Recursos Humanos en China: Modernidad y tradición

China ha atraído la atención mundial en los últimos años. La gestión de personas no ha estado ajena a este fenómeno, de forma tal que entre 1998 y 2007 se han publicado más de 250 trabajos de investigación que dan cuenta de cómo un país que gana importancia en el contexto mundial ha cambiado su relación con los trabajadores.
Recientemente el profesor Fang Lee Cooke, de la Universidad de Manchester, ha publicado una compilación de estas investigaciones, donde da un panorama general de la disciplina. Su lectura facilita entender qué está pasando en el gigante asiático, ver similitudes y diferencias y apreciar lecciones que podríamos sacar desde esta parte del mundo.

Algunos de los hallazgos son los siguientes

• El cambio en la economía ha producido un impacto importante en las relaciones laborales en las empresas de propiedad del estado, aumentando el nivel de conflicto laboral


• Existe escasez de capital humano, especialmente en competencias gerenciales y de emprendimiento


• Los sistemas de pago se caracterizan por el uso de bonos, los que representan una proporción relativamente alta del sueldo total.


• Los ejecutivos chinos tienden a ser menos individualistas y más orientados al colectivo; y su enfoque se ve influido por el confucionismo. Las nuevas generaciones de ejecutivos tienden a asumir más riesgos y a ser más independientes.


• La cultura china se caracterizaría por el colectivismo, el confucionismo, la distancia del poder y la importancia de las relaciones; esto último reflejado en el concepto de guanxi


• Se ha generado un cuerpo de conocimiento incipiente sobre la administración de expatriados en China, no así sobre los ejecutivos chinos que ocupan posiciones ejecutivas fuera de su país


• Tradicionalmente, las funciones de recursos humanos han jugado un rol principalmente administrativo con escasa autonomía, especialmente en las empresas de propiedad estatal. A esto ha contribuido la inexistencia de una asociación profesional nacional que coordine la difusión de buenas prácticas.


• Las empresas chinas están comenzando a comportarse de manera más estratégica en el manejo de su fuerza de trabajo, y están comenzando a adoptar prácticas de recursos humanos orientadas al compromiso


• El aumento de la competencia y la intensificación del trabajo han tenido algunas consecuencias en la salud y en la retención de profesionales y administradores.


• Han surgido aspectos relacionados con el manejo de la diversidad, afectado por factores propios del país; como las reformas económicas, la inmigración masiva del campo a la ciudad y la incorporación al mundo laboral de la generación nacida después de los años 80 (nacidos después de la implementación de la política de un hijo por familia).


• No existe claridad si las prácticas occidentales pueden ser aplicadas con facilidad en China o si necesitan un grado importante de adaptación. Por tal motivo, el estado actual de la disciplina demanda el desarrollo de de teorías originales y modelos propios sobre la gestión en China

Lee, F. (2009) A decade of transformation of HRM in China: A review of literature and suggestions for future studies. Asia Pacific Journal of Human Resources; 47(1): 6-40. Recuperado desde http://apj.sagepub.com/ el 7 de Abril de 2009.

Ejecutivos y futbolistas se opondrían a transparentar remuneraciones

La entrada en vigencia de la Ley N° 20.285 sobre acceso a la información pública a partir del 20 de abril entusiasmó a un grupo de diputados que estaría preparando un proyecto de ley para obligar a las empresa que transan en bolsa a aplicar la llamada “ley de transparencia”. De esta forma, las sociedades anónimas abiertas estarían obligadas a publicar “toda remuneración percibida en el año por cada director, presidente ejecutivo o vicepresidente ejecutivo y gerentes responsables de la dirección y administración superior”.

Las remuneraciones ejecutivas están bajo la lupa de la sociedad de varios países desde los escándalos contables de principios de esta década y, especialmente, debido al rol que los incentivos podrían haber jugado en la crisis financiera declarada el año pasado. Últimamente los bonos pagados a ejecutivos de empresas que están recibiendo ayuda del gobierno estadounidense generaron una gran controversia, sin embargo el cuestionamiento originado en el caso Enron y sus secuelas ya había afectado las prácticas de gestión de personas y los controles legales. Según Watson Wyatt, entre los años 2001 y 2006, el uso de stock options disminuyó de cerca el 2,7% del total de las acciones al 1,1%, es decir, una reducción del 59%. Por otra parte, desde el año 2006 la SEC Proxy Disclosure en Estados Unidos obliga a las empresas que se transan en Wall Street a entregar información muy parecida a la que está contenida en el proyecto chileno.

Y suma y sigue; el gobierno de Barack Obama definió un límite de sueldo para los ejecutivos que laboran en empresas que han sido parte del programa estatal de ayuda; en Alemania se votará, a principios de Mayo, un acuerdo entre el partido democratacristiano gobernante y el socialdemócrata SPD para hacer responsable financieramente a los ejecutivos por las pérdidas de las empresas por un monto hasta el equivalente a un año de sueldo.

En Chile, al parecer, la intención de los diputados no sería bien vista por empresarios y ejecutivos (y por ciertos futbolistas). Esto no debiera llamar la atención, considerando que serían directa o indirectamente afectados por la medida, lo que debiera ponderar su opinión de que podría afectar la competitividad de las empresas, es está en la esfera de lo privado o es un privilegio de los propietarios, tal como lo señala una encuesta de Generación Empresarial publicada por El Mercurio.

