Sistemas de alto compromiso: ¿Necesidad para Chile?

El profesor Carlos Portales, de la Universidad Católica, ha planteado la necesidad del país de contar con un sistema de gestión de personas diferente al que actualmente impera en el país. Los desafíos de competitividad empresarial requieren altas dosis de creatividad e innovación que sólo pueden ser entregados por el sistema de alto desempeño, instalado en varias de las principales y más rentables del mundo, como Soutwest, Google, UPS y Toyota. En Chile predominarían dos modelos clásicos, el transaccional y el paternalista, cuyas características principales serían las siguientes (en contrapunto con el modelo de alto compromiso):

Transaccional
· Relación de mercado con sus trabajadores, de corto plazo y sin ánimo de estabilidad laboral
· Reducción de costos y sustitución permanente de empleados
· Especialización en tareas acotadas
· Escasos espacios para la participación
· Énfasis en reclutamiento externo
· Poca capacitación
· Medición y compensación variable asociada productividad individual
· Externalización (subcontratación)

Paternalista
· Mercado laboral interno en la empresa (estabilidad por lealtad)
· Descripciones de cargo muy acotadas a tareas específicas
· Toma de decisiones centralizada en niveles jerárquicos superiores
· Bajos niveles de autonomía y delegación
· Capacitación en procesos específicos de la empresa
· Ascensos en función de su desempeño y considerando antigüedad
· Esquemas de compensación bastante fijos
· Paquetes de beneficios para sus trabajadores
· Escasos incentivos variables
· Uso de contratistas externos menos fre­cuente

De Alto Compromiso
· Gestión de personas como inversión con frutos en el corto plazo, pero que también debe generar efectos sustentables en el mediano plazo
· Mercado laboral inter­no
· Entrega estabilidad en el empleo
· Alto grado de especialización, pero entrenamiento en multifuncionalidad
· Equipos de trabajo autónomos, poder en toma de decisiones en calidad e innovación
· Importante capacitación específica y genérica
· Sentido de comuni­dad entre trabajadores propios y con terceros
· Comunicaciones abiertas y transparentes
· Incentivos variables individuales y grupales asociados a productividad

Los sistemas de alto compromiso forman la última derivación del enfoque universalista en la gestión de recursos humanos. Este enfoque cuenta con evidencia empírica que establece una relación entre su presencia y el desempeño de las organizaciones.
El planteamiento del artículo está basado en dos supuestos más o menos explícitos; que la creatividad e innovación que presentan las empresas chilenas es insuficiente y que la principal barrera para innovar proviene de la gestión de personas en esas empresas. Para asumir esos supuestos como correctos se debieran contestar varias preguntas, algunas de ellas son las siguientes;
· Las empresas chilenas han obtenido un respetable nivel de éxito en los últimos 20 años, mostrando una gran capacidad para competir en mercados globalizados ¿porqué ese éxito no es suficiente para creer que se pudiera mantener en el futuro?
· ¿Porqué suponer que el sistema de alto desempeño es el que Chile necesita si no hay evidencia de ejemplos chilenos exitosos? Así como se presentan empresas exitosas de otros países como representantes del enfoque correcto ¿no valdría la pena estudiar casos chilenos de empresas exitosas para conocer su modelo? O, dicho de otro modo, ¿qué modelos utilizan las empresas chilenas exitosas?.
· El sistema de alto desempeño no es el modelo más común ni el más vigente en otros países ¿cuál es la razón? ¿Qué lecciones podemos sacar al respecto si queremos promoverlo en Chile?. ¿Chile lo necesita más que otros países? ¿Porqué?.

Portales, C. (2008) Gestión de Humanos. Revistas Universitaria UC. Vol. 99: 62-66. Recuperado desde http://www.uc.cl/ru/102/ el 18 de Abril de 2009.

