Porque los expertos en reclutamiento deben entender de marketing

Un 45% de los chilenos cree que la minería es el sector más atractivo para trabajar. No es de extrañar, considerando que tradicionalmente ha sido un área clave para el país y que pasa por un momento en el que sus productos se venden a precios nunca vistos. Según la encuesta realizada por el portal Trabajando, los últimos lugares son ocupados por el área de telecomunicaciones con un 10%, y el sector construcción/ inmobiliario, con un 6%. ¿Debiera preocupar estos datos a una empresa del área de telecomunicaciones o de la construcción?. No necesariamente, considerando que el foco de interés de estas empresas debiera estar no en el grupo total de postulantes, sino que en un segmento definido; constituido por aquellos técnicos y profesionales especialistas en los procesos de negocios relevantes para la industria en general y para la empresa en particular.
Durante los últimos años ha aumentado el interés por conocer las variables que afectan la conducta del postulante y los atributos que hacen que alguien que está buscando empleo considere a una empresa dentro de sus alternativas. En un ambiente en que no pocos predicen una sequía de talentos a nivel mundial, resulta imprescindible contar con herramientas que permitan contar con cierta ventaja sobre los competidores.
Aproximadamente desde el año 2000 se ha buscado inspiración en los estudios de marketing sobre el valor de las marcas y su impacto en la conducta del postulante. Diferentes estudios han demostrado la influencia que tiene la imagen de marca en los postulantes. Un graffiti fotografiado en Argentina en 2007 por The Black Azar es un excelente ejemplo de ello. Un cliente insatisfecho difícilmente podría pensar en postular a la empresa que le ha prestado un mal servicio.
El investigador Christopher Collins recientemente ha planteado que la familiaridad con el producto de la empresa que está reclutando afecta a lo menos a tres variables relacionadas con la intención y la decisión de postular. En un estudio realizado con datos de 456 postulantes, llegó a la conclusión de que la familiaridad con el empleador, la reputación de éste y la información disponible sobre el trabajo afectan cada una de ellas de manera independiente a la conducta de los candidatos. Sin embargo, el impacto de cada una de ellas está mediado por la familiaridad que el postulante tiene con el producto de la compañía. En el caso de los postulantes chilenos referidos por Trabajando, no sorprende el atractivo de la minería como industria empleadora, considerando la visibilidad de su producto, su importancia histórica para el país y el prestigio como empleadoras de muchas de las compañías que forman parte de ella, comenzando por Codelco, una de las pocas empresas chilenas de clase mundial.
Los expertos en reclutamiento podrían obtener provecho si se interesaran en las técnicas que se utilizan para evaluar la fortaleza de la marca y el conocimiento que hoy tienen los postulantes de los productos de la empresa. Es un campo prometedor desarrollar herramientas cuantitativas que, permitan conocer la imagen que los postulantes tienen de la empresa como empleador. Sería un primer paso para orientar mejor las decisiones de reclutamiento y selección sobre la base de información confiable y diferenciada para cada empresa.




Collins, C. (2007) The interactive effects of recruitment practices and product awareness on job seekers' employer knowledge and application behaviors. Journal of Applied Psychology 92(1):180-190. Disponible en http://psycnet.apa.org/index.cfm?fa=search.displayRecord&uid=2006-23339-013 y en
http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/articles/45 de (11 de Septiembre de 2008)

Not What, Not How, but Who? Western Companies Face a Worldwide Talent Crunch. Publicado el 22 de Septiembre en http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2056 (23 de Septiembre de 2008).

Escuelas de Negocios modifican su curriculum para adaptarse a requerimientos de las empresas