Más allá de si la opinión está sesgada por provenir de una parte interesada, la propuesta debiera ser evaluada considerando lo que sucede en otros países, como con la SEC Proxy Disclosure. Ésta establece la necesidad de informar sobre las rentas del Gerente General, del máximo ejecutivo del área financiera y de los ejecutivos con más alta remuneración, además de los directores.

Hay evidencia que indica que el uso de ciertas prácticas de compensación está asociado a informes contables fraudulentos, lo que es muy relevante en el caso de las empresas que se transan en bolsa, especialmente aquellas en las que está invertido el dinero de los fondos de pensiones. Desde un punto de vista general, no estaría de más considerar además que, según ciertos estudios, los pagos excesivos a ejecutivos causan resentimiento y dañan la imagen del país. Tampoco hay que olvidar que, en ocasiones, recompensas altas pueden afectar negativamente el desempeño. Si ese es el caso, aumentar la información sobre las rentas ejecutivas podría tener cierto fundamento, sobre todo considerando que aumentar la transparencia puede ser de mucha utilidad para saber si la empresa está haciendo lo correcto y si realmente se está compensando a los ejecutivos según su desempeño.

En relación a esto último, vale recordar el testimonio de Ricardo Semler, CEO de la empresa brasileña Semco, cuya transformación ganó notoriedad a fines de los años 80. Semler dirige una compañía tremendamente exitosa utilizando una gestión basada en la democracia, la participación de utilidades y la información. En un artículo publicado en Harvard Business Review, se refirió a su política de remuneraciones y al porqué en su empresa todo el mundo conoce los sueldos del resto;

Si los ejecutivos están avergonzados de su sueldo, eso probablemente significa que no lo merecen. Sueldos confidenciales son para quienes no se pueden mirar en el espejo y decir “vivo en un sistema capitalista que remunera en una escala geométrica. Me pasé años estudiando, tengo años de experiencia, soy capaz, dedicado e inteligente. Merezco lo que tengo”.

Seitz, David (2008) Seminario Retención del Talento Watson Wyatt Worldwide. Hotel Hyatt, Santiago; 6 de Mayo.

Semler, R. (1989). Managing Without Managers. Harvard Business Review. September-October 1989: 76-84. Reimpresión # 89509

Vélez, M. Propuesta de publicar sueldos del mundo privado genera rechazo en el sector. El Mercurio. Sábado, 25 de Abril de 2009. Página B4. Recuperado desde http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=62451 el 26 de Abril de 2009.

Zanahorias y garrotes

• El futbolista Gary Medel pagó una multa equivalente al 20% de su sueldo a su empleador, el Club Deportivo Universidad Católica, luego de verse involucrado en un triste episodio que incluyó la muerte de una joven que cayó de su departamento.


• Michael Phelps, considerado por muchos el mejor nadador de la historia, ganador de 8 medallas olímpicas en Beijing, fue suspendido por tres meses de toda competencia deportiva, luego que se diera a conocer una foto donde aparecía consumiendo marihuana.

• En Chile, el Estatuto Administrativo establece que un funcionario público que no cumpliere sus obligaciones puede, entre otras sanciones, ver disminuida su remuneración desde un mínimo de un 5% hasta un 20%.


• La empresa privada regulada por el Código del Trabajo también puede descontar un máximo del 15% del sueldo de un trabajador que cometa faltas contempladas en el reglamento interno.

La posibilidad de ver disminuido el sueldo, junto con la de ser despedido, son las sanciones disciplinarias más importantes que puede recibir un trabajador. Algunos países consideran también la suspensión del trabajo sin goce de sueldo como una medida válida (un debate sobre los efectos motivacionales de ésta puede revisarse en el grupo Society for Human Resource Management (SHRM) de la red social Linkedin).

La idea de establecer sanciones para comportamientos considerados inaceptables está basada en la creencia de que, independiente del esfuerzo de las autoridades, siempre habrá personas tentadas a traspasar los límites y comportarse en contra de, lo que se ha comunicado, es lo esperable para ese contexto. Establecer sanciones o castigos, por lo tanto, se fundamenta en un supuesto que podría ser acusado de pesimista.
Puede que esa sea una de las razones de por qué el uso de la disciplina sea uno de los aspectos menos abordados en la literatura sobre gestión de personas. En efecto, es raro encontrar en los textos especializados menciones sobre herramientas disciplinarias disponibles, cuales son las más o menos recomendables, o juicios en cuanto su efectividad. Tampoco suele ser contenido propio de los programas introductorios o avanzados en gestión de recursos humanos.

Es, hasta cierto punto, comprensible que una doctrina construida sobre la base de que es posible compatibilizar los intereses de la empresa con los de los individuos, no preste demasiada atención a las situaciones en que estos intereses se muestran evidentemente contrapuestos. Dicho de otro modo, una teoría que se basa en un supuesto optimista de diálogo, comunión de objetivos y búsqueda del bien común es difícil que se detenga en estudiar qué sucede cuando ese supuesto no se cumple.
Eso explicaría la gran atención que se ha prestado al rol de los incentivos en el comportamiento organizacional versus el desinterés con que se ha tratado al castigo, las condiciones en que éste es legítimo (o moral), su proporcionalidad y efectividad como herramienta de gestión.
Esta visión unitarista de la organización (Edwards, 2003) supone unidad de intereses entre la administración y los trabajadores, es decir que el lugar de trabajo es una entidad integrada y armoniosa. Como contraparte, un enfoque pluralista reconoce que algunas veces hay intereses contrapuestos y que estos conflictos implican que la administración de personas debe negociar y resolverlos para lograr los objetivos organizacionales. Probablemente, el predominio de esta visión, asociada a lo que se ha denominado “soft HRM” (Storey, 1995) sea una de las causas de que hayamos prestado más atención a la zanahoria que al garrote. Esto, a pesar de que es evidente que un porcentaje de las personas no responde a métodos unitaristas como los incentivos o las oportunidades de desarrollo, y que incluso diariamente las organizaciones deben lidiar con diferentes violaciones a sus normas, como el sabotaje, la violencia entre compañeros, el mobbing o los comportamientos delictuales como el robo o la estafa. De esta forma se ha transformado en una especie de tabú para la gestión de recursos humanos, con todo el efecto limitador que eso sugiere para el avance de la disciplina.


