En principio se puede decir que la labor pública implica 4 grandes tareas:
• Proporcionar un bien público que es valioso para la sociedad
• Ejecutar de manera confiable y eficiente una serie de procesos internos predefinidos
• Armonizar, lidiar, arbitrar, mediar intereses y expectativas de diferentes grupos de interés dentro y fuera de la organización
• Enfrentar contextos cambiantes probando nuevas maneras de realizar el servicio público
Todos los organismos públicos deben dar cuenta de estas 4 grandes tareas. Y las diferencias en que estos enfatizan o priorizan estas 4 grandes tareas refleja en esencia las opciones estratégicas que un servicio público posee. Cada una de estas grandes 4 tareas pueden constituirse en un foco estratégico que se privilegia por sobre las demás, adoptando un conjunto de decisiones coherentes con ello.
5 estrategias para el sector público
Dependiendo de cual tarea o componente de la labor pública es privilegiado o priorizado, un servicio adopta un enfoque estratégico diferente, que permite organizar los recursos y perseguir una visión particular del bien público. Bien ejecutada, cualquiera de estas opciones, puede ayudar a resolver problemas relevantes y a potenciar la contribución del servicio. Cada una de ellas, asimismo, tiene un lado oscuro que se deriva de la implementación extrema, que conlleva riesgos para la generación de valor para la sociedad, el desarrollo de la organización y su relación con los grupos de interés.
Arbitrador
Muchas teorías que han tenido mucha aceptación en el mundo público enfatizan el aspecto político e incremental del proceso de formulación de estrategias (Jørgensen & Mintzberg, 1987). Esto, considerando que las organizaciones públicas tienen dentro de sus particularidades la necesidad de resolver aspectos políticos que no están presentes en el sector privado, en especial la identificación, análisis e involucramiento de partes interesadas. Del mismo modo y vinculado con lo anterior, debe lidiar con objetivos y misiones múltiples, ambiguas o incluso en conflicto. (Bryson, Berry, & Yang, 2010)
Cuando una organización pública privilegia la gestión de diferentes grupos de interés de manera prioritaria, concentra sus esfuerzos en armonizar visiones que pudieran resultar contrapuestas. Anticipar y reducir conflictos, mantener la paz, facilitar negociaciones y diálogos, concentrar sus recursos en estas tareas u otras similares, como actuar como mediador, son característicos de este enfoque.
La preocupación por poner de acuerdo a diferentes partes tiene la ventaja que genera armonía y reduce el riesgo de conflictos; sin embargo, mal ejecutado este enfoque puede que el servicio se desconcentre de proveer el bien público que le dio origen, privilegiando temáticas internas por sobre el servicio público. Asimismo, puede que se focalice excesivamente en el corto plazo.
Innovador
Cuando una organización o servicio privilegia encontrar nuevas maneras de realizar el servicio público. Desarrollar iniciativas para generar nuevos servicios, implementar proyectos participativos de generación de ideas al interior de la organización, generar alianzas con entidades externas o con los propios grupos de interés son algunos ejemplos.
Este enfoque impulsa la mejora del servicio y tiene un gran potencial de potenciar la provisión del bien público; sin embargo, una ejecución deficiente conlleva el riesgo de excesivos experimentos fallidos y caer en la innovación por innovación.
Reductor de costos
La organización privilegia la ejecución confiable del servicio tal como está definido en la actualidad, generando el menor gasto para la sociedad. Implementar iniciativas de análisis de procesos buscando la eficiencia, incorporar tecnología para abaratar los costos, buscar economías de escala, implementar canales de atención remotos, son característicos de este enfoque.
El enfoque permite encontrar oportunidades para mejorar la utilización de los recursos públicos, identificando excesos y liberando presupuesto para focalizarlo en iniciativas que genera más valor para la sociedad. Sin embargo, una ejecución deficiente conlleva el riesgo de que la búsqueda de ahorros venga de la mano con una pérdida de foco en servicio, un deterioro en el servicio y la experiencia del usuario, o la falta de inversión necesaria para mantener y desarrollar el servicio acorde al contexto y la sociedad van cambiando.
Misionero
Un servicio adopta este enfoque cuando la toma de decisiones internas está orientada principalmente porque busca hacer una diferencia sustantiva en la sociedad, proporcionando un bien público que a juicio de la organización es altamente valioso y por lo tanto demanda una preocupación y foco urgente. Las decisiones se toman pensando, en primer lugar, en si contribuyen o no en avanzar en el propósito, que puede ser desde el cuidado del medio ambiente al combate de la delincuencia.