La revista América Economía publicó a fines de Agosto su ranking de las mejores escuelas de negocios de América Latina el que, por segundo año consecutivo, es encabezado por la Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM). Este año, destaca el artículo los esfuerzos de las escuelas por involucrarse cada vez más en la generación de emprendimientos reales, ya sea a través de la creación de empresas mediante incubadoras o el registro de patentes industriales nacidas de sus laboratorios de investigación.
Este interés por mostrar que las universidades no sólo saben enseñar sobre negocios, sino que también cómo hacerlos, tiene su origen en una crítica frecuente que realizan las empresas que reciben a sus egresados. Esto es válido tanto para Latinoamérica como en Estados Unidos.
Un artículo de la revista Chief Executive señala el creciente desencanto de las empresas con los egresados de los MBA estadounidenses. La lista de reparos incluye, entre otras, habilidades poco desarrolladas y falta de herramientas relevantes para la realidad que se vive en las empresas. También indica los cambios que se están llevando a cabo en Yale, Stanford, Duke y el MIT para dar respuesta a la inquietud.
Como complemento, un escrito publicado en Enero en Business Week, señala los ajustes que está llevando a cabo la Universidad de Columbia al modo como se enseña en su programa de MBA. Criticando el “método de caso”, la universidad ha desarrollado un sistema llamado “decision brief” que pretende simular la toma de decisiones del mundo real, con información incompleta. El impacto ha sido tal que incluso en Harvard, la escuela que creó el estudio de caso como formato de enseñanza, es tema de debate.
Finalmente, Universia indica que la demanda por conocimientos y habilidades relevantes en el “mundo real” se extiende también a las carreras de pre-grado en Chile
Al parecer, a medida que las empresas enfrentan mercados más complejos, compiten a nivel global y se ven obligados a enfrentar contextos inciertos, comienzan a buscar profesionales capaces de adaptarse rápidamente. Mientras mayores demandas enfrentan, mayor es su interés por incorporar personas que ya tengan las competencias que permitan disminuir su tiempo de adaptación. Eso origina a su vez demandas hacia las universidades en general, y las escuelas de negocio en particular. Queda por ver si éstas van a poder responder a las expectativas para apreciar cuales competencias van a poder “comprar” las empresas y cuáles van a tener que “fabricar”.
Sin duda, una buena sintonía entre las entidades que entregan profesionales al mercado y aquellas que los reciben es deseable. En apariencia, todos ganan; los egresados adquieren empleabilidad, las universidades tienen nuevos argumentos para atraer estudiantes y financiamiento, mientras que las empresas reciben trabajadores que requieren menos entrenamiento para ser completamente productivos. Sin embargo, acentuar esta tendencia implica nuevos desafíos para la libertad intelectual y análisis crítico que las universidades tradicionalmente han luchado por mantener. En una época en que las empresas financian infraestructura e influyen en las líneas de investigación y docencia, es necesario reforzar mecanismos que eviten la cooptación de las entidades y que garanticen la autonomía para continuar desarrollando temas con independencia, aun cuando no sean del completo gusto de las empresas y de los grupos de interés que las representan.
No debiera haber problemas en que una empresa productora de combustibles patrocine una cátedra con su nombre u opine sobre los conocimientos relevantes para las futuras generaciones de ingenieros, en la medida en que ello no signifique comprometer el análisis que la universidad realiza del calentamiento global o el impacto de combustibles fósiles en la contaminación.

Gloeckler, G. (2008, Febrero 4). The Case Against Case Studies. How Columbia's B-school is Teaching MBAs to Make Decisions Based on Incomplete Data. Business Week. [en línea]. Vol. 4069, pp 66. Disponible en http://www.businessweek.com/ [2008, 16 de septiembre]

Pellet, J. (2007, Julio / Agosto). Fixing the Flawed MBA. Chief Executive. [en línea] N° 227. Disponible en http://www.chiefexecutive.net/ [2008, 16 de septiembre]

Procedimientos equitativos de seleccion ayudan a la deteccion de talentos

Cuando la trombonista Abbie Conant recibió una invitación para participar en una audición en la Munich Philharmonic su sorpresa fue doble. Por una parte, era la primera carta que recibía luego de postular a once posiciones similares en igual número de orquestas alemanas. Conant, que para 1980 había terminado su formación de postgrado y ocupaba el puesto de solista en la Royal Opera de Turín, finalmente no fue invitada a participar en otro proceso de selección ese año.
El segundo elemento que llamó su atención fue que la carta era dirigida al “Señor” (Herr) Abbie Conant.
Luego de una primera ronda en la que los postulantes tocaron detrás de un biombo para que los jueces pudieran evaluar la calidad del ejecutante, Conant fue elegida por toda la orquesta. Por ello finalmente fue contratada, a pesar de la oposición del recién llegado director Sergiu Celibidache que, probablemente debido a que aún estaba negociando su contratación, no pudo imponer su voluntad y cambiar la opinión del resto de la orquesta.
Luego de su año de prueba, Conant comenzó a tener problemas. Fue removida de su puesto como trombón solista sin existir ningún juicio negativo a su desempeño. El director, en una conversación privada, admitió que para él, el problema era que el puesto debía ser ocupado por un hombre. Se sucedieron una serie de juicios, que se prologaron por largos seis años, en los que finalmente la trombonista logró primero recuperar su puesto como solista y luego que su sueldo fuera acorde con esa posición. Estos juicios incluyeron testimonios de sus compañeros, directores invitados, evaluaciones de expertos de la capacidad (musical y pulmonar), así como la participación activa de la ciudad de Munich, en tanto empleador.
Conant estuvo en la Munich Philharmonic por 13 años, 11 de los cuales estuvo en algún tipo de litigio con su empleador. Por cierto, fue la última vez que la orquesta utilizó un biombo para seleccionar a sus músicos.
La historia de Abbie Conant aparece en el libro “Blink” de Malcom Gladwell y su trabajo como solista puede ser comprado en tiendas como Amazon. Independiente de los ribetes sexistas, lo sucedido con Conant es un excelente ejemplo sobre cómo los prejuicios pueden afectar la toma de decisiones en el proceso de selección, así como de la manera como pueden ser disminuidos o controlados. Conant ha sido reconocida a nivel internacional por su calidad interpretativa por diferentes críticos, directores y por sus colegas trombonistas. Probablemente su talento no se habría desplegado del mismo modo si es que no hubiera tenido la oportunidad de presentarlo en un proceso de selección centrado sólo en la capacidad de los postulantes.
Los prejuicios son creencias difíciles de cambiar, en parte porque están asociados a un conjunto de justificaciones y explicaciones que simplifican la tarea de entender un mundo variado y complejo. Los procesos de selección deben asegurar que las decisiones de contratación se basen en criterios relacionados con el desempeño objetivo de las personas, evitando los prejuicios asociados a factores como el género, apariencia física, raza, nacionalidad, religión, origen social o edad.