Gestión de la experiencia laboral

La dirección de una organización tiene influencia en un amplio rango de instrumentos que determinan el desempeño de los individuos. Esto incluye aspectos considerados tradicionalmente dentro del ámbito de la administración de personas, como los niveles de sueldo, los planes de entrenamiento y políticas de selección. También tiene injerencia en la definición de estilos de supervisión, sistemas y flujos de comunicación, calidad de las relaciones interpersonales, apoyo y reconocimiento.
La dirección también toma decisiones en relación a elementos que, si bien han sido poco considerados por el enfoque tradicional de gestión de personas, sí influyen en la vivencia que los integrantes tienen de la organización, como el entorno físico, condiciones ambientales, habilitación de instalaciones, mobiliario y distribución de las diferentes ubicaciones de la empresa.
Si la gestión de recursos humanos puede ser conceptualizada como el diseño y desarrollo de experiencias laborales productivas, debiera generar conceptos y herramientas que abarquen todos los aspectos que influyen en cómo las personas viven una organización y en su comportamiento. En esta tarea, puede resultar muy útil recurrir a enfoques que han estudiado otros tipos de experiencia y evaluar elementos comunes o diferentes con la experiencia laboral.
Bernd Schmitt (2003), profesor de la Columbia Business School y consultor en desarrollo de marcas, define “Customer experience Management” como el proceso de gestionar estratégicamente la experiencia completa de un cliente con un producto o una compañía. Mucho de lo que plantea es posible aplicarlo a prácticamente cualquier stakeholder, incluyendo a los integrantes de la organización.
La relación con éstos, señala, debe pensarse más allá de las transacciones funcionales e incluir todo lo que provea valor para su toma de decisiones. Gestionar la experiencia total, explica, involucra una visión global de cómo la compañía y lo que ofrece puede ser relevante para sus stakeholders. A diferencia del enfoque de satisfacción del stakeholder (cliente), que se orienta a un resultado, la gestión de la experiencia implica una preocupación por el proceso. En otras palabras, mientras uno se concentra en el entusiasmo de un momento, el otro busca entregar información, servicios e interacciones que resultan en vivencias insuperables y que, añadiríamos, se traducen en un desempeño superior.
Schmitt señala que lograr la integración de diferentes elementos de la experiencia se lleva a cabo en una serie de pasos los que, aplicados a las personas que forman parte de la organización, serían los siguientes;

• Analizar el mundo experiencial de los integrantes
• Construir una plataforma experiencial
• Diseñar la experiencia de marca
• Estructurar la interfaz con los integrantes
• Involucrarse en innovación continua

Esto implicaría revisar cada uno de los procesos en los cuales se interactúa con quienes trabajan en la organización, identificar las principales interacciones, reconocer cuales tienen mayor significación para las personas y readecuarlas en función de lograr una experiencia que sea productiva y coherente con características predefinidas.


Schmitt, B. (2003) Customer experience management: a revolutionary approach to connecting with your customers. John Wiley and Sons. ISBN 0471237744. 242 páginas. Recuperado desde http://books.google.com/books?id=X_xHBpn_jUwC&hl=es el 8 de Junio de 2009.

Estado de ánimo y su impacto en la cultura

Un estudio publicado recientemente en Psychological Science, relata una serie de experimentos realizados por un equipo de profesores de tres países en relación al cumplimiento de normas culturales por parte de estudiantes de diversos orígenes. Durante los estudios, se generaron situaciones en las que los participantes elevaron o empeoraron su estado de ánimo, luego de lo cual los investigadores les plantearon una serie de opciones, algunas concordantes con su raíz cultural, otras no.

Los resultados indicaron que las personas están más dispuestas a comportarse de modo alejado a sus patrones culturales si experimentan estados de ánimo positivos. En otras palabras, sentirse bien alienta a que las personas exploren valores que son inconsistentes con sus normas culturales. Los sentimientos positivos, señala el artículo, podrían enviar una señal que es seguro ampliar la visión del mundo y explorar nuevas nociones sobre quien soy.

Es tentador extrapolar estos resultados al mundo organizacional. ¿Cabría esperar algo similar con los comportamientos de las personas en relación a los patrones culturales de una firma?. ¿Podríamos esperar que las personas que experimentan estados de ánimo estén más dispuestas a probar comportamientos que se apartan de los hábitos y normas de su cultura organizacional?. Si esto fuera así, podríamos derivar fácilmente que, en proyectos de cambio cultural, sería importante evitar situaciones que generen emociones negativas, stress, preocupación o ansiedad. En teoría, todo bien. Sin embargo es poco probable que un gran porcentaje del total de organizaciones embarcadas en un cambio mayor (como parte de un plan o como respuesta a su entorno competitivo) esté dispuesta a asumir un compromiso como ese.