Edwards, P. (2003) Industrial relations: theory and practice. Wiley-Blackwell, Segunda edición. ISBN 0631222588. 538 páginas. Recuperado desde http://books.google.com/ el 25 de Marzo de 2009

Storey, J. (1995) Human resource management: a critical text. Routledge. ISBN 0415091500. 399 páginas. Recuperado desde http://books.google.com/ el 25 de Marzo de 2009

La ética de las metas

La crisis financiera mundial no sólo está generando impacto en el entorno político y de los negocios. Un interesante debate se está produciendo a partir de la creciente crítica a las prácticas de compensaciones ejecutivas que tenían muchas de las empresas responsables de la crisis, y este cuestionamiento se ha extendido a las técnicas de dirección, incluso a los fundamentos teóricos que por años han sustentado métodos como los bonos variables o los stock options.

Lisa Ordóñez, Maurice E. Schweitzer y Max Bazerman son académicos de diferentes universidades norteamericanas que por años se han dedicado a estudiar las limitaciones del establecimiento de metas como herramienta de gestión. En el año 2004, los dos primeros encontraron que, en repetidas situaciones experimentales, el establecimiento de metas estaba asociado con comportamientos poco ético. Para ello, se comparó el rendimiento en la tarea construir palabras a partir de un conjunto de letras. Los participantes fueron divididos en tres grupos; el primero, al que se pidió “hacerlo lo mejor posible”, el segundo, al cual se le establecieron objetivos, y el tercero, que tuvo incentivos económicos por conseguir metas.

Coherentemente con estudios previos, el tercer grupo obtuvo un mayor desempeño, seguido por el grupo que tenía objetivos. Sin embargo y gracias al diseño experimental, los investigadores pudieron registrar la frecuencia con que los participantes declaraban haber tenido un rendimiento mayor al real. Este comportamiento poco ético tuvo el doble de frecuencia en el grupo que tenía incentivo económico, comparado con el grupo al que se le solicitó hacerlo lo mejor posible. El grupo con metas también reclamó con mayor frecuencia el premio a pesar de no haber cumplido con el rendimiento requerido. A través de diferentes condiciones experimentales, llegaron a la conclusión de que esta tendencia se acentuaba cuando las personas estaban cerca de lograr la meta.

Recientemente, el newsletter de la Universidad de Harvard HBS Working Knowledge publicó una entrevista a Bazerman, en la que da cuenta del desarrollo que han tenido los planteamientos de Ordóñez y Schweitzer en los últimos 5 años. En ella, se muestra partidario de la idea de que el establecimiento de metas ha sido utilizado en exceso. Haciendo un paralelo médico, es una medicina fuerte, que requiere una receta cuidadosa, y que considera efectos secundarios. Por lo tanto, requiere supervisión cercana.

En un documento de trabajo llamado Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goals Setting (publicado en el número de Febrero de Academy of Management Perspectives) Ordóñez, Schweitzer y Bazerman complementan los hallazgos del 2004, señalando no sólo que el uso del establecimiento de metas puede motivar comportamiento anti ético o excesivamente riesgoso. También, señalan, puede degradar el desempeño del individuo y reduce la atención a todos aquellos aspectos relevantes pero que no están contenidos en las metas. Adicionalmente, señalan, puede dañar las relaciones interpersonales, reducir la cooperación y corroer la cultura organizacional.

El problema, señalan, no es el uso de incentivos o la definición de metas por sí, sino que saber identificar el contexto en el cual puede ser el remedio indicado. La motivación intrínseca, cuando está presente, tiene un efecto más poderoso que los objetivos, y crear ambientes donde las personas quieren tener logros, donde quieren ayudar a la organización de un modo ético, es una vía alternativa para lograr rendimiento sin torcer las reglas.

No está claro si este cuestionamiento vaya a tener impacto duradero. Por lo pronto, el mismísimo Edwin A Locke, psicólogo organizacional creador de la teoría de establecimiento de metas, replica en el mismo número de la revista la falta de originalidad de los hallazgos y su carácter anecdótico. Mientras tanto, bien vale tenerlas en cuenta a la hora de recetar los objetivos y los incentivos como solución a los problemas de gestión organizacional.


Ordóñez, L., Schweitzer, M., Galinsky, A., Bazerman, M. (2009) Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting. HBS Working Paper 09-083. Publicado en Enero 2009. Recuperado desde http://www.hbs.edu/research/pdf/09-083.pdf el 9 de Marzo de 2009.

Schweitzer, M., Ordóñez, L. D., Douma, B. (2004). Goal setting as a motivator of unethical behavior. The Academy of Management Journal, 47(3): 422-432. Recuperado desde http://www.sirim.my/techinfo/P3/Management/May-June04/may-june04_article18.pdf el 7 de Marzo de 2009.

