Ejecutivos y futbolistas se opondrían a transparentar remuneraciones

La entrada en vigencia de la Ley N° 20.285 sobre acceso a la información pública a partir del 20 de abril entusiasmó a un grupo de diputados que estaría preparando un proyecto de ley para obligar a las empresa que transan en bolsa a aplicar la llamada “ley de transparencia”. De esta forma, las sociedades anónimas abiertas estarían obligadas a publicar “toda remuneración percibida en el año por cada director, presidente ejecutivo o vicepresidente ejecutivo y gerentes responsables de la dirección y administración superior”.

Las remuneraciones ejecutivas están bajo la lupa de la sociedad de varios países desde los escándalos contables de principios de esta década y, especialmente, debido al rol que los incentivos podrían haber jugado en la crisis financiera declarada el año pasado. Últimamente los bonos pagados a ejecutivos de empresas que están recibiendo ayuda del gobierno estadounidense generaron una gran controversia, sin embargo el cuestionamiento originado en el caso Enron y sus secuelas ya había afectado las prácticas de gestión de personas y los controles legales. Según Watson Wyatt, entre los años 2001 y 2006, el uso de stock options disminuyó de cerca el 2,7% del total de las acciones al 1,1%, es decir, una reducción del 59%. Por otra parte, desde el año 2006 la SEC Proxy Disclosure en Estados Unidos obliga a las empresas que se transan en Wall Street a entregar información muy parecida a la que está contenida en el proyecto chileno.

Y suma y sigue; el gobierno de Barack Obama definió un límite de sueldo para los ejecutivos que laboran en empresas que han sido parte del programa estatal de ayuda; en Alemania se votará, a principios de Mayo, un acuerdo entre el partido democratacristiano gobernante y el socialdemócrata SPD para hacer responsable financieramente a los ejecutivos por las pérdidas de las empresas por un monto hasta el equivalente a un año de sueldo.

En Chile, al parecer, la intención de los diputados no sería bien vista por empresarios y ejecutivos (y por ciertos futbolistas). Esto no debiera llamar la atención, considerando que serían directa o indirectamente afectados por la medida, lo que debiera ponderar su opinión de que podría afectar la competitividad de las empresas, es está en la esfera de lo privado o es un privilegio de los propietarios, tal como lo señala una encuesta de Generación Empresarial publicada por El Mercurio.

Más allá de si la opinión está sesgada por provenir de una parte interesada, la propuesta debiera ser evaluada considerando lo que sucede en otros países, como con la SEC Proxy Disclosure. Ésta establece la necesidad de informar sobre las rentas del Gerente General, del máximo ejecutivo del área financiera y de los ejecutivos con más alta remuneración, además de los directores.

Hay evidencia que indica que el uso de ciertas prácticas de compensación está asociado a informes contables fraudulentos, lo que es muy relevante en el caso de las empresas que se transan en bolsa, especialmente aquellas en las que está invertido el dinero de los fondos de pensiones. Desde un punto de vista general, no estaría de más considerar además que, según ciertos estudios, los pagos excesivos a ejecutivos causan resentimiento y dañan la imagen del país. Tampoco hay que olvidar que, en ocasiones, recompensas altas pueden afectar negativamente el desempeño. Si ese es el caso, aumentar la información sobre las rentas ejecutivas podría tener cierto fundamento, sobre todo considerando que aumentar la transparencia puede ser de mucha utilidad para saber si la empresa está haciendo lo correcto y si realmente se está compensando a los ejecutivos según su desempeño.

En relación a esto último, vale recordar el testimonio de Ricardo Semler, CEO de la empresa brasileña Semco, cuya transformación ganó notoriedad a fines de los años 80. Semler dirige una compañía tremendamente exitosa utilizando una gestión basada en la democracia, la participación de utilidades y la información. En un artículo publicado en Harvard Business Review, se refirió a su política de remuneraciones y al porqué en su empresa todo el mundo conoce los sueldos del resto;

Si los ejecutivos están avergonzados de su sueldo, eso probablemente significa que no lo merecen. Sueldos confidenciales son para quienes no se pueden mirar en el espejo y decir “vivo en un sistema capitalista que remunera en una escala geométrica. Me pasé años estudiando, tengo años de experiencia, soy capaz, dedicado e inteligente. Merezco lo que tengo”.

Seitz, David (2008) Seminario Retención del Talento Watson Wyatt Worldwide. Hotel Hyatt, Santiago; 6 de Mayo.