El largo recorrido de Abbie Conant en la Munich Philharmonic demuestra el impacto que tiene el diseño de sistemas de selección en la captura de talentos. La inclusión de sistemas de postulación ciega genera condiciones para que identificar talentos genuinos y, finalmente, para que utilizar totalmente el potencial humano de una sociedad. Si los talentos no son protegidos es muy probable que permanezcan anónimos.

Independiente de los avances legales para asegurar igualdad de oportunidades, existe un ámbito profesional por abordar, bajo la forma de regulaciones y orientaciones gremiales sobre cómo diseñar y realizar procesos de selección equitativos.



Gladwell, M. (2005) Blink: The Power of Thinking Without Thinking. Little, Brown and Company. ISBN: 0-316-17232-4. 277 págs.

Goldin C., Rouse C. (2000) Orchestrating Impartiality: The Impact of "Blind" Auditions on Female Musicians. The American Economic Review, 90 (4) Sep.: 715-741. Bajado de internet desde http://www.faculty.diversity.ucla.edu/search/searchtoolkit/docs/articles/Orchestrating_Impartiality.pdf

Felicidad y Recursos Humanos II

Los profesores Jaime Napier y John Jost, de la New York University, acaban de publicar en la revista Psychological Science un artículo en el que dan cuenta de 3 estudios realizados para analizar la relación entre felicidad y orientación política. En ellos, además de confirmar que los conservadores (o "derecha") tienden a reportar mayores indicadores de bienestar que quienes se identifican con posturas liberales (o "izquierda"), pusieron a prueba diferentes explicaciones para el fenómeno.
Más allá de las explicaciones planteadas anteriormente, y que ligaban felicidad con ciertas variables demográficas (edad, educación, sexo, religiosidad y estado marital), los resultados encontrados sugieren que el conservadurismo podría funcionar como una "teoría de justificación del sistema", al plantear una amplia gama de racionalizaciones sobre las instituciones sociales, económicas y políticas que justifica el status quo. Estas harían que, por ejemplo, la desigualdad fuera vista con ojos menos críticos, o incluso la pudieran explicar o justificar.
Si bien los autores consideraron evidencia de 10 países, uno de los aspectos más interesantes del estudio tiene relación con el análisis que realizan de los 30 años que van desde 1974 hasta 2004 y la relación que realizan entre inequidad, medida con el coeficiente de Gini, y los indicadores de felicidad.
Durante esos años, la distancia entre ricos y pobres ha aumentado en EEUU. Los indicadores subjetivos de felicidad han disminuido en el mismo período. Sin embargo, la distancia en la felicidad entre conservadores y liberales ha aumentado. Es decir, la creciente inequidad está asociada con una mayor disminución en la felicidad entre los liberales que entre los conservadores. La evidencia sugiere que esto sucede porque las personas de pensamiento liberal no tienen racionalizaciones que ayuden a ver la inequidad bajo una luz positiva o, a lo menos, neutra.
Resulta tremendamente provocador llevar estos datos a nuestro país, en especial la relación entre igualdad y felicidad. Chile presenta una altísima prevalencia de trastornos por ansiedad y depresiones, teniendo una de las cargas de enfermedades mentales más altas del mundo. Asimismo, es uno de los países latinoamericanos con menores índices de felicidad y, a la vez, uno de los que presenta mayor desigualdad en el mundo. Todo lo anterior, a pesar de que sus indicadores de desarrollo (y de salud en particular) son de los mejores en américa latina.
Durante los últimos años, una serie de movimientos han llamado la atención de los medios de comunicación y de las autoridades, apareciendo todavía como fenómenos aislados pero especialmente radicales. En ellos, grupos cada vez más organizados protestan contra diferentes elementos del orden social, económico y político; escolares, contratistas de empresas mineras y activistas de la zona de la Araucanía comparten su disconformidad con el funcionamiento de una sociedad donde cada vez las distancias entre sus miembros aumentan. Los hallazgos de Napier y Jost pueden dar pistas para explicar de una manera integrada estos fenómenos hasta ahora desconectados, viéndolos ahora como parte de una radicalización derivada o influida por el aumento en la distancia entre ricos y pobres.
Desigualdad podría venir junta con altos niveles de infelicidad y, eventualmente, con violencia social. Una conclusión como ésta debiera llevar a la acción no sólo a las autoridades políticas, sino que también debiera provocar a que los diferentes segmentos profesionales y técnicos se pregunten por su aporte. En el caso de quienes definen políticas de gestión de personas, éste debiera traducirse en revisar el modo como dichas políticas contribuyen a promover una verdadera igualdad de oportunidades en el mundo del trabajo, en especial en relación a las prácticas de selección, promoción, entrenamiento y desarrollo.


