriamos estar en frente de un nuevo ejemplo de un pseudo descubrimiento validado más por la intuición que por los porfiados datos.

¿Aumenta la brecha entre sueldos altos y bajos?

Según el estudio Total Remuneration Survey 2010 de la consultora Mercer, los sueldos de los ejecutivos chilenos aumentaron un 10% entre los años 2009-2010. Con esto, y por quinto año consecutivo, quedamos como los segundos mejor pagados en Latinoamérica, después de Brasil y por sobre México. Este importante incremento podría indicar un aumento en la brecha salarial,  ya que según el INE, el índice real de remuneraciones creció sólo un 2% entre Enero y Julio de 2010. Según la OECD, las amplias diferencias en las remuneraciones es uno de los componentes principales que explican las grandes desigualdades de ingresos presentes en Chile.
Hace más de un año, The Guardian reportó que la crisis mundial había aumentado la brecha de sueldos en Inglaterra. Por su parte, el New York Times, en su editorial del primero de Septiembre de 2010, daba por sentado que lo mismo estaba ocurriendo en Estados Unidos. Esto último, planteando su apoyo a una reforma legal en estudio que obliga a las empresas a informar la proporción existente entre el sueldo de los ejecutivos principales con el de un trabajador promedio.

El sueldo del gatopardo

A un año de aplicación de la ley N° 20.348, que establece el principio de igualdad de salarios entre ambos sexos, pareciera que hasta ahora no se han generado los focos de conflicto anunciados en algunos círculos cercanos al mundo empresarial ni se ha afectado la contratación de mujeres. De acuerdo a un reportaje de El Mercurio, en el período sólo se han realizado cinco denuncias ante la Dirección del Trabajo. Dos de ellas corresponden a trabajadores del sector privado, y en ambos casos el fallo favoreció a la empresa. En el sector público, los tres casos también han beneficiado al empleador, el Estado.

Esta casi inexistencia de demandas y la apabullante derrota que han sufrido los denunciantes no se condice con el hecho de que la brecha salarial entre hombres y mujeres se ha mantenido prácticamente igual en estos doce meses de aplicación, de acuerdo al mismo artículo. Todo esto mientras tanto, en Estados Unidos, la brecha se acorta a pesar de la crisis económica.
Es decir, hasta ahora la ley sobre equidad de salarios fue una de esas batallas que se libraron para que todo siga como está, como se señalara en la novela “El gatopardo” de Giuseppe Tomasi di Lampedusa. Ahora, si el problema de la inequidad sigue igual ¿porqué no hay más denuncias y porqué las demandas no tienen éxito?. Una opción es que el problema esté en la ley, y que por deficiencias en su redacción, tal como está no permite resolver el problema. En el artículo se mencionan algunas posibilidades planteadas por expertos;

• La norma señala que la demanda debe ser realizada por el trabajador afectado, y no puede ser representado por un tercero como el sindicato (o un colegio profesional). Esto probablemente desestimula la realización de denuncias por el temor a represalias.
• La ley permite que los empleadores puedan pagar sueldos desiguales para el mismo cargo, considerando algunos criterios que pueden estar muy afectados por la subjetividad.

Otra opción es que haya dificultades para que las personas puedan reconocer cuando su situación salarial es discriminatoria. Para que esto suceda, el afectado debiera poder comparar su desempeño y su sueldo con sus compañeros. Este supuesto es muy aventurado, considerando lo que sabemos del trabajo en Chile.

Por una parte, hay indicios fuertes que señalan que la información sobre remuneraciones suele ser tratada de manera confidencial en las empresas y es muy raro que las personas tengan información formal y por escrito de sus sueldos, menos aún de sus compañeros (Rodríguez, 2010). Nuestra cultura, lejana a la transparencia, no ayudaría a que las personas reconozcan parte importante el problema; el que nada sabe nada teme.

Cuando consideramos la segunda parte del supuesto, la posibilidad de comparar desempeños también presenta dificultades prácticas. Sobre todo considerando que esta comparación debiera realizarse sobre la base de mediciones imparciales, ecuánimes y afectadas lo menos posible por juicios subjetivos. Al respecto, no hay evidencia públicamente disponible que permita suponer que el registro y control del desempeño individual sea una práctica utilizada masivamente por las empresas. Tampoco hay registros que indiquen que los instrumentos actualmente utilizados sean diseñados para minimizar los sesgos y potenciar la objetividad, y menos si la información comparativa está disponible para los trabajadores. Lo más probable es que no, y que ello explique en parte que, a pesar de que sabemos que hay un problema de discriminación en los salarios cuando analizamos el país, fallamos al momento de reconocer si una situación puntual es abusiva o arbitraria. Una ley de equidad se basa en que la información esté disponible y pueda ser analizada por todos. Mientras no podamos hacerlo, probablemente sigamos cambiando cosas para que todo siga igual.



Morello, C., Keating, D. (2010) En Estados Unidos se acorta la brecha entre los sueldos de hombres y mujeres. El Mercurio, Página A10 (16 de octubre). Recuperado el 24 de Octubre, 2010 desde el sitio http://www.mercurio.cl/

Obregón, P. (2010) A un año de su promulgación, la ley de igualdad salarial tiene nulo efecto. El Mercurio, Página B6 (24 de Octubre). Recuperado el 24 de Octubre, 2010 desde el sitio diario.elmercurio.com

Reyes, V.; Troncoso, J. y Chomalí, M. (2009) Expertos advierten que igualdad salarial podría afectar contratación de mujeres. El Mercurio, Página B2 (3 de Junio). Recuperado el 24 de Octubre, 2010 desde el sitio http://www.mer.cl/

Rodríguez, J. (2010) Employment Relations in Chile: Evidence of HRM Practices. Relations industrielles/Industrial Relations (RI/IR). En proceso de publicación. Recuperado el 19 de Agosto, 2010, desde http://strathprints.strath.ac.uk/15628/ (University of Strathclyde Institutional Repository)

Control de gestión y transparencia interna

Un estudio realizado por la Universidad del Desarrollo y la consultora Inteligencia de Negocios mostró que las compañías chilenas que se transan en bolsa entregan menos información a los inversionistas que la media de firmas extranjeras. En un artículo publicado por Economía y Negocios, de El Mercurio, los autores esbozaron algunas hipótesis;

• falta de incentivos
• cultura chilena de no querer trasparentar todo, basado en supuestos riesgos
• regulaciones en Chile obligan a informar a la autoridad, y no a los accionistas o al público

Todas estas hipótesis asumen que la información existe al interior de las empresas y que éstas sistemáticamente la recopilan. Si es que son ciertas, al interior de las organizaicones chilenas existirían una serie de barreras y filtros internos que determinan qué es lo que se debe (o no se debe) informar a los dueños. Se podría hablar de cierto secretismo dentro de las organizaciones chilenas, tolerado por las regulaciones sobre fiscalización gubernamental. Es interesante extrapolar estos datos pensando en las comunicaciones internas en las organizaciones. Si las empresas comunican poco a sus dueños sobre la marcha de la empresa, ¿qué se puede esperar de sus trabajadores, en especial en las empresas que no se transan en bolsa?.