Semler, R. (1989). Managing Without Managers. Harvard Business Review. September-October 1989: 76-84. Reimpresión # 89509

Vélez, M. Propuesta de publicar sueldos del mundo privado genera rechazo en el sector. El Mercurio. Sábado, 25 de Abril de 2009. Página B4. Recuperado desde http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=62451 el 26 de Abril de 2009.

Zanahorias y garrotes

• El futbolista Gary Medel pagó una multa equivalente al 20% de su sueldo a su empleador, el Club Deportivo Universidad Católica, luego de verse involucrado en un triste episodio que incluyó la muerte de una joven que cayó de su departamento.


• Michael Phelps, considerado por muchos el mejor nadador de la historia, ganador de 8 medallas olímpicas en Beijing, fue suspendido por tres meses de toda competencia deportiva, luego que se diera a conocer una foto donde aparecía consumiendo marihuana.

• En Chile, el Estatuto Administrativo establece que un funcionario público que no cumpliere sus obligaciones puede, entre otras sanciones, ver disminuida su remuneración desde un mínimo de un 5% hasta un 20%.


• La empresa privada regulada por el Código del Trabajo también puede descontar un máximo del 15% del sueldo de un trabajador que cometa faltas contempladas en el reglamento interno.

La posibilidad de ver disminuido el sueldo, junto con la de ser despedido, son las sanciones disciplinarias más importantes que puede recibir un trabajador. Algunos países consideran también la suspensión del trabajo sin goce de sueldo como una medida válida (un debate sobre los efectos motivacionales de ésta puede revisarse en el grupo Society for Human Resource Management (SHRM) de la red social Linkedin).

La idea de establecer sanciones para comportamientos considerados inaceptables está basada en la creencia de que, independiente del esfuerzo de las autoridades, siempre habrá personas tentadas a traspasar los límites y comportarse en contra de, lo que se ha comunicado, es lo esperable para ese contexto. Establecer sanciones o castigos, por lo tanto, se fundamenta en un supuesto que podría ser acusado de pesimista.
Puede que esa sea una de las razones de por qué el uso de la disciplina sea uno de los aspectos menos abordados en la literatura sobre gestión de personas. En efecto, es raro encontrar en los textos especializados menciones sobre herramientas disciplinarias disponibles, cuales son las más o menos recomendables, o juicios en cuanto su efectividad. Tampoco suele ser contenido propio de los programas introductorios o avanzados en gestión de recursos humanos.

Es, hasta cierto punto, comprensible que una doctrina construida sobre la base de que es posible compatibilizar los intereses de la empresa con los de los individuos, no preste demasiada atención a las situaciones en que estos intereses se muestran evidentemente contrapuestos. Dicho de otro modo, una teoría que se basa en un supuesto optimista de diálogo, comunión de objetivos y búsqueda del bien común es difícil que se detenga en estudiar qué sucede cuando ese supuesto no se cumple.
Eso explicaría la gran atención que se ha prestado al rol de los incentivos en el comportamiento organizacional versus el desinterés con que se ha tratado al castigo, las condiciones en que éste es legítimo (o moral), su proporcionalidad y efectividad como herramienta de gestión.
Esta visión unitarista de la organización (Edwards, 2003) supone unidad de intereses entre la administración y los trabajadores, es decir que el lugar de trabajo es una entidad integrada y armoniosa. Como contraparte, un enfoque pluralista reconoce que algunas veces hay intereses contrapuestos y que estos conflictos implican que la administración de personas debe negociar y resolverlos para lograr los objetivos organizacionales. Probablemente, el predominio de esta visión, asociada a lo que se ha denominado “soft HRM” (Storey, 1995) sea una de las causas de que hayamos prestado más atención a la zanahoria que al garrote. Esto, a pesar de que es evidente que un porcentaje de las personas no responde a métodos unitaristas como los incentivos o las oportunidades de desarrollo, y que incluso diariamente las organizaciones deben lidiar con diferentes violaciones a sus normas, como el sabotaje, la violencia entre compañeros, el mobbing o los comportamientos delictuales como el robo o la estafa. De esta forma se ha transformado en una especie de tabú para la gestión de recursos humanos, con todo el efecto limitador que eso sugiere para el avance de la disciplina.


Edwards, P. (2003) Industrial relations: theory and practice. Wiley-Blackwell, Segunda edición. ISBN 0631222588. 538 páginas. Recuperado desde http://books.google.com/ el 25 de Marzo de 2009

Storey, J. (1995) Human resource management: a critical text. Routledge. ISBN 0415091500. 399 páginas. Recuperado desde http://books.google.com/ el 25 de Marzo de 2009

La ética de las metas

La crisis financiera mundial no sólo está generando impacto en el entorno político y de los negocios. Un interesante debate se está produciendo a partir de la creciente crítica a las prácticas de compensaciones ejecutivas que tenían muchas de las empresas responsables de la crisis, y este cuestionamiento se ha extendido a las técnicas de dirección, incluso a los fundamentos teóricos que por años han sustentado métodos como los bonos variables o los stock options.