Crisis podría intensificar nuevas tendencias en entrenamiento corporativo

Una serie de estudios sobre la evolución de la industria de la capacitación durante el año 2008, señalan que la actual crisis económica podría estar acelerando algunos cambios que desde hace algunos años está viviendo la disciplina.
Desde principios de esta década, el ASTD State of the Industry Report, principal informe estadístico del sector, ha mostrado un aumento sostenido en las horas de entrenamiento basadas en tecnología. Esto, en comparación con aquellas realizadas en actividades dirigidas por instructores.


Según los primeros recuentos estadísticos del 2008, la crisis financiera habría afectado al entrenamiento corporativo de varias maneras. Según el 2009 Corporate Learning Factbook, publicado por la empresa consultora Bersin & Associates, las empresas durante el 2008 disminuyeron el gasto y personal dedicado a entrenamiento, al mismo tiempo que han cambiado sus prioridades de capacitación hacia métodos como el coaching, el aprendizaje informal, las actividades colaborativas y otros métodos de entrenamiento menos costosos.
De este modo, las empresas estadounidenses no sólo estarían disminuyendo su gasto en programas de entrenamiento sino que reorientando su quehacer en esta área.
Según la revista Workforce, el mismo estudio presenta una disminución de horas de entrenamiento durante 2008, incluyendo una disminución de horas de e-learning. También proyecta una baja de 11% en el gasto para el 2009.
La firma Expertus, en un estudio propio, sugiere a las empresas fomentar el aprendizaje informal, en el cual pares y jefes enseñan en el puesto de trabajo. También sugiere seminarios vía web, blogs internos y programas de mentoría que ayuden a fomentar una cultura de aprendizaje y aliente a los empleados a compartir su conocimiento y habilidades. Expertus recoge en su informe que las expectativas de las empresas es que durante el 2009 el presupuesto de entrenamiento siga reduciéndose.
De los tres reportes, el de la ASTD es el que tiene una muestra más relevante y cuenta con una serie temporal que permite identificar tendencias más allá de la contingencia. Los otros dos debieran tomarse con cierta cautela, en tanto provienen de consultoras que principalmente ofrecen asesoría en temas de aprendizaje organizacional y pueden ser consideradas parte interesada. Esto queda especialmente claro en el caso de Expertus que suma, a la descripción del fenómeno, guías generales para la acción en el ámbito de sus servicios.
En especial, llama la atención la baja en horas de e-learning que plantea el reporte de Bersin. No sólo porque rompería una tendencia que lleva años, sino que porque usualmente el entrenamiento a distancia basado en computadores suele representar una alternativa más económica que la tradicional. Adicionalmente, y como plantea el blog de Michael Hanley, puede que haya algunas inconsistencias en lo que entiende por e-learning. Habrá que esperar al próximo reporte de la ASTD para dilucidar si la disminución del total de horas de entrenamiento impacta también la proporción de horas presenciales versus e-learning.
En Chile, los presupuestos de entrenamiento para el 2009 también han disminuido, y también es probable que se realicen menos actividades formales y se fomente la capacitación informal. Es poco probable que, si ello se concreta, se registre en las estadísticas oficiales (en los informes de Sence se asimila capacitación con uso de la franquicia).
El riesgo evidente de todo esto es que el aprendizaje quede a la buena voluntad de gerentes presionados por las necesidades de corto plazo. Eso, obviamente, reduce mucho las posibilidades de generar un trabajo, consistente con los objetivos a largo plazo de la empresa, en el ámbito del llamado capital humano.
El nivel de calificación de los trabajadores que las empresas tienen hoy, para enfrentar la crisis, es resultado de las políticas y de los programas que se hicieron en los años pasados. Tal como en la historia de José y el faraón egipcio, en la medida en que administramos sabiamente durante los tiempos buenos podemos enfrentar estos tiempos malos con abundancia o escasez de talentos, holgura o sequía de gente capaz. Por la naturaleza del proceso de aprendizaje – aplicación, en especial por el tiempo implicado, lo común es que en momentos de crisis las cartas que están disponibles para la empresa (en términos de capacidades y competencias) están limitadas por las decisiones tomadas cuando la crisis aún no se presentaba.
Por este motivo (y no sólo por el predominio de una visión cortoplacista) los presupuestos destinados a capacitación tienden a mermar cuando las organizaciones enfrentan tiempos difíciles. También por esa razón, los planes de hoy deben considerar que estamos preparando a las empresas para cuando la crisis haya terminado.
La crisis podría ser una oportunidad para acelerar las transformaciones que la industria de la capacitación está viviendo, en la utilización de nuevas modalidades alternativas a los programas tradicionales; e-learning y otras maneras de autoestudio, mentoría o aprendizaje informal. Sin embargo, el principal cambio no debiera pasar tanto por las técnicas utilizadas sino que con la perspectiva temporal con que las utilizamos y esperamos sus efectos. Esa es una característica que está en la esencia del rol estratégico que esperamos de la gestión de personas.

