La verdadera importancia de los estilos de aprendizaje

El enfoque de “estilos de aprendizaje” plantea que las personas tendemos a aprender mejor si los métodos de enseñanza – aprendizaje se ajustan a nuestras preferencias para percibir y para procesar la información. Diversos estudios desarrollados en los últimos 30 años han encontrado que estas preferencias no tendrían mayor impacto en cuánto aprenden las personas, sino que más bien en su satisfacción con el proceso. Dicho de otro modo y, contrario a lo que el sentido común indica, aprenderíamos lo mismo cuando nuestro estilo preferido es considerado en la situación de aprendizaje que cuando las lecciones son diseñadas sin considerar nuestra preferencia. Lo que sí difiere es la satisfacción; los alumnos enfrentados a situaciones que consideran su estilo reportan mayores grados de satisfacción con el aprendizaje, a pesar que el resultado del aprendizaje no difiere mayormente (Hannum, 2009).

Entonces, ¿son importantes o no los estilos de aprendizaje?. Depende de cuánto importe la satisfacción del alumno. En capacitación empresarial, a lo menos, resulta difícil imaginar que quien diseña una actividad de entrenamiento le resulte indiferente si a los alumnos les gusta o no, aun cuando eso no signifique mejorar un ápice la calidad de lo aprendido. Sobre todo considerando que la satisfacción de los empleados es la medida más utilizada para evaluar la efectividad de la función de aprendizaje (Paradise, 2008).


Hannum, W. (2009) Training myths: False beliefs that limit training efficiency and effectiveness, part 2. Performance Improvement 48(6): 25-29.

Paradise, A. (2008) ASTD State of the Industry Report. American Society for Training & Development. ISBN 1-56286-564-1

A veces la mejor manera de cambiar una estructura es cambiar la tecnología

La “hipótesis del espejo” indica que los patrones organizacionales de un proyecto de desarrollo (comunicación, membresías de la organización, formación de equipos, etc.) siguen una estructura que va en correspondencia con los patrones técnicos de dependencia en el sistema que se está desarrollando. O sea la estructura organizacional y la arquitectura técnica de un proyecto serían una reflejo de la otra, pudiendo la causalidad fluir en cualquier dirección. Un cambio en una podría inducir una transformación en la otra. Una intervención tecnológica que fomente la interacción entre los miembros de una organización puede hacer más por el trabajo en equipo que sesiones de entrenamiento o sensibilización.
Lyra Colfer, candidata a doctor en la Harvard Business School y Carliss Baldwin, profesor de la escuela, sometieron a prueba la hipótesis y encontraron que en una gran mayoría de los casos parece cumplirse las predicciones basadas en ella, sin embargo también encontraron situaciones en las que es posible “romper el espejo”.




Colfer, L. y Baldwin, L. (2010) The Mirroring Hypothesis: Theory, Evidence and Exceptions. Working Paper 10-058. Harvard Business School. Recuperado el 16 de Febrero de 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/10-058.pdf

Cómo aprendemos en el trabajo

En su primer número del año 2010, el International Journal of Training and Development publica un estudio cualitativo que aborda las reacciones de trabajadores de tres empresas ante la implementación de diferentes sistemas de información. Las conclusiones indican que, aun cuando las personas utilizan las actividades formales cuando están disponibles, en general prefieren estrategias informales para aprender, principalmente buscando apoyo de otras personas, ya sean sus pares, expertos locales o el área de soporte. En segundo lugar, optan por experimentar por su cuenta con la herramienta o resuelven problemas de manera colaborativa con sus pares, mientras trabajan.

Una visión similar obtuvimos cuando le preguntamos a una muestra de más de 100 usuarios iniciales de Office 2007. Se les envió una encuesta vía Internet, la que fue respondida por 61 personas. La gran mayoría de ellos (75%) utilizó directamente el programa sin buscar información adicional. El resto de las opciones registró los siguientes resultados (las personas podían responder más de una opción);

• 46% Le pregunté a una persona que había usado el programa
• 18% Utilicé la ayuda que viene en el programa (F1)
• 16% Consulté un sitio web
• 2% Leí un manual
• 0% Solicité un curso a la unidad de formación