Napier, J., Jost, J. (2008) Why are conservatives happier than liberals?. Psychological Science, 19 (6): 565-572. ISSN 0956-7976

Vicente, B., Kohn, R., Saldivia, S., et al. (2007). Carga del enfermar psíquico, barreras y brechas en la atención de Salud Mental en Chile. Revista Médica de Chile [online], 135 (12): 1591-1599. <http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-98872007001200014&lng=e&nrm=iso>. ISSN 0034-9887.

Jornada de 4 dias para empleados publicos

Los altos costos energéticos no sólo golpean a Chile. En pleno verano del hemisferio norte, el estado de Utah se conviertió en agosto en el primer estado que adopta un semana de 4 días. De esta forma, casi 17000 empleados estatales extenderán su jornada laboral de lunes a jueves, a cambio de lo cual cerrarán el día viernes. Todo esto, dentro de la iniciativa "Working 4 Utah".

La revista Workforce señala que, si esta experiencia tiene éxito y logra superar las dificultades iniciales, podría ser replicada en estados como Minessotta, Oklahoma, Virginia y Arkansas.

A través de Working 4 Utah, el gobernador Jon Huntsman espera lograr ahorros en combustible y aire acondicionado, afectar el medio ambiente, al reducir el número de automóviles y ofrecer un horario extendido a los ciudadanos que necesitan utilizar los servicios estatales (detalles de los beneficios esperados en el sitio del Gobierno Estatal de Utah).

"Utah adopts four-day week, other states likely to follow" escrito por Jessica Marquez. Workforce Management, 87 (12). Julio 14, 2008; págs. 1 y 3. ISSN 1092-8332

Un resumen del artículo impreso apareció anticipadamente en la versión on line de la revista.

Cómo contratar evitando la discriminación arbitraria

Un par de artículos de la revista Workforce nos recuerdan las exigencias que deben cumplir las empresas de otros países para que los procesos de selección de personas cumplan con todo lo establecido legalmente para evitar la discriminación arbitraria. En especial, considerando que tanto las entrevistas como los diferentes formularios utilizados en las fases previas a la contratación pueden ser mal usadas para limitar o negar oportunidades de empleo a mujeres, inmigrantes, personas de la tercera edad u otros integrantes de grupos vulnerables o protegidos. Como criterio general, se deduce que una pregunta resulta inapropiada cuando solicita información no relacionada directamente con las tareas o requisitos del cargo y denota cierta preferencia arbitraria o sesgada en contra de tales grupos.
Algunos ejemplos de preguntas consideradas inapropiadas para ser realizadas durante entrevistas de selección:

• ¿Cuál es su estado civil?
• ¿Cuántos hijos tiene?
• ¿Tiene pensado tener hijos?
• ¿Con quién piensa dejar a sus hijos cuando trabaje? (Sï se pueden hacer preguntas relacionadas con la disponibilidad para el trabajo, como por ejemplo ¿Puede trabajar fines de semana? ¿Hay tiempos específicos en los que usted no puede trabajar? ¿Tiene otras responsabilidades que pudieran interferir con requerimientos del trabajo, como viajar fuera de la ciudad?)
• ¿En qué país nació? ¿En qué país nacieron sus padres?
• ¿Cuál es su idioma nativo? (A menos que el dominio de un idioma sea requisito para realizar el trabajo)
• ¿Cuánto mide? ¿Cuánto pesa?
• ¿Ha sido arrestado?
• ¿Vive en una casa propia o arrendada?
• ¿Qué edad tiene? (A menos que por ley se establezcan requisitos de edad para el trabajo. Del mismo modo, los avisos sesgados hacia determinadas edades no están permitidos, como señalar que se buscan “recién titulados”)
• ¿Va a la iglesia? ¿Profesa alguna religión? ¿Cuál?
• ¿Es ciudadano nacido en este país? (Sí se permite preguntar si tiene permiso para trabajar en el país?
• ¿Tiene alguna minusvalía?
• ¿Cuántos días de licencia se tomó con su anterior empleado?
• ¿Está tomando algún remedio actualmente? (Por el contrario, sí se puede preguntar sobre el consumo actual o pasado de drogas ilegales)
• ¿Ha tenido problemas de alcoholismo? (El alcoholismo es una condición protegida por la legislación)
• ¿Ha sido evaluado psiquiátricamente?
• ¿Está comprometida o pololeando?
• ¿En qué año salió del colegio (instituto, universidad)?
• ¿Tiene miembros de la familia que han trabajado o trabajen aquí? (Si bien el nepotismo o contratación de familiares no es ilegal, sí lo es en tanto genere un efecto en las mujeres u otras minorías protegidas)
• ¿A qué clubes u organizaciones usted pertenece? (Sí está permitido preguntar por membresía en asociaciones de tipo profesional)
• ¿Cuál es su raza?
• Solicitar una foto previamente a la contratación debe evitarse, si bien cuando la persona es contratada puede solicitársele una por motivos de identificación

Muchas de estas preguntas son comúnmente utilizadas por entrevistadores en Chile, afectando la equidad de muchos procesos de selección, e incorporando en el proceso variables poco relacionadas con las tareas específicas del cargo.