Talento: Las estrellas no brillan siempre igual

La industria de los head hunters se basa en la idea de que las capacidades de un profesional pueden ser utilizadas en diferentes puestos y organizaciones. Sin embargo, como saben quienes han estado ligados a procesos de selección de personas, el gran desempeño de un profesional estrella en una empresa no garantiza un resultado similar en una nueva posición.
Usualmente se han buscado en las personas y sus capacidades la razón para estas diferencias. El economista Gary Becker, ganador del Nobel en el año 1992 por su trabajo en lo que llamó capital humano, planteaba que había dos tipos de habilidades; las generales, que tienen valor potencial para más de un empleador, y las específicas a una compañía. Según Becker, el capital humano general aumenta la llamada portabilidad.
Según este enfoque, la portabilidad es un atributo de una persona, de un equipo o de una organización. Sin embargo, esa no es la única mirada posible. Los investigadores Boris Groysberg, Lex Sant y Robin Abrahams querían realizar un estudio que les permitiera diferenciar los efectos del talento en el desempeño. Para eso, buscaron un mercado laboral que contara con muchos ocupantes del mismo puesto, trabajando en posiciones comparables en muchas compañías. Necesitaban también que ese mercado fuera completamente transparente, es decir que el desempeño de los ocupantes fuera observable no sólo para su compañía, sino que también por las otras (y eventualmente por un observador externo). Así fue como llegaron a estudiar los traspasos en la liga nacional de fútbol americano.

Para sorpresa de los estudiosos, que publicaron en Octubre su reporte en el MIT Sloan Management Review, encontraron que la portabilidad también es un atributo de la posición o del puesto específico. En ese deporte, existen posiciones como los receptores de los pases, que deben correr según jugadas predefinidas para esquivar rivales y recibir el balón lanzado por el mariscal de campo. Por otra parte, existen los punteros, cuya función es patear el balón en diferentes momentos del partido, requiriendo para ello gran precisión en el tiempo y en la distancia. El estudio encontró que, una vez controlado el efecto de la edad, los receptores que se cambiaban de equipo empeoraban su desempeño en comparación con quienes no lo hacían. Ya sea en relación al número de pases recibidos, “touch downs” anotados o distancias recorridas, en todas las estadísticas el rendimiento de los jugadores que cambiaron de equipo disminuyó. Lo contrario sucedió con los punteros, para los cuales no hubo diferencias significativas en el desempeño de quienes habían sido transferidos comparado con quienes no se habían cambiado.

La explicación para lo anterior residiría en la naturaleza de cada una de las posiciones, en tanto presentan diferentes grados de portabilidad. Por una parte, los receptores para desempeñarse bien dependen en mayor medida de variables externas a sus habilidades personales. Es decir, el capital humano que está detrás de su desempeño es específico a la compañía o equipo. Los punteros, por su parte, son altamente portables, en tanto su desempeño no depende del capital humano específico de una compañía.


Las implicancias para la gestión estratégica de personas (y en especial para la industria del head hunting) son notables. Los autores plantean que el verdadero tema no es si el desempeño es portable o no, sino que cuánto de ese desempeño se puede transferir y en qué posiciones el desempeño es portable o no. La gestión del talento debiera trascender la dicotomía entre “fabricar” o “comprar”; más bien habría posiciones en las que es necesario fabricar, es decir aquellas que dependen del capital humano específico de la organización. O sea, aquellas altamente interdependientes del trabajo de otros, que implican el dominio de políticas internas, estructura y las necesidades del negocio. Otra lección para los gerentes es que es posible regular la portabilidad de un cargo.
Para decirlo de otra manera, si una organización quiere evitarse el problema de “sentirse rehén” de los caprichos de los ocupantes de un cargos estrella, debiera considerar minimizar la portabilidad de la posición. Esto se logra, por ejemplo, aumentando el trabajo colaborativo, rompiendo las parcelas y fomentando las tareas multifuncionales. Otro modo es crear o reforzar recursos para el trabajo que sean propios de la compañía como sistemas informáticos o bases de conocimiento únicas. Del mismo modo, el entregar entrenamiento y desarrollo que fomente un estilo de hacer las cosas que es propio de la compañía. Todo esto, con el fin último de comunicar que el éxito individual depende de las capacidades de la organización, sistemas y ambientes de trabajo. Un gerente que no es consciente de lo anterior podría estar generando, sin querer, las condiciones que en el futuro lo pueden convertir en un rehén de sus estrellas.

Finalmente, si bien los autores no lo plantean explícitamente, para la industria del head hunting el que haya posiciones cuyo desempeño es más portable tiene un impacto relevante. Incorporar el concepto de portabilidad del desempeño de ese cargo específico en esa industria particular, al momento de comenzar una búsqueda, podría ayudar a definir con más precisión las características a buscar en el mercado, a priorizar los candidatos y, eventualmente, a nivelar expectativas con las empresas cliente.



Groysberg, B.; Sant, L.; Abrahams, R. (2008) When ‘stars’ migrate, do they still perform like stars?. MIT Sloan Management Review 50 (1) Otoño. Versión electrónica. Recuperado de internet el 19 de Febrero de 2009 desde http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/files/pdfs/50112SxW.pdf

Pasos previos para diseñar experiencias laborales

Nuestras actitudes hacia el trabajo suelen ser complejas y ambivalentes; es una actividad que nos permite satisfacer nuestras necesidades pero, a cambio, nos demanda cierta renuncia a controlar nuestro tiempo y libertad. Utilizar el enfoque de que la gestión de recursos humanos implica, en realidad, diseñar experiencias laborales debiera asumir esa ambigüedad, en vez de combatirla. No fomentarla, creando trabajos innecesariamente hostiles, pero tampoco presumir ingenuamente que las personas van a enfrentar con alegría y compromiso su labor independiente de lo que suceda a su alrededor.
Así como un diseñador respeta al usuario del artefacto que crea, porque quiere que invierta su dinero en él, los diseñadores de experiencias laborales debiéramos considerar que los trabajadores están invirtiendo su tiempo y energía en las organizaciones para las que laboran. Como plantea el académico y consultor Thomas Davenport, ellos son los reales propietarios del capital humano, y controlan cuánto, cómo y dónde lo van a invertir (Davenport, 2006). Hasta ahora, mucho del enfoque tradicional de los “recursos humanos” asume, erróneamente, que la organización es la dueña del capital humano. Eso explica que muchos de nuestros sistemas no están pensados desde la perspectiva de las personas. Por ejemplo, la selección está pensada más como un proceso que provee de recursos a la organización, más que como una vía para brindar oportunidades de desarrollo a los más talentosos. Por este motivo, se suele dar más importancia a las etapas sucesivas de eliminación y a las diferentes herramientas que nos ayudan en el descarte, que a considerar que el verdadero protagonista del proceso es el postulante, sobre todo el postulante talentoso que queremos atraer. Si fuera así, prestaríamos más atención al modo cómo administramos la comunicación con ellos, el grado de información que compartimos y, en general, a la ética de nuestra relación con los postulantes.