El aprendizaje colaborativo es una tendencia creciente en el mundo del entrenamiento. Si el estudio publicado y la investigación sobre los usuarios de Office están en lo correcto, muchos aprendizajes relevantes en el trabajo no son efectuados vía formal. Ante esta evidencia, una disciplina como el entrenamiento, que pretende hacerse cargo de habilitar a las personas para que hagan bien su trabajo, no puede obviar los aprendizajes informales. El trabajo de capacitación se trata tanto de diseñar actividades de entrenamiento, como de tomar las situaciones más significativas y formadoras para intervenirlas y transformarlas en nuevas experiencias de aprendizaje. Esto puede incluir comunidades de aprendizaje y aprendizaje colaborativo, entre otros.

Korpelainen, E. y Kira, M. (2010) Employees' choices in learning how to use information and communication technology systems at work: strategies and approaches. International Journal of Training and Development 14 (1):32-53. 1468-2419. Recuperado desde http://www3.interscience.wiley.com/ el 19 de Enero de 2010

Bajar los estándares

Malcolm Gladwell, autor de Blink y Outliers, entre otros, publicó hace un tiempo en el New Yorker un artículo en el que se refiere a lo que llama “el problema del quarterback”, es decir la dificultad de poder predecir el desempeño de cargos que son tan especializados que no se puede determinar quién tendrá éxito y quién no. En el caso de los quarterback del fútbol americano, señala, las variables que se han tratado de utilizar no han funcionado, como el CI o la posición en el draft de selección.

Algunas profesiones con problemas similares son los profesores y los asesores financieros. En el caso primero, indica algunas variables no cognitivas que se han identificado como relevantes, como la utilización de algunas técnicas pedagógicas y ciertas capacidades comunicativas. En el segundo caso, menciona la utilización de “gatekeepers”, es decir personas especializadas en custodiar la entrada a una profesión. Contrariamente a lo que se podría suponer, el rol de esta persona no es dejar entrar a unos pocos elegidos, sino que mantener las puertas lo suficientemente abiertas como para dejar ingresar a muchos postulantes.

Y la decisión hace sentido; si no tenemos claridad de los estándares que permiten predecir el desempeño, no tiene sentido elevarlos, sino que bajarlos. O sea, subir los requisitos de ingreso es una decisión acertada sólo cuando tenemos evidencia de que esos criterios tienen relación con el desempeño real.

Si no tenemos la posibilidad de realizar un buen filtro antes de que trabaje la persona, deberemos tener buenos indicadores del desempeño una vez que los postulantes han comenzado a trabajar. Esto implica, por ejemplo, procesos de desarrollo de aprendices que permitan que los postulantes sean evaluados precisamente en las variables relevantes del desempeño. De esta forma, nos aseguramos que los que finalmente son contratados tienen un desempeño efectivamente en línea con lo que se espera de los mejores y no nos basamos en una predicción basada en presuposiciones que no han sido puestas a prueba. Y una predicción en un campo donde no es posible, indica Gladwell, no es más que un prejuicio.

Gladwell, M. (2008) Most Likely to Succeed. How do we hire when we can’t tell who’s right for the job?. The New Yorker. Publicado el 15 de diciembre de 2008 y recuperado el 28 de Marzo de 2010 desde
http://www.newyorker.com/reporting/2008/12/15/081215fa_fact_gladwell

El impuesto del prejuicio

Las actitudes influyen en el comportamiento de las personas de muchas maneras, incluso sin que seamos conscientes de ello. Lo que pensamos o decimos no siempre es el mejor antecedente para predecir lo que finalmente hacemos. Las contradicciones son parte de nuestra naturaleza.
En un estudio realizado por los profesores Caruso, Rahnev y Banaji, de diferentes universidades estadounidenses, se encontró recientemente que la discriminación laboral puede cuantificarse y que se manifiesta aun cuando sea contradictoria con nuestras actitudes. Para eso, trataron de averiguar cuanto influye en la elección de un compañero de equipo una variable como el sobrepeso utilizando la herramienta estadística conocida como análisis conjunto, de amplia aplicación en estudios de mercado.
El análisis conjunto fue desarrollado en la década de los sesenta por los psicólogos matemáticos Luce y Turkey. El método consiste en pedir a los individuos que elijan sucesivamente entre pares de opciones, relacionadas con un número limitado de conceptos. A partir de las combinaciones de elecciones, es posible capturar y cuantificar la importancia relativa de cada variable y deducir la importancia relativa de cada concepto. En otras palabras, a través de exponer un concepto repetidas veces antes diferentes estímulos, es posible descubrir la significación real que tiene para la persona, e incluso asignarle un valor. Todo esto, con alta confiabilidad y alta validez predictiva.