Lisa Ordóñez, Maurice E. Schweitzer y Max Bazerman son académicos de diferentes universidades norteamericanas que por años se han dedicado a estudiar las limitaciones del establecimiento de metas como herramienta de gestión. En el año 2004, los dos primeros encontraron que, en repetidas situaciones experimentales, el establecimiento de metas estaba asociado con comportamientos poco ético. Para ello, se comparó el rendimiento en la tarea construir palabras a partir de un conjunto de letras. Los participantes fueron divididos en tres grupos; el primero, al que se pidió “hacerlo lo mejor posible”, el segundo, al cual se le establecieron objetivos, y el tercero, que tuvo incentivos económicos por conseguir metas.

Coherentemente con estudios previos, el tercer grupo obtuvo un mayor desempeño, seguido por el grupo que tenía objetivos. Sin embargo y gracias al diseño experimental, los investigadores pudieron registrar la frecuencia con que los participantes declaraban haber tenido un rendimiento mayor al real. Este comportamiento poco ético tuvo el doble de frecuencia en el grupo que tenía incentivo económico, comparado con el grupo al que se le solicitó hacerlo lo mejor posible. El grupo con metas también reclamó con mayor frecuencia el premio a pesar de no haber cumplido con el rendimiento requerido. A través de diferentes condiciones experimentales, llegaron a la conclusión de que esta tendencia se acentuaba cuando las personas estaban cerca de lograr la meta.

Recientemente, el newsletter de la Universidad de Harvard HBS Working Knowledge publicó una entrevista a Bazerman, en la que da cuenta del desarrollo que han tenido los planteamientos de Ordóñez y Schweitzer en los últimos 5 años. En ella, se muestra partidario de la idea de que el establecimiento de metas ha sido utilizado en exceso. Haciendo un paralelo médico, es una medicina fuerte, que requiere una receta cuidadosa, y que considera efectos secundarios. Por lo tanto, requiere supervisión cercana.

En un documento de trabajo llamado Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goals Setting (publicado en el número de Febrero de Academy of Management Perspectives) Ordóñez, Schweitzer y Bazerman complementan los hallazgos del 2004, señalando no sólo que el uso del establecimiento de metas puede motivar comportamiento anti ético o excesivamente riesgoso. También, señalan, puede degradar el desempeño del individuo y reduce la atención a todos aquellos aspectos relevantes pero que no están contenidos en las metas. Adicionalmente, señalan, puede dañar las relaciones interpersonales, reducir la cooperación y corroer la cultura organizacional.

El problema, señalan, no es el uso de incentivos o la definición de metas por sí, sino que saber identificar el contexto en el cual puede ser el remedio indicado. La motivación intrínseca, cuando está presente, tiene un efecto más poderoso que los objetivos, y crear ambientes donde las personas quieren tener logros, donde quieren ayudar a la organización de un modo ético, es una vía alternativa para lograr rendimiento sin torcer las reglas.

No está claro si este cuestionamiento vaya a tener impacto duradero. Por lo pronto, el mismísimo Edwin A Locke, psicólogo organizacional creador de la teoría de establecimiento de metas, replica en el mismo número de la revista la falta de originalidad de los hallazgos y su carácter anecdótico. Mientras tanto, bien vale tenerlas en cuenta a la hora de recetar los objetivos y los incentivos como solución a los problemas de gestión organizacional.


Ordóñez, L., Schweitzer, M., Galinsky, A., Bazerman, M. (2009) Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting. HBS Working Paper 09-083. Publicado en Enero 2009. Recuperado desde http://www.hbs.edu/research/pdf/09-083.pdf el 9 de Marzo de 2009.

Schweitzer, M., Ordóñez, L. D., Douma, B. (2004). Goal setting as a motivator of unethical behavior. The Academy of Management Journal, 47(3): 422-432. Recuperado desde http://www.sirim.my/techinfo/P3/Management/May-June04/may-june04_article18.pdf el 7 de Marzo de 2009.

Crisis podría intensificar nuevas tendencias en entrenamiento corporativo

Una serie de estudios sobre la evolución de la industria de la capacitación durante el año 2008, señalan que la actual crisis económica podría estar acelerando algunos cambios que desde hace algunos años está viviendo la disciplina.
Desde principios de esta década, el ASTD State of the Industry Report, principal informe estadístico del sector, ha mostrado un aumento sostenido en las horas de entrenamiento basadas en tecnología. Esto, en comparación con aquellas realizadas en actividades dirigidas por instructores.