Un real cambio de enfoque significaría asumir que, así como alguien que compra una moto Harley-Davison busca algo más que gastar su dinero en algo que lo transporte de un lugar a otro, la persona que trabaja sólo pondrá en movimiento sus habilidades y conocimientos si, a cambio de ellos, recibe a cambio algo valioso según su juicio subjetivo. Una experiencia laboral que, sumando y restando, justifique ese esfuerzo.

Adoptar el enfoque de diseño implica tomar algunas lecciones de esta disciplina y aplicarlas con criterio a la gestión de personas. Esto podría tener las siguientes derivaciones;

• Trabajar, al igual que comprar y usar un objeto creado por diseñadores, es una experiencia social compartida con otros. Nuestros diseños de trabajo deben considerar que gran parte de la experiencia deriva de la calidad de las interacciones que nuestros clientes tienen con otros (jefes, compañeros, sus propios clientes). Cuidando de esas interacciones cuidamos la calidad de la experiencia laboral.


• Conformar equipos eclécticos, no sólo expertos en Recursos Humanos y MBAs. Incluir diseñadores, etnógrafos, psicólogos sociales y estudiosos del comportamiento del consumidor que nos pueden dar miradas complementarias sobre lo que buscan quienes invierten su capital humano en una organización como la nuestra
  
• Comprender, empatizar con los diferentes tipos de inversores en capital humano (incluyendo a accionistas y ejecutivos), y orientar nuestros diseños a cumplir con sus necesidades, en especial con aquellas implícitas, con que no son capaces de manifestar de un modo claro. Esto implica conectarse con cada uno de ellos; directivos, gerentes, trabadores. Para ello debemos desarrollar la capacidad de reformular los insights de los clientes, comenzando por la comprensión de su propia cultura, para plantear soluciones elocuentes, decisivas.
  
• El diseño de un artefacto no está pensado sólo para brindar goce estético al usuario, sino que para cumplir con una función específica. Una experiencia laboral no está completa si sólo logra crear un ambiente satisfactorio para el que está en ella, sino que también debe productiva, en tanto da una respuesta a un problema real de rendimiento de uno o más procesos.
  
• Construir prototipos que, a través de iteraciones sucesivas, se perfeccionan continuamente. Esto implica quitarle, a las políticas o procedimientos, del carácter inamovible que a veces asumen, y aceptar que las soluciones suelen ser provisorias, no permanentes.


• Co-crear con la participación de los usuarios, experiencias que satisfacen sus necesidades (como señala C.K. Prahalad en “El futuro de la competencia”, la colaboración abierta con clientes, puede ser una de las claves para el éxito de las organizaciones en las próximas décadas)
• 
  
• Diseñar el flujo de trabajo completo, no un producto. Pensar en cada interacción del cliente, para construir una experiencia completa. Esto incluye espacio físico, mobiliario, herramientas, etc.
  
• Así como un computador cuenta con mecanismos de seguridad para evitar que el mal uso pueda provocar daños al usuario o a la información, aplicar el enfoque de diseño a la gestión organizacional significa realizar diseños tolerantes al error, es decir, que consideren que los usuarios pueden equivocarse (supervisores que lideran mal, personas que no responden a incentivos, etc.)

Davenport, T. (2006). Capital humano creando ventajas competitivas a través de las personas. Ediciones Deusto. Barcelona, España. ISBN 84-234-2390-5

Prahalad, C.K.; Ramaswamy, V. (2004) El futuro de la competencia. Editorial Gestión 2000. Barcelona, España. ISBN 84-808-8979-9

Gestionar Recursos Humanos es diseñar experiencias laborales para las personas

La revista inglesa Fast Company se pregunta en su número 130 si el diseño puede resolver problemas sociales, como la integración de adultos mayores. Esto, a propósito de las exitosas experiencias de una empresa de diseño llamada Participle, que con un enfoque integrador y multidisciplinario a la vez, ha contribuido a generar soluciones novedosas a proyectos como el tratamiento de enfermedades crónicas o el mejoramiento integral de una escuela secundaria.

Los “círculos” de adultos mayores, por ejemplo, son un experimento llevado a cabo en el sur de Londres, que permiten proveerles de ayuda práctica para el día a día así como los alientan a ayudarse mutuamente, intercambiando lecciones de cocina por capacitación en internet.

Este “negocio social”, como es definido por su fundadora Hillary Cottam, combina el conocimiento en terreno de la realidad social con la metodología de resolución de problemas del diseño. Sobre la base de una ardua investigación de campo, derivada de sus años como trabajadora social, Cottam y su equipo buscan comprender al usuario de sus sistemas, ayudándolos a articular sus problemas y a partir de ahí generar soluciones ingeniosas.