Los profesores Caruso, Rahnev y Banaji diseñaron experimentos en los cuales se les pedía a los participantes que eligieran compañeros de equipo. Para ello debían contestar un instrumento que les presentaba sucesivas parejas de candidatos, que iban variando en torno a cuatro factores: educación, inteligencia, experiencia y peso corporal. Previamente se les había solicitado que señalaran la importancia que ellos le daban a esas mismas variables.
Si bien los participantes afirmaban que el peso corporal no influía en sus decisiones, el análisis de sus decisiones reales determinó que era responsable de más del 25% de la varianza de sus preferencias reveladas. Y no sólo eso, análisis complementarios mostraron que los participantes asignaban, en promedio, 11 puntos más de coeficiente intelectual a los candidatos delgados. En otras, palabras, pudieron dimensionar un prejuicio.
Quienes tomaron esa decisión tuvieron que pagar un “impuesto” por su sesgo, que fue equivalente a 11 puntos de capacidad intelectual, el mejor predictor de desempeño laboral que tenemos. Otros estudios mostraron que los postulantes estaban dispuestos a ganar 3.000 dólares menos de sueldo (un 22% de los sueldos disponibles) con tal de trabajar con un jefe hombre, en comparación con trabajar con una mujer.
Las consecuencias de estos estudios son de gran trascendencia, tanto en términos metodológicos, teóricos y tienen repercusiones prácticas.
A nivel metodológico, abre múltiples aplicaciones para el análisis conjunto como una herramienta valiosísima para identificar actitudes y estudiar constructos psicológicos que hasta ahora sólo era posible analizar utilizando la introspección, encuestas o cuestionarios, métodos todos influidos por la corrección política.
Los estudios realizados también refuerzan la idea de que los prejuicios actúan de manera relativamente independiente de la voluntad de las personas. Las consecuencias del prejuicio no sólo son morales o éticas y pueden ser dimensionadas. El impuesto al prejuicio probablemente impacta a las organizaciones y, si no se aplican mecanismos para detectarlo, exponerlo y reducirlo, afectan la productividad de las organizaciones.



Caruso, E.; Rahnev, D. y Banaji, M. (2009). Using conjoint analysis to detect discrimination: Revealing covert preferences from overt choices. Social Cognition 27(1): 128-137.

Ser chileno y su impacto en la gestión de personas

En un artículo publicado el año pasado, Rodríguez y Gómez retoman el estudio de la influencia del carácter nacional en la gestión de empresas. Retoman porque el análisis de lo que significa “ser chileno” y su impacto en las organizaciones es uno de los pocos temas organizacionales sobre el cual existe en el país algo similar a una línea de investigación, si bien como señala Pérez (2008), ésta se caracteriza por el difícil acceso a las publicaciones realizadas y a la relativa desconexión y falta de sintonía entre los investigadores. Los autores del artículo añaden a lo anterior que la investigación organizacional en Chile es “limitada” y que la mayor parte de ella investiga a personas que tienen parte de la propiedad de las compañías o tienen la función de gestionar recursos para lograr un producto.
A través de una investigación cualitativa, los autores plantean que el carácter nacional de Chile tiene un impacto significativo en las prácticas administrativas y de gestión de recursos humanos.
Identifican una definición compartida de la dinámica del trabajo, una mirada común sobre el acontecer del trabajo en el país. Los elementos principales de ésta serían;

• Existencia de gran presión de trabajo, ejercida por los jefes y gerentes
• Foco sostenido en altos niveles de eficiencia organizacional, como un elemento aislado, que no considera la gestión de recursos humanos
• Inexistencia de autonomía en el trabajo y empoderamiento
• Utilización de jerga administrativa
• Consideración de que la lealtad, la dedicación, la observancia y el profesionalimo son cualidades deseadas en los trabajadores