Asumiendo que en situaciones de cambio organizacional mayor y acelerado es poco probable que se generen ambientes emocionales que fomentan comportamientos de exploración o de ensayo que son necesarios para una modificación conductual voluntaria, parece más realista asumir que será necesario utilizar otros mecanismos para afectar el comportamiento de los individuos y no confiar en que sólo con indicar los comportamientos esperados, las personas espontáneamente van a avanzar en esa dirección.

Kotter plantea que un cambio organizacional mayor implica 8 elementos;

• Establecer sentido de urgencia
• Crear una coalición que guíe el proceso
• Desarrollar una visión y una estrategia
• Comunicar la visión de cambio
• Empoderar una base amplia para que tome acción
• Generar victorias de corto plazo
• Consolidar los logros y producir más cambios
• Anclar los nuevos enfoques en la cultura

Los estudios de Ashton-James, Maddux, Galinsky y Chartrand parecen reforzar esta mirada.

Ashton-James, Maddux, Galinsky y Chartrand (2009) Who I Am Depends on How I Feel: The Role of Affect in the Expression of Culture. Psychological Science 20 (3): 340-346. DOI: 10.1111/j.1467-9280.2009.02299.x. Recuperado el 2 de Junio de 2009 desde http://faculty.insead.edu/maddux/personal/documents/PsychScienceCultureandAffect.pdf

Kotter, J. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(4), 59-67.

El año 2010 comenzarían los primeros juicios por igualdad de sueldos entre géneros

Según la OIT las chilenas tienen sueldos, en promedio, un 28,4% menores a los de los hombres. La diferencia llega a un 47,3% para los cargos ejecutivos lo que para la presidenta Bachelet representa “machismo puro y duro”. Para enfrentar esta disparidad, fue promulgada la ley N° 20.348, que establece el principio de igualdad de salarios entre ambos sexos cuando cumplan la misma función en una empresa.
Para ello, determina un mecanismo de reclamo para las mujeres que se sientan discriminadas en su remuneración, el que da un plazo de seis meses a las empresas de más de 200 trabajadores para elaborar un registro de los cargos y funciones, junto a sus características técnicas esenciales. Sobre la base de ese registro, se podrán interponer las denuncias sobre discriminación salarial, en primera instancia ante el empleador y luego ante la justicia laboral.
La normativa reconoce el derecho de los empleadores a administrar sus empresas y a poder realizar diferencias en los salarios, siempre y cuando se funden en aspectos como la capacidad, calificación, idoneidad, responsabilidad o productividad (indicación planteada por la CPC en el proceso de confección de la ley).
Durante la ceremonia de firma, Bachelet hizo un impreciso paralelo con la Lilly Ledbetter Pay Equity Bill, firmada por Barack Obama el 29 de Enero, señalando "la primera ley que promulgó el Presidente Obama, en Estados Unidos, es precisamente la que resguarda la igualdad de remuneraciones entre hombres y mujeres y Chile lo hace muy poquito después". La confusión radica en que la ley estadounidense no establecía la necesidad de que los sueldos fueran equitativos, sino que profundizaba una legislación existente facilitando el proceso para reconocer y denunciar actos de discriminación salarial.
Más allá de lo inexacto de la mención a la primera ley de Obama, la promulgación chilena representa un nuevo paso en las modificaciones laborales que, con mayor o menor éxito, ha impulsado en los últimos meses el gobierno chileno. Si las diferencias de sueldos entre hombres y mujeres son tan grandes como tradicionalmente se ha establecido en Chile (desde el año 2001 se estima que son cercanas al 30%), durante los próximos meses debiera realizarse un ajuste gradual tendiente a reducir esa brecha y, durante el 2010, debieran ya comenzar a ventilarse públicamente los primeros casos.


El Mercurio (Martes 26 de Agosto de 2008) Mujeres deberían formar parte de las negociaciones colectivas. Recuperado el 2 de Junio de 2009 desde http://diario.elmercurio.cl/detalle/index.asp?id=%7b22a3edf7-c47b-4e7f-aeee-b6f09dd63299%7d