Tomado de "The hiring process: A primer of legal do's and dont's" de Chad Layton para la Revista Workforce, Marzo 2008 y de "Interview Questions: Legal or Illegal?", de Deanna G Kucler. Ambos, bajados de internet el 17 de Agosto de 2008.

Fabricar o comprar competencias y su impacto en la educación profesional

Uno de los dilemas básicos de la gestión estratégica de personas es si las competencias individuales requeridas para el éxito del negocio son adquiridas en el mercado a través de la contratación de quienes ya las poseen o si son desarrolladas en quienes ya forman parte de la organización. Esta decisión es conocida como el dilema “fabricar v/s comprar” (Hax y Majluf, 1997).

En principio, cada opción implica costos y beneficios; por una parte fabricar competencias involucra entrenamiento y tiempo, por otra parte comprarlas en el mercado implica gastos en contratación y en salarios. Si un reporte preliminar citado en el newsletter http://knowledge.wharton.upenn.edu/ , de la escuela de negocios de la Universidad de Pennsylvania es cierto, habría algunos factores que considerar en esta decisión. El artículo, llamado “The Hiring Dilemma for High-tech Firms: 'Make vs. Buy'” y publicado en Noviembre del 2005, cita una investigación realizada por el staff del U.S. Census Bureau en conjunto con académicos de varias universidades, en una muestra de empresas de alta tecnología.

En resumen, el reporte plantea que las empresas con altas tasas de inversión en investigación y desarrollo se benefician de prácticas como múltiples vías de ingreso a la organización, baja rotación e incentivos por desempeño. Es decir, tienen más probabilidades de implementar sistemas de recursos humanos consistentes con la compra de competencias. Por su parte, las empresas con menos inversión en investigación y desarrollo tienen más probabilidades de implementar sistemas consistentes con la fabricación interna de competencias.

Empresas con ciclos de vida de producto cortos están asociadas a altos niveles de inversión en I+D, demandando una mezcla de ingenieros que dominen las nuevas tecnologías. Ciclos de vida largos, por su parte, se vinculan a bajos niveles de I+D, confiando las empresas en una fuerza de trabajo experimentada que permiten administrar bien los costos, mejorar la calidad y mantener la vida del producto.

Si este reporte (que los autores consideran preliminar y muy incompleto) refleja en algo lo que sucede en las empresas, la tendencia es que mientras más reducido es el ciclo del producto las empresas adoptarán más el enfoque de comprar competencias en el mercado. Si en general podemos suponer que más y más empresas enfrentan mercados altamente cambiantes, con innovaciones tecnológicos frecuentes y radicales, podríamos suponer que cada vez más empresas de diversas industrias tenderán a optar por comprar las competencias en el mercado, en vez de desarrollarlas internamente.

Otro camino sería que las empresas comenzaran a realizar planificaciones más cuidadosas de la fuerza de trabajo, como la que plantea Peter Cappelli, director del centro de Recursos Humanos de Wharton, en su libro “Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty”. Capelli plantea que la planificación de las competencias y del talento debiera adoptar conceptos de la logística, en especial aquellos derivados del “just in time”.

Campbell, autor del estudio en empresas tecnológicas citado por Knowledge@Wharton, es más de la primera idea y predice que más y más empresas tenderán a adoptar un enfoque de comprar competencias, en tanto las exigencias del entorno cambien con rapidez y no cuenten con el tiempo para desarrollar esas competencias internamente. Hace sentido este planteamiento, especialmente si consideramos que cerca del 84% de los jefes estiman que no tienen tiempo para desarrollar a las personas, como señaló recientemente la revista inglesa People Management.
Si esta tendencia a comprar competencias en el mercado se fortalece, es probable que aumente la presión de las empresas hacia las universidades y centros de educación por recibir profesionales y técnicos listos para producir, generando interesantes oportunidades para la industria de la educación.


Hax, A., Majluf N. (1997) Estrategias para el Liderazgo Competitivo, de la visión a los resultados. Ediciones Dolmen S.A. Santiago, Chile.

Prácticas de HR: Causa o indicador del éxito organizacional

El congreso de Personas y Organización de Icare debe ser la reunión más masiva de expertos de Recursos Humanos que se realiza en Chile. Este año se realizó bajo el título de Sensatez y Sentimientos, tomando prestado el nombre de la película que (hace 12 años ya) ganó un premio de la Academia .
En un entorno en el que predominaron las experiencias personales y las apelaciones emocionales antes que evidencia empírica sistematizada, una de las pocas presentaciones que escapó a esa tendencia fue la de Rodrigo Garib, director de Great Place to Work Institute Chile. Garib, además de dar a conocer buenas prácticas de empresas que han sido incluidas en el ranking del instituto, se refirió al estudio "Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices", realizado por Alex Edmans, de la Universidad de Wharton.
Edmans encontró que las firmas identificadas por la revista Fortune como “las mejores compañías para trabajar en América” tuvieron el doble de rentabilidad que el promedio de mercado. Aprovechando los registros históricos, encontraron evidencia de correlación positiva entre satisfacción (medida por las encuestas Great Place to Work) y el retorno para el accionista, especialmente entre los años 1998-2005.
Para ello creó 4 portafolios diferentes, donde registró el desempeño financiero de las empresas del listado (ya sea que hubieran estado uno o varios años) y los comparó con portafolios equivalentes en términos de industria y otras características.