Este enfoque genera alineamiento interno en el servicio y genera alto compromiso con el bien público, sin embargo, contine el riesgo es que en ese proceso se origine una visión reduccionista, que puede tener un bajo foco en el usuario, desconectándose de las necesidades de las ciudadanía, los usuarios o de otros grupos de interés. La adopción irreflexiva de este enfoque puede también tener asociadas descuidos financieros u operacionales por sobreoptimismo.
Misionero centrado en usuario
Es una variante del anterior, la diferencia es que en éste la organización toma como propósito central el bienestar de los usuarios, ya sea para proveer un servicio específico, para suplir una carencia estructural o reducir inequidades sistémicas. Proporcionar un bien público altamente valorado por usuario se transforma en el criterio central bajo el cual se asignan los recursos y se toman las decisiones.
Al igual que el anterior, genera alineamiento interno en el servicio y compromiso, y tiene también el riesgo de desconectarse de otros grupos de interés, el sobreoptimismo y el riesgo de que la búsqueda del propósito nuble la mirada generando descuidos financieros u operacionales
|
Arbitrador |
Innovador |
Reductor de costos |
Misionero |
Misionero centrado en usuario |
Foco estratégico generación
de valor social – Tarea básica predominante |
Gestionar
grupos de interés. Mantener la paz |
Encontrar
nuevas maneras de realizar servicio público |
Ejecución
confiable, generando el menor gasto para la sociedad |
Hacer
la diferencia, proporcionando un bien público considerado altamente valioso |
Proporcionar
un bien público altamente valorado por usuario |
Claridad del
mandato y accionar |
Difuso,
dispuesto a flexibilizarlo cambiarlo |
Centrado en
innovación |
Centrado en el
mandato formal del servicio, usualmente establecido por normativa |
Centrado
en misión y valores |
Centrado en
servicio al usuario |
Finanzas |
Variable,
funcional a resolver conflictos entre grupos de interés |
Abierto Búsqueda de
nuevas maneras de generar y ahorrar |
Centrada
en gastos
Cerrado |
Centrada en
cumplimiento de la misión |
Centrada en
mejorar el servicio a usuarios |
Innovación |
Suele ser
baja |
Alta |
Centrada en
eficiencia y reducción de gastos |
Centrada en
misión |
Centrada en
usuario y servicio |
Rendición de cuentas
y transparencia |
Bajo Mínima |
Foco en
innovación y rendición de gastos |
Foco en salud
financiera |
Foco de
rendición de cumplimiento de misión |
Foco de
rendición de cumplimiento de misión |
Foco en
servicio y experiencia usuario / ciudadano |
Variable |
Variable |
Bajo |
Media - Alta |
Alta |
Comunicación
con usuarios / ciudadanos finales [1] |
Alta, en caso
de que los involucre como grupo de interés |
Variable |
Baja |
Alta |
Alta |
Integración
con comunidad y ciudadanos |
Baja |
Centrada en
RRPP, medios y redes de innovación |
Baja |
Alta,
prioridad en actores relevantes para misión |
Alta |
Comunicación
con otros stakeholder |
Alta |
Suele ser
alta |
Mínima |
Alta |
Variable |
Búsqueda de
autonomía e independencia |
Variable |
Alta |
Baja |
Alta |
Variable |
Horizonte
temporal |
Corto |
Variable |
Ciclo
presupuestario |
Largo |
Variable |
Oferta de
servicios al usuario |
Variable |
Creciente |
Fija, a menos
que se vea forzado |
Variable |
Creciente |
Evaluación de
resultados |
Paz, diálogo,
reducción de conflictos |
Innovación |
Cumplimiento presupuestario Eficiencia |
Cumplimiento
misión |
Experiencia
usuario |
Usuarios
cautivos / con elección |
|
|
|
|
|
Competencia y
alternativas[2] |
|
|
|
|
|
Lado oscuro |
Desconexión
con el servicio social. Privilegiar temáticas internas por sobre el servicio
público Mirada de
ombligo Pérdida de
foco largo plazo |
Experimentos
fallidos, innovación por innovación. Pérdida de
foco en servicio |
Servicio
deteriorado Falta de
inversión necesaria para mantener el servicio. Bajo foco en
el usuario Desconexión
con necesidades de ciudadanía y/o usuario |
Descuido
financiero U operacional Sobreoptimismo |
Descuido
financiero U operacional Sobreoptimismo |
[1] La
relación puede ser indirecta, en tanto muchos servicios públicos no tienen
relación con los usuarios finales (haciendo un paralelo de BtoB podría hablarse
de servicios públicos o gubernamentales GtoG, GtoB o GtoC)
[2]
Por diseño, los servicios puede que no tengan competidores o alternativas. Esta
definición puede dar pie a diversas opciones (competir con servicios pagados,
oferta)