En un círculo como los implementados en Londres, tienen cabida personas como Liz Demontford, que al enviudar sufrió un remezón total en su vida. Su situación financiera era caótica, a la vez que no sabía qué hacer con su tiempo libre. Al ingresar al Peckham Circle, pudo ser asesorada financieramente y participar en un proyecto de jardinería, donde hizo nuevos amigos. Los círculos consideran también que los participantes puedan canjear mutuamente servicios. Liz, durante su permanencia, aprendió a utilizar una web cam para comunicarse con sus nietos y, lo más importante, pudo crear su propia red social y se esa manera sentirse interconectada.

Los proyectos de Participle tienen en común que abordan problemas para los cuales las instituciones sociales y los servicios públicos disponibles no están respondiendo adecuadamente. Al parecer, en cada vez más áreas la velocidad del cambio es mayor a la capacidad de respuesta que el enfoque tradicional ha sido capaz de entregar.

Mucho de esta aproximación podría ser aplicada en lo que podríamos llamar el “diseño de experiencias laborales”. El mundo del trabajo ha vivido (y sigue viviendo) rápidas transformaciones. Algunas de ellas se derivan de las presiones constantes que sufren las organizaciones por obtener resultados en entornos de competencia global, con lo que surgen procesos como la externalización y la subcontratación masiva. Los cambios demográficos han hecho que nuevas generaciones que se integran al mundo laboral tengan sus propias visiones sobre el significado del trabajo que colisionan con la mirada de sus jefes y empleadores. Finalmente, y a pesar de los progresos que la gestión de personas ha realizado en los últimos 25 años, aún existe un malestar por las limitaciones de este enfoque para que las contribuciones de las personas sean significativas y alineadas con las necesidades del negocio.

La gestión de recursos humanos puede ser reconceptualizada como el diseño de experiencias laborales que sean, a la vez, productivas y satisfactorias. Si viéramos a gerentes y a trabajadores como usuarios podríamos intentar un diálogo diferente con ellos, a partir de sus problemas habituales, expectativas y preocupaciones.
Tradicionalmente hemos pensado que nuestro punto de partida deben ser las metas de la organización cuando, finalmente, éstas no son sino el reflejo de los intereses de diferentes grupos de personas. Conjugar esos intereses para construir experiencias laborales que sean desafiantes, provechosas y productivas bien puede ser una nueva mirada para el problema de la vida de las personas en las organizaciones.


Rawsthorn, Alice (2008) Can Design Solve Social Problems?. Fast Company Versión electrónica. Publicado en internet el 13 de Octubre de 2008. Recuperado el 23 de Enero de 2009 desde http://www.fastcompany.com/magazine/130/mission-critical.html.

Tarjeta o pasaporte

Miguel es un joven ingeniero forestal que fue protagonista de una de las muchas historias de emprendimiento surgidas al alero de la economía “social de mercado”. Durante los años noventa, más allá de las tensiones políticas de la transición, si había algo que no estaba bajo mayor cuestionamiento era que el sistema económico debía ofrecer oportunidades lo más amplia posibles para que quienes estuvieran dispuestos a trabajar y asumir riesgos.
Era buen alumno, creativo y energético. Gracias a su iniciativa personal, logró convencer a la sucursal de una cadena de tiendas por departamento de que trabajaran juntos en su idea de una tarjeta de descuento juvenil. Con el tiempo la tarjeta, que se transformó en un mecanismo de fidelización de jóvenes clientes a través del endeudamiento, fue un éxito tal que llamó la atención de los ejecutivos centrales de la empresa. Miguel, a esas alturas de 25 años, recibió la oferta de implementar su idea en todo el país. Para eso, debía dejar su ciudad natal y trasladarse a Santiago. Una proeza para el hijo de un trabajador de ferrocarriles y de una dueña de casa.
En su nueva oficina, cerca de la plana mayor, Miguel disfruta de su nueva posición y tal como lo hiciera en el sur, logra que su proyecto sea completamente exitoso. Con el tiempo, es invitado a comer con otros ejecutivos de la empresa; “un día viernes, como a las ocho de la tarde”, recuerda Miguel en el libro Siútico, de Óscar Contardo. Ya en el lugar, y como es natural para personas que sólo habían interactuado en un ambiente laboral, la conversación los lleva a conocerse un poco más;

- ¿Miguel cuánto?...
- Caniuqueo
- ¿Cómo dijiste?
- Caniuqueo
- Yaa, déjate de huevear… Si sabemos que eres del sur, pero no por eso vas a ser indio