El resultado fue que las empresas que aparecen en el listado tienen un mejor desempeño financiero en el largo plazo. Para explicar esto Edmans se plantea 4 hipótesis alternativas:
· La satisfacción de los trabajadores causa el retorno superior de as acciones
· La satisfacción de los trabajadores es irrelevante en el valor para el accionista, y el alto retorno se deriva de reacciones irracionales del mercado
· Las expectativas de retornos superiores en el futuro causa una mayor satisfacción de los trabajadores
· No hay relación causal en ninguna dirección, sino que una tercera variable causa ambas.
Según el reporte, si bien los resultados son consistentes con la primera, aún no se pueden descartar explicaciones alternativas, en especial la última. La segunda es menos probable porque las compras y ventas irracionales tienden a ser acotadas en el tiempo y no abarcar períodos tan largos. Para la tercera, por su parte, juega en contra el hecho de que el nivel de información dentro de la compañía no suele ser, en términos globales, demasiado diferente del disponible públicamente.
Adicionalmente, no favorece a la primera hipótesis el tamaño y tipo de la muestra (sólo empresas del lado derecho de la distribución normal), que muchos de los eventuales efectos de la satisfacción pueden ser invisibles por años y que, como la participación en el GPTW es voluntario, es posible que haya empresas que no quieran participar, ya sea porque ya tienen una fuerte reputación de buen trato o no necesiten la opinión de un tercero.
Más allá de la eventual relación causal entre ambos, la pregunta de si el mercado accionario captura correctamente el valor de los activos intangibles. Según el autor, al parecer los datos confirman cierta miopía de parte de los inversionistas. Peter Capelli, en su columna para Human Resource Executive y comentando el reporte de Edmans, su colega en Wharton, se pregunta porqué los inversionistas no han puesto suficiente atención a la información contenida en el ranking.
Los inversionistas, explica Capelli, quieren predecir precios futuros de la acción; por lo tanto una compañía que tiene un gran desempeño y todos saben que tiene un gran desempeño ya tiene un precio alto. Una compañía que tendrá un gran desempeño a futuro y todos saben que lo tendrá también ya tiene un precio alto.
Una pista puede derivarse de los estudios derivados del Estudio Longitudinal de la Primera Infancia, realizados por el Departamento de Educación de Estados Unidos y publicados por Levitt y Dubner en Freakonomics. En investigaciones sobre el rendimiento académico, se encontró que un alto número de libros en la casa correlaciona con buen rendimiento académico. Sin embargo, esto no es porque el primero sea la causa del segundo, sino que porque el primero es un indicador del segundo, existiendo una serie de factores complementarios que sí pueden explicar el rendimiento académico (inteligencia de los padres, nivel educacional, ingresos familiares). Si las prácticas de recursos humanos son indicadores de un buen desempeño, y no una causa, eso explicaría que los inversores no las consideren al momento de definir sus estrategias de inversión. En efecto, si pertenecer a las mejores compañías para trabajar es sólo una faceta más de otros elementos que sí explican un mejor desempeño, es altamente probable que los inversores ya tengan indicios de esos elementos, por lo tanto el eventual futuro desempeño ya está incorporado en el precio de la acción.
El profesor Mozaffar Khan, del Massachusetts Institute of Technology, plantea las siguientes soluciones adicionales; utilizar encuestas más amplias o realizar una propia, reconociendo los problemas de generalización. Por otra parte, para las explicaciones alternativas que no han sido descartadas (ej. externalidades posteriores como el efecto de la publicidad de aparecer en el reporte), considerar medidas alternativas de desempeño y otros portafolios. De esa forma, indica es posible contar mejor una historia más clara y seguir descubriendo si existe una ruta satisfacción – productividad – desempeño.


Levitt, S. D., Dubner, S. J. (2007) Freakonomics. Ediciones B - Grupo Zeta. ISBN 978-84-96581-81-4

Edmans, Alex. Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices. (June 23, 2008). Bajado de http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=985735 el 7 de Agosto de 2008

