Éxito y suicidio

Foxconn es una exitosa empresa de alta tecnología que fabrica productos para muchas de las compañías líderes del rubro en el mundo. Fue fundada en 1974 y ha tenido un gran crecimiento desde entonces, en especial los últimos cinco años. Su concepto central es proveer una solución con el “costo total más bajo”, que permita el acceso de productos electrónicos para toda la humanidad.

En el proceso, ha desarrollado un proceso manufacturero extraordinariamente amistoso con el medio ambiente, una inflexible devoción por el cliente y un premiado modelo de negocios que, según su sitio web, lo convierte en nombre más confiado para la contratación de servicios de manufactura en el mundo. También es un líder en innovación, siendo propietario de más de 25 mil patentes en nanotecnología, transferencia de calor, conectividad inalámbrica y procesos amigables con el medio ambiente. Contrata cerca de 500.000 personas y ha sido reconocida por la revista Fortune como una de las 500 empresas globales más grandes del mundo. Es responsable del 4% de las exportaciones de ese país.

En los primeros meses del 2010, doce empleados de la empresa han intentado suicidarse, con un resultado final de diez muertos. Como resultado, se han cuestionado fuertemente las prácticas laborales de la compañía. Indirectamente, también ha impactado a las empresas que utilizan componentes de Foxconn como Apple, HP, Sony, Nokia y Microsoft. Algunas de ellas han expresado su preocupación o han anunciado investigaciones.

Se ha mencionado como una de las causas probables la gran presión de trabajo que enfrentan quienes trabajan en la compañía. Ha llamado la atención que varios de los suicidios hayan ocurrido en instalaciones de la empresa, incluyendo dormitorios de los trabajadores. En un caso en particular, los compañeros de habitación de uno de los fallecidos no conocían su nombre, aun cuando llevaban viviendo juntos por varios meses. También se han mencionado la disciplina militar, el maltrato llevado a cabo por algunos supervisores, los bajos sueldos y las largas jornadas. Ante la presión, Foxconn ha anunciado que contratará a cerca de 2000 psiquiatras para instalar centros dedicados a mejorar la salud mental en las plantas. También se ha señalado que aumentarán el sueldo de las personas que trabajan en las fábricas.

Si nos encontráramos frente a un problema mayor, estas acciones aisladas son claramente insuficientes y que apenas afectan la superficie de un problema que probablemente implica a un sistema completo. Sin embargo, el número de suicidios no es estadísticamente mayor comparado con el resto de las empresas chinas.

Por cierto, las condiciones en que se han dado varias de las muertes son dramáticas y eso explica el impacto que han tenido estas noticias. Sin embargo, no debemos ir a China para darnos cuenta de los efectos que el crecimiento económico tiene costos invisibles. En nuestro país, Moyano y Barría (2006) encontraron una relación positiva entre el crecimiento económico y la tasa de suicidios entre 1981 y 2003. Es decir en el período que todavía se recuerda como la “década dorada” de la economía chilena.

Moyano, E. y Barría, R. (2006) Suicidio y Producto Interno Bruto (PIB) en Chile: Hacia un modelo predictivo. Revista Latinoamericana de Psicología 38 (2): 343-359. Recuperado el 30 de Mayo desde http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/805/80538208.pdf

El instinto moral en las organizaciones

En un artículo del New York Times con el que me topé el otro día se mencionan los estudios del psicólogo Jon Haidt que ha investigado cómo los juicios morales van cambiando a lo largo del tiempo en una cultura y cómo difieren entre colectivos humanos. Luego de varios años de estudio, llegó a la conclusión de que existirían intuiciones morales universales, presentes en todas las culturas y que serían parte de nuestra naturaleza como especie. En el sitio Moral Foundations se explican esos cinco principios de esta especie de “ética intuitiva” que nos pertenecería en tanto somos seres humanos;

• Daño / Cuidado: relacionado con nuestra larga evolución como mamíferos y nuestra capacidad de sentir el dolor de otros y de que no nos guste. Subyace a las virtudes de amabilidad,
• Justicia / Reciprocidad: Relacionado con un sentido de altruismo recíproco. Igualdad, derechos y autonomía se derivarían de esto
• Lealtad y Sentido de grupo: Relacionado con nuestra larga historia como criaturas tribales capaces de formar coaliciones que cambian en el tiempo. Subyace las virtudes de patriotismo y auto sacrificio por el grupo
• Autoridad / Respeto: Definida por la larga historia de los primates con grupos sociales cuyas relaciones están basadas en la jerarquía. Subyace a las ideas de liderazgo y subordinación, lo que incluye deferencia por la autoridad y respeto por las tradiciones
• Pureza / Santidad: Determinada por el rechazo a lo repugnante y a la contaminación. Estas nociones subyacen las ideas religiosas de seguir un camino elevado, menos carnal y más noble. También subyace la idea de que el cuerpo es un templo del cual todas las actividades inmorales y contaminantes no deben ser permitidas.
  

Estas intuiciones morales serían universales, es decir estarían presentes en todas las culturas, y básicas, o sea estarían a la base de todas nuestras opciones éticas. De esta forma, serían parte de una especie de “intuición moral”, una primera sensación acerca de lo que es correcto y de lo que no.
Al revisarlas, queda claro porqué a las personas les resulta tan difícil comportarse en contra de los intereses de las organizaciones de las que forman parte, aun cuando éstas demanden comportamientos ilegítimos, indebidos o ilegales. Participar de una organización puede exponer a nuestra “intuición moral” a una prueba exigente para definir qué es lo correcto; ¿debo actuar siguiendo a las autoridades más cercanas a mí (mi jefe, el dueño de la empresa) o a otras más lejanas e impersonales, como las de mi país o de mi religión? ¿debo ser fiel a mi organización y hacer lo que ella demanda en vez de pensar en si ello es lo más justo para otros fuera de mi “tribu” y el resto de la sociedad?. Muchas de las acciones corruptas producen daños que no son fácilmente visibles y que, incluso, se podría decir que no tienen rostro; los fraudes contables o la evasión de impuestos podría incluirse en esta categoría. Explorar estas disyuntivas podría dar luces para seguir entendiendo la psicología de la corrupción, comprender los mecanismos cognitivos que están detrás del comportamiento poco ético y sus bases organizacionales, para comprenderlo y, finalmente, prevenirlo.

