domingo, 7 de diciembre de 2008

Cinco trampas comunes en las explicaciones del desempeño organizacional

Durante los últimos años se ha visto un gran interés, en el ámbito de la gestión estratégica de recursos humanos, por encontrar evidencia empírica que permita ligar prácticas de gestión de personas con resultados organizacionales.
Sin embargo, el interés parece estar más puesto en demostrar que la relación existe que en poder dar una respuesta integral al problema del desempeño de las corporaciones. Por cierto es importante establecer la conexión, pero un paso más importante (hasta ahora no considerado) es poder establecer un modelo integrativo, que incorpore no sólo el aporte de los sistemas de gestión de personas, sino que también el rol de otros factores como la tecnología, la estrategia, los procesos de trabajo, etc.
En este intento, es común que existan algunas trampas que, en la búsqueda de una explicación sencilla, pueden sobresimplificar el razonamiento y pasar por alto factores relevantes para tener una visión integral.
  • Falta de visión sistémica: En general, muchos modelos explicativos del desempeño individual y organizacional sólo incluyen factores relacionados con la gestión de Recursos Humanos. Por ejemplo, modelos causales como los planteados por Wright y Nishii (2006) y Purcell y Hutchinson (2007) dan la impresión de establecer una relación explicativa exclusiva y excluyente entre las reacciones de los empleados con los resultados organizacionales. Sería sano considerar que existen otras variables que pudieran estar influyendo.

Modelo de Wright y Nishii (2006)


  • Psicologismo: Existe el riesgo de sobredimensionar las variables internas del individuo en la explicación de los fenómenos. En términos generales consiste en suponer, a falta de evidencia, que los resultados de desempeño se explican por conceptos relacionados con sucesos que ocurren dentro de la mente de los individuos, como actitudes y percepciones, en detrimento de otras características como disponibilidad de herramientas, tecnología, diseño de procesos, etc.


  • Voluntarismo: Consiste en suponer que el deseo y la voluntad pueden, por sí mismos, lograr resultados. Es una variante del psicologismo que, en extremo, puede llevar a planteamientos como los del libro “El Secreto“ y su ley de la atracción, vagamente inspirados en diferentes fuentes, entre ellas la teoría de fijación de metas. Según esta mirada las personas (y por extensión las organizaciones) pueden mejorar su desempeño con sólo desearlo.
  • Satisfaccionismo: Heredera de la llamada “teoría de la vaca feliz”, es otra versión del psicologismo, que supone que satisfacción está ligada causalmente con el desempeño de las personas. La satisfacción sería una de las variables principales que explicaría resultados individuales y organizacionales.
  • Individualismo: Consiste en suponer que las explicaciones aplicables al individuo también son aplicables al colectivo, y de la misma forma y con la misma fuerza. Por ejemplo, si la motivación es una variable que afecta el desempeño individual, se supone que ésta actúa con la misma fuerza en el desempeño colectivo. Ignora el impacto de fenómenos grupales u organizacionales que pueden potenciar o anular los efectos, como por ejemplo los procesos de equipo.
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Edmans, Alex.(2008) Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices. (Junio 23, 2008). Bajado de http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=985735 el 7 de Agosto de 2008

Purcell, j., Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal 17 (1) 3–20
Schuler, R., Jackson, S. (2005). ‘A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. The Growth in Importance of the International Perspective’, Management Revue, 16: 11-35. Bajado de http://www.management-revue.org/papers/mrev_1_05_Introduction.pdf el 8 de Agosto de 2008
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Wright, P. M. & Nishii, L. H. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Bajado dehttp://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/405/ el 11 de Septiembre de 2007.