Freakonomics y la sabiduría convencional

Un poco tarde terminé de leer Freakonomics, el libro que tanto diera que hablar el 2006. Planteando preguntas que desafían el sentido común, los autores tienen una gran preocupación por describir comportamientos antisociales desde el punto de vista de los incentivos que las personas tienen para realizarlos. Se pasean por profesores que engañan en exámenes nacionales, luchadores de sumo, traficantes de crack, corredores de propiedades y el Ku Klux Klan, entre otros. Gran parte de lo atractivo del libro reside en la capacidad del economista Steven Levitt para plantear preguntas originales (y políticamente incorrectas, en la mayoría de las veces).
Este enfoque iconoclasta llama la atención y aplicarlo al conocimiento que tenemos sobre gestión de personas puede resultar provocador y renovador a la vez.
Entre otros, citan a John Kenneth Galbraith, que acuñó el concepto de “sabiduría convencional”;
“asociamos la verdad a la conveniencia, a lo que mejor concuerda con nuestro interés, bienestar o promesas personales para evitar grandes esfuerzos o los pocos gratos trastornos de la vida. También hallamos bastante aceptable lo que en gran medida contribuye a aumentar la autoestima” (p. 89)
Las conductas sociales y económicas, continúan, “son complejas, y comprender su carácter resulta mentalmente agotador. Por lo tanto, nos aferramos, como si de un bote salvavidas se tratase, a aquellas ideas que representan nuestra comprensión de las cosas” (p. 90)
Las sabiduría convencional ha de ser simple, práctica, cómoda y reconfortante, aun cuando no necesariamente cierta.
No porque la sabiduría convencional nos diga que algo es cierto, señalan los autores, debemos aceptarlo. No debemos frenarnos a realizar preguntas difíciles sólo porque puedan parecer impopulares o porque las respuestas podrían ir en contra de nuestro sentido común.
Aplicar esta noción al conocimiento que tenemos sobre gestión de personas puede resultar provocador y llevarnos a direcciones insospechadas. El sentido común nos indica que las personas deberían ser importantes para el logro de los resultados organizacionales. Mucho se ha escrito al respecto y, a pesar de que aún no hayamos sido capaces de explicar con un modelo único y probado cómo esto sucede, todavía muchos lo siguen creyendo casi como dogma de fe. Pensemos por un momento qué sucedería si esta afirmación fuera sólo una pieza más de sabiduría convencional. Después de todo, somos personas y resulta gratificante pensar que somos importantes, sino fundamentales, en el éxito del mundo (y por extensión de una empresa). Para qué decir de todos los expertos y profesionales que durante años nos hemos concentrado en mejorar la gestión de recursos humanos; descubrir que nos hemos dedicado a algo que realmente no merecía la pena podría ser devastador para nuestra autoestima (y probablemente nos haría temer por nuestro futuro económico, por cierto). Por decirlo de algún modo, somos parte interesada en que la respuesta a la pregunta sea en una determinada dirección.
Es posible por lo tanto, que sólo nos interese confirmar lo que ya suponemos (y que es más conveniente para nuestros intereses). Si esto fuera así, tenderíamos a evitar la información que invalida nuestra creencia y haríamos preguntas de un modo tal que mayoritariamente obtuviéramos datos que la confirman. Privilegiaríamos concentrarnos en descubrir evidencia sobre el impacto de las personas en el desempeño de las organizaciones, y pasaríamos por alto los indicios que hablen de otros factores. Por ejemplo, imaginarse un experimento hipotético donde compitan un equipo de excavadores altamente motivados armados con palas versus un equipo
Preferiríamos quedarnos en juicios generales y políticamente correctos (como decir que el capital humano es el recurso más importante) en vez de comprobar bajo qué circunstancias pueden ser más o menos acertados para predecir resultados específicos. Ignoraríamos las anomalías y los casos que no son correctamente explicados por nuestro modelo, por ejemplo las organizaciones que, en materia de gestión de personas, hacen todo lo contrario a lo que los expertos recomiendan y que aún así son exitosas. Por el contrario, nos concentraríamos en estudiar empresas exitosas y que además tengan las prácticas que recomendamos, sin preguntarnos si, a lo mejor, esas firmas habrían igual alcanzado el éxito, con o sin nuestros sistemas.
Puede que estas afirmaciones, aun cuando hipotéticas, sean un poco mezquinas. Mucha gente se ha dedicado a estudiar muy seriamente lo que se ha llamado gestión estratégica de recursos humanos y los progresos han sido espectaculares en los últimos años (Schuler y Jackson, 2005). Aún así da la impresión que no nos hemos tomado en serio la posibilidad de que la importancia de las personas sea algo distinto a lo que nuestras creencias, valores y formación nos hace presuponer. Avanzar en detectar las sutilezas del funcionamiento dentro de las organizaciones, ponderar las situaciones en que el accionar de las personas es realmente desequilibrante (y cuáles no) y sobre todo, predecir resultados en función del modo como las personas son gestionadas, será la labor de los próximos años.

Levitt, S. D., Dubner, S. J. (2007) Freakonomics. Ediciones B - Grupo Zeta. ISBN 978-84-96581-81-4

Schuler, R., Jackson, S. (2005). ‘A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. The Growth in Importance of the International Perspective’, Management Revue, 16: 11-35. Bajado de http://www.management-revue.org/papers/mrev_1_05_Introduction.pdf el 8 de Agosto de 2008