Según los primeros recuentos estadísticos del 2008, la crisis financiera habría afectado al entrenamiento corporativo de varias maneras. Según el 2009 Corporate Learning Factbook, publicado por la empresa consultora Bersin & Associates, las empresas durante el 2008 disminuyeron el gasto y personal dedicado a entrenamiento, al mismo tiempo que han cambiado sus prioridades de capacitación hacia métodos como el coaching, el aprendizaje informal, las actividades colaborativas y otros métodos de entrenamiento menos costosos.
De este modo, las empresas estadounidenses no sólo estarían disminuyendo su gasto en programas de entrenamiento sino que reorientando su quehacer en esta área.
Según la revista Workforce, el mismo estudio presenta una disminución de horas de entrenamiento durante 2008, incluyendo una disminución de horas de e-learning. También proyecta una baja de 11% en el gasto para el 2009.
La firma Expertus, en un estudio propio, sugiere a las empresas fomentar el aprendizaje informal, en el cual pares y jefes enseñan en el puesto de trabajo. También sugiere seminarios vía web, blogs internos y programas de mentoría que ayuden a fomentar una cultura de aprendizaje y aliente a los empleados a compartir su conocimiento y habilidades. Expertus recoge en su informe que las expectativas de las empresas es que durante el 2009 el presupuesto de entrenamiento siga reduciéndose.
De los tres reportes, el de la ASTD es el que tiene una muestra más relevante y cuenta con una serie temporal que permite identificar tendencias más allá de la contingencia. Los otros dos debieran tomarse con cierta cautela, en tanto provienen de consultoras que principalmente ofrecen asesoría en temas de aprendizaje organizacional y pueden ser consideradas parte interesada. Esto queda especialmente claro en el caso de Expertus que suma, a la descripción del fenómeno, guías generales para la acción en el ámbito de sus servicios.
En especial, llama la atención la baja en horas de e-learning que plantea el reporte de Bersin. No sólo porque rompería una tendencia que lleva años, sino que porque usualmente el entrenamiento a distancia basado en computadores suele representar una alternativa más económica que la tradicional. Adicionalmente, y como plantea el blog de Michael Hanley, puede que haya algunas inconsistencias en lo que entiende por e-learning. Habrá que esperar al próximo reporte de la ASTD para dilucidar si la disminución del total de horas de entrenamiento impacta también la proporción de horas presenciales versus e-learning.
En Chile, los presupuestos de entrenamiento para el 2009 también han disminuido, y también es probable que se realicen menos actividades formales y se fomente la capacitación informal. Es poco probable que, si ello se concreta, se registre en las estadísticas oficiales (en los informes de Sence se asimila capacitación con uso de la franquicia).
El riesgo evidente de todo esto es que el aprendizaje quede a la buena voluntad de gerentes presionados por las necesidades de corto plazo. Eso, obviamente, reduce mucho las posibilidades de generar un trabajo, consistente con los objetivos a largo plazo de la empresa, en el ámbito del llamado capital humano.
El nivel de calificación de los trabajadores que las empresas tienen hoy, para enfrentar la crisis, es resultado de las políticas y de los programas que se hicieron en los años pasados. Tal como en la historia de José y el faraón egipcio, en la medida en que administramos sabiamente durante los tiempos buenos podemos enfrentar estos tiempos malos con abundancia o escasez de talentos, holgura o sequía de gente capaz. Por la naturaleza del proceso de aprendizaje – aplicación, en especial por el tiempo implicado, lo común es que en momentos de crisis las cartas que están disponibles para la empresa (en términos de capacidades y competencias) están limitadas por las decisiones tomadas cuando la crisis aún no se presentaba.
Por este motivo (y no sólo por el predominio de una visión cortoplacista) los presupuestos destinados a capacitación tienden a mermar cuando las organizaciones enfrentan tiempos difíciles. También por esa razón, los planes de hoy deben considerar que estamos preparando a las empresas para cuando la crisis haya terminado.
La crisis podría ser una oportunidad para acelerar las transformaciones que la industria de la capacitación está viviendo, en la utilización de nuevas modalidades alternativas a los programas tradicionales; e-learning y otras maneras de autoestudio, mentoría o aprendizaje informal. Sin embargo, el principal cambio no debiera pasar tanto por las técnicas utilizadas sino que con la perspectiva temporal con que las utilizamos y esperamos sus efectos. Esa es una característica que está en la esencia del rol estratégico que esperamos de la gestión de personas.