El autor de Siútico aclara que los relatos que aparecen en su libro están inspirados en hechos reales y “deformados para proteger a los inocentes”. Sin embargo, no por ser algo imprecisa la historia deja de ser creíble. Caniuqueo, o sea cual fuera su apellido real, había llegado de Temuco para desafiar el sentido común que no asociaba un cargo gerencial con su origen social y cultural.
En Chile tenemos una idea muy clara de la apariencia que debe tener el éxito. Por mucho tiempo nos hemos preciado de tener una de las economías más abiertas del mundo, sin embargo debemos aceptar que nuestra sociedad, mirada hacia el interior, dista mucho de tener la misma apertura. Y no es sólo la mirada hacia las llamadas etnias originarias. Nuestra idea del ejecutivo todavía está asociada a no sólo a poseer ciertas competencias y ambición, sino que también a aspectos como el colegio, el barrio y el apellido correctos.
La mayor parte del relato que hace el libro de Contardo se refiere a un Chile que ya no existe. Un país controlado por un número muy reducido de familias, que se conocían entre sí y dominaban la economía, política e iglesia. Luego de 200 años de independencia (y en especial después de 17 años de gobierno militar y otros tantos de democracia liberal), la sociedad es más compleja y las reglas cambiaron. Ya no importa tanto el origen como el dinero para pertenecer a ese segmento exclusivo heredero de la antigua aristocracia. El poder de consumo ha reemplazado mayoritariamente al linaje como medio de inserción entre los sectores más poderosos. Han emergido muchos nuevos ricos provenientes de otros barrios ciudades y culturas. También han surgido nuevos pobres entre las antiguas familias; no han faltado las hijas descocadas, los sobrinos dilapidadores o los malos negocios.
Sin embargo, si hay algo que se ha mantenido es la instalación de barreras no relacionadas con las capacidades personales para ingresar a determinados grupos y posiciones. Un estudio del Centro de Servicios Empresariales de la Universidad Central, mencionado por Contardo, dio a conocer en el año 2006 que para un 50% de los trabajadores encuestados el aspecto y origen familiar del postulante es más importante que la idoneidad profesional.
Puede que sea sólo un asunto de percepción, puede que denote una realidad. A lo menos indica una desconfianza de los procedimientos de selección que llevan a cabo las empresas en Chile. Y en eso la participación de los psicólogos debe ser relevante; diseñar procedimientos que aseguren que los más calificados sean elegidos, evitando que los procesos de selección sean algo un poco más que un trámite; un pseudo filtro que, bajo una apariencia técnica, fomenta o refuerza los estereotipos. No sólo sería un mal negocio para una profesión, enfocada en una tarea sin valor agregado, sino que para las organizaciones y para el país implicaría una pérdida de talentos como los de Miguel. En una época en que los argumentos abiertamente clasistas son mal vistos, los prejuicios y los estereotipos siguen existiendo, de manera más sutil y solapada, y es precisamente por eso que la tarea del psicólogo debe ser desenmascararlos y combatirlos.


Contador, Ó. (2007) Siútico. Arribismo, abajismo y vida social en Chile. Ediciones B. Santiago. Segunda Edición. 309 pp. ISBN 978 956 304 049 4

Obama establece sueldo ético para ejecutivos: Plan de rescate aterriza en la gestión de personas

El plan de ayuda con que el gobierno federal de Estados Unidos quiere aminorar los efectos de la crisis financiera está comenzando a mostrar su impacto en la gestión de recursos humanos. Luego de las numerosas críticas que recibieron las prácticas de compensación ejecutiva de las empresas que protagonizaron el debacle del 2008, durante Febrero se comunicó que las compañías beneficiadas con el paquete de asistencia no podrán pagarles a sus máximos ejecutivos más de US$500.000 al año. En respuesta a la polémica derivada del uso de stock options, se definió que las empresas podrán entregar acciones a estos ejecutivos, pero no podrán cobrarse hasta que el dinero estatal haya sido devuelto.

El anuncio fue realizado por el propio presidente Barack Obama, acompañado por el Secretario del Tesoro Timothy Geithner (el mismo que fue cuestionado por no haber pagado impuestos por un monto cercano a los U$34.000). Las medidas comunicadas son rigurosas, y buscan dar la señal de que el dinero de los impuestos estadounidenses no será utilizado para enriquecer a unos pocos en vez de estabilizar el sistema. Para ello, definen una especie de “sueldo ético” para ejecutivos.

De esta forma, el estado entra a reglar en un ámbito de gestión de las personas que comúnmente se deja a criterio de las empresas, todo esto en el contexto de una crisis. Más allá de eso, sin embargo, vale la pena preguntarse sobre las obligaciones en el ámbito de los recursos humanos que debieran cumplir las empresas que reciben algún tipo de subsidio o crédito estatal. A lo menos, debiera asegurarse que tales empresas cumplan con la normativa relativa a protección de los trabajadores. Estas exigencias podrían abarcar ámbitos como el pago de remuneraciones, cobertura de salud, ahorro previsional, la correcta utilización de la franquicia tributaria, prácticas contra las organizaciones sindicales y procedimientos apropiados de desvinculación. No sería aventurado incluir también procedimientos de selección que aseguren la igualdad de oportunidades o la aplicación de prácticas de compensación que eviten inequidades excesivas en los ingresos.

Meckler, L., Bauerlein, V., Roth, A. y Prada, P. (2009) Obama anuncia límites a los sueldos en las entidades que reciban ayuda federal. Artículo publicado en The Wall Street Journal, WSJ / Americas, versión online. 5 de Febrero, 12:05 A.M. Eastern Time. Re publicado en El Mercurio del 5 de Febrero, página B9.

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Nota: En Chile hay referencias de medidas bastante más radicales aplicadas a la gestión de personas en las empresas durante la crisis bancaria de 1982. Ésta implicó la intervención del sistema bancario como última alternativa para evitar el colapso de economía, todo esto por parte de un gobierno que intentaba realizar reformas neoliberales a la economía. La crisis dio origen a la llamada “deuda subordinada”, actualmente pagada por todas las instituciones herederas de las que existían a principios de los años 80, con la notable excepción del Banco de Chile, el que no terminará de pagar su deuda hasta bien entrado el siglo XXI. En la experiencia chilena no se consideró la limitación de sueldos, probablemente porque incluyó la designación de "interventores", una medida, bastante más radical (y, probablemente, posible sólo en el contexto del gobierno autoritario de la época).