Felicidad y Recursos Humanos

¿Qué tiene que aportar la búsqueda de la felicidad a las investigaciones sobre el impacto de los recursos humanos en las organizaciones?. Durante los últimos años se ha venido desarrollando el área de estudio de la psicología positiva, encargada de encontrar evidencia y tratar de responder preguntas sobre el origen de la felicidad y las variables que afectan el bienestar. (Desde el año 2006 se publica The Journal of Positive Psychology).
Uno de los hitos de la psicología positiva han sido las investigaciones realizadas por Sonja Lyubomirsky, Ph. D de la Universidad de Stanford y docente de la University of California, Riverside. Junto a su equipo, logrado obtener pistas valiosas de la relación entre la felicidad y el éxito, entendido éste como el logro de recursos valorados por la sociedad. Antes de las investigaciones recopiladas por Lyubomirsky, se asumía que el éxito hace a la gente más feliz. Esto, debido a las altas correlaciones encontradas entre indicadores de felicidad y la obtención o posesión de esos recursos o cualidades (como el matrimonio, ingresos, salud mental y longevidad). Que todas estas variables se den en conjunto, se suponía, era porque había una relación causal, donde la felicidad era el efecto o la consecuencia de haber logrado características apreciadas.
Lyubomirsky pensaba que valía la pena preguntarse si la relación podía ser a la inversa, es decir que el bienestar o las emociones positivas pueden llevarnos al éxito. Para ello realizaron un interesante diseño experimental para intentar probar la relación causal entre la felicidad, entendida como la propensión a experimentar emociones positivas en el largo plazo y el éxito.
El diseño experimental incluía 5 pruebas empíricas del modelo conceptual, las que están presentadas en el siguiente diagrama.

Las investigaciones de Lyubomirsky han generado un gran impacto en la psicología positiva y basaron el libro “The how of Happiness", donde la psicóloga presenta pistas sobre cómo las personas podemos obtener y prolongar las emociones positivas asociadas con la felicidad.
Si todo eso representa un avance sustantivo o no en la ancestral búsqueda de la felicidad queda todavía por verse. Ahora, ¿qué tiene que ver con la gestión de personas?. Además de que nos puede llevar a la hacernos preguntar el rol de las prácticas de recursos humanos en lograr la felicidad de las personas, hay un interesante aporte metodológico del proceso llevado a cabo por Lyubomirsky que puede ser replicado en el esclarecimiento de la caja negra de recursos humanos.

Al igual que en relación al problema de la felicidad y el éxito, en gestión de personas tenemos variables que repetidos estudios han encontrado correlacionadas, pero cuya relación causal no ha sido completamente aclarada. Corresponde a la relación repetida entre algunas prácticas de gestión de personas y resultados organizacionales positivos.
Tradicionalmente se ha tratado de entender que esta asociación implica algún tipo de influencia de las prácticas en la consecución de los objetivos organizacionales. Sin embargo, como entre otros Stiles y Kulvisaechana (2003) han planteado, asumir esa causalidad es engañoso ya que perfectamente la relación podría ser inversa, es decir que los buenos resultados organizacionales sean los que permitan, por ejemplo, entregar ciertos beneficios, financiar mejores entrenamientos, incrementar condiciones laborales o tener sistemas de compensaciones de ciertas características. Esta “ambigüedad causal” es un problema en la gestión de personas tal como lo fue en la asociación entre felicidad y éxito. Y probablemente lo seguirá siendo si los diseños experimentales continúan limitándose a estudios correlacionales. Un ejemplo, la investigación de Edmans (2008) que asoció el valor de mercado de las empresas que fueron calificadas dentro de los mejores empleadores de acuerdo al estudio Great Place to Work.

La investigación en recursos humanos podría beneficiarse de la experiencia de Lyubomirsky si incorporara nuevas pruebas empíricas de la asociación gestión de personas – resultados organizacionales. Una opción sería realizar diseños longitudinales en los que se observen en paralelo la evolución de las decisiones en materias de recursos humanos y los indicadores de las empresas. Sería interesante evaluar, por ejemplo, si en la práctica las empresas, adoptan esas prácticas a medida que van teniendo éxito, antes de obtenerlos y sólo una vez que son exitosas mejoran las condiciones de trabajo, aumentan el entrenamiento o mejoran los salarios.
Otra opción sería buscar situaciones similares a una condición experimental que pudieran rastrear la implementación de prácticas como las HPWS y su resultado efectivo.
Un salto cualitativo en el debate al interior de la disciplina, similar al que se llevó a cabo al interior de la psicología positiva, se originará cuando finalmente se enriquezcan los diseños metodológicos y se avance en nuevas maneras de probar empíricamente la esquiva relación causal personas – resultados organizacionales.

Edmans, Alex, "Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices" (June 23, 2008). Bajado desde la web el 25 de Julio de 2008 desde http://ssrn.com/abstract=985735

Lyubomirsky, S., King, L. A., & Diener, E. (2005). The benefits of frequent positive affect: Does happiness lead to success? Psychological Bulletin, 131, 803-855. Bajado desde http://www.apa.org/pubs/journals/releases/bul-1316803.pdf el 28 de Julio de 2008. Disponi

Stiles, P., Kulvisaechana, S. (2003). Human Capital and Performance: A literature Review. Working Paper, Judge Institute of Management, University of Cambridge. Bajado desde la web el 27 de Julio de 2006 desde http://www.berr.gov.uk/files/file38844.pdf