Existiría, una búsqueda de maximizar las ganancias con poca preocupación por los trabajadores y su bienestar; y una serie de acuerdos sobre el interés colectivo que son puestos en primer lugar, esperando que los intereses individuales sean compatibles con ellos.
También señala tres categorías de discurso cultural, que determinan características y prácticas organizacionales:

• Paradigma pesimista / fatalista
• Paradigma optimista / maníaco
• Paradigma pragmático / burocrático

Abarca, N.; Majluf, N. y Rodríguez, D. (1998); Identifying Management in Chile. International Studies of Management & Organization 28(2): 18+

Gómez, C. y Rodríguez, J. (2006) Four keys to Chilean culture: authoritarianism, legalism, fatalism and compadrazgo. Asian Journal of Latin American Studies 19(3): 43-65

Pérez, G. (2008) Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno. Asian Journal of Latin American Studies 21(1): 65-95

Rodríguez, D. (1995) Gestión organizacional: Elementos para su estudio.
Centro de Extensión Pontificia Universidad Católica de Chile, Chile.

Rodríguez, D.; Majluf, N.; Abarca, N. y Bassa, I. Aspectos culturales de la gestión de empresas chilenas. En D. Anabella and N. Martinez (eds.), Cultura en organizaciones latinas: Elementos, injerencia y evidencia en los procesos organizacionales. Siglo Veintiuno, México

Rodríguez, D.; Ríos, R.; De Solminihac, E. y Rosene, F. (2005). Human resource management in Chile. En Elvira, M. y Dávila, A. (eds). Managing Human Resources in Latin America, Routledge. 266 pp.: 149-164

Rodríguez, J. y Gómez, C. (2009) HRM in Chile: the impact of organisational culture. Employee Relations 31 (3): 276-294

El buen trabajador

Si se pudieran contar los múltiples sistemas de gestión del desempeño individual que han construido las organizaciones del mundo, probablemente llegaríamos a cientos de miles. Estos sistemas contienen lo que las empresas e instituciones esperan de quienes trabajan en ellas y posiblemente si pudiéramos analizarlos encontraríamos una respuesta a la pregunta de qué es lo que define a un buen trabajador.
Un camino podría ser analizar las conductas, habilidades, valores o rasgos que están contenidos en los sistemas y revisar aquellos aspectos que tienen en común. Sin embargo, a través de esta vía podríamos conocer más a quienes construyen los instrumentos que a sus usuarios. Podría darse, por ejemplo, que los diseñadores de un sistema de evaluación consideren “responsabilidad en la ejecución” y “cumplimiento de procedimientos” como dos variables independientes y, sin embargo, al momento de aplicarlo quienes los responden podrían considerar que ambas son simplemente parte de una misma dimensión. Si ello sucediera, los evaluadores tenderían a calificar de la misma manera aquellos ítemes que son parte de un mismo factor. Si pudiéramos relacionar todos los ítemes entre sí, podríamos hacernos una idea de cuáles son las dimensiones de un buen desempeño desde el punto de vista de quienes tienen que calificarlo (y no desde el punto de vista de quienes construyen los instrumentos).
Un ejercicio así fue realizado con 31.799 calificaciones de 886 personas que participaron de un proceso de evaluación del desempeño en los años 2008-2009. La base consideró en total 135 conductas de jefes y empleados utilizadas, en diferentes combinaciones, para calificar el desempeño de las personas. Las respuestas a cada una de estas conductas fueron correlacionadas con las 134 restantes y, en función de los resultados obtenidos, se lograron identificar dimensiones formadas por grupos de conductas que correlacionan entre sí. De esta forma, al interior de cada dimensión quedaron aquellos ítemes que tienden a tener calificaciones similares.
A continuación se presentan las dimensiones halladas en las respuestas. Los nombres reflejan los aspectos comunes de los ítems que componen cada dimensión.

• Proyectar confianza – confiabilidad
• Cooperar con otros
• Dar esfuerzo extra en caso de ser necesario
• Pensar / actuar por su cuenta
• Ejecutar con responsabilidad

Por su parte, la correlación de los ítemes que se aplican solamente a quienes tienen un cargo de jefatura dio las siguientes