Pinker, S. (2008) The Moral Instinct. The New York Times (Enero 13). Recuperado desde el sitio web el 24 de Mayo de 2010.

Liderar es aprender

Luego de una revisión de una serie de actividades de entrenamiento en empresas y establecimientos educacionales, Rainieri (2001) identificó una serie de variables asociadas a programas que probaron ser efectivos en el desarrollo de habilidades psicosociales:

• El diseño del programa debe adaptarse a las necesidades de la población local
• Los participantes deben ser /estar motivados para aprender
• El aprendizaje debe ser autodirigido
• Usa una diversidad de técnicas de aprendizaje con un énfasis en los métodos experienciales
• Usar programas de larga duración que permitan discutir, meditar y usar las nuevas habilidades para fortalecer lo aprendido
• Favorecer la transferencia de las habilidades aprendidas al trabajo
• Ofrecer una atmósfera que permita experimentación y tomar riesgos
• Medir las habilidades antes y después del programa de aprendizaje
• Formar entrenadores que faciliten el aprendizaje experiencial

Si bien el trabajo no clarifica qué indicadores utilizó para identificar los programas efectivos, el artículo es un aporte importante en la sistematización de experiencias en Chile. Al parecer, el entrenamiento sobre liderazgo no debe limitarse a transmitir conocimiento sobre el tema. Experimentar, reflexionar y asimilar nuevas conclusiones debe ser parte del quehacer habitual de quienes están en posiciones de dirección de personas. Para desarrollar las capacidades personales no basta con determinar qué se debe aprender, sino que se debe aprender a aprender. El liderazgo no es sólo actuar como, es un proceso de llegar a ser. El aprendizaje se transforma en un modo de ser. Liderar es aprender (Antonacopoulou y Bento, 2004).



Antonacopoulou, E. y Bento, R. (2004) Methods of 'learning leadership': taught and experiential en Storey, J. (ed). Leadership in Organizations: Current Issues and Key Trends. Routledge.

Rainieri, A. (2001) Desarrollo de habilidades psicosociales en ejecutivos. Abante 4(2): 157-192. Recuperado desde http://www.abante.cl/files/ABT/Contenidos/Vol-4-N2/2Raineri.pdf el 15 de Febrero de 2010

La verdadera importancia de los estilos de aprendizaje

El enfoque de “estilos de aprendizaje” plantea que las personas tendemos a aprender mejor si los métodos de enseñanza – aprendizaje se ajustan a nuestras preferencias para percibir y para procesar la información. Diversos estudios desarrollados en los últimos 30 años han encontrado que estas preferencias no tendrían mayor impacto en cuánto aprenden las personas, sino que más bien en su satisfacción con el proceso. Dicho de otro modo y, contrario a lo que el sentido común indica, aprenderíamos lo mismo cuando nuestro estilo preferido es considerado en la situación de aprendizaje que cuando las lecciones son diseñadas sin considerar nuestra preferencia. Lo que sí difiere es la satisfacción; los alumnos enfrentados a situaciones que consideran su estilo reportan mayores grados de satisfacción con el aprendizaje, a pesar que el resultado del aprendizaje no difiere mayormente (Hannum, 2009).

Entonces, ¿son importantes o no los estilos de aprendizaje?. Depende de cuánto importe la satisfacción del alumno. En capacitación empresarial, a lo menos, resulta difícil imaginar que quien diseña una actividad de entrenamiento le resulte indiferente si a los alumnos les gusta o no, aun cuando eso no signifique mejorar un ápice la calidad de lo aprendido. Sobre todo considerando que la satisfacción de los empleados es la medida más utilizada para evaluar la efectividad de la función de aprendizaje (Paradise, 2008).


Hannum, W. (2009) Training myths: False beliefs that limit training efficiency and effectiveness, part 2. Performance Improvement 48(6): 25-29.

Paradise, A. (2008) ASTD State of the Industry Report. American Society for Training & Development. ISBN 1-56286-564-1

A veces la mejor manera de cambiar una estructura es cambiar la tecnología

La “hipótesis del espejo” indica que los patrones organizacionales de un proyecto de desarrollo (comunicación, membresías de la organización, formación de equipos, etc.) siguen una estructura que va en correspondencia con los patrones técnicos de dependencia en el sistema que se está desarrollando. O sea la estructura organizacional y la arquitectura técnica de un proyecto serían una reflejo de la otra, pudiendo la causalidad fluir en cualquier dirección. Un cambio en una podría inducir una transformación en la otra. Una intervención tecnológica que fomente la interacción entre los miembros de una organización puede hacer más por el trabajo en equipo que sesiones de entrenamiento o sensibilización.
Lyra Colfer, candidata a doctor en la Harvard Business School y Carliss Baldwin, profesor de la escuela, sometieron a prueba la hipótesis y encontraron que en una gran mayoría de los casos parece cumplirse las predicciones basadas en ella, sin embargo también encontraron situaciones en las que es posible “romper el espejo”.




Colfer, L. y Baldwin, L. (2010) The Mirroring Hypothesis: Theory, Evidence and Exceptions. Working Paper 10-058. Harvard Business School. Recuperado el 16 de Febrero de 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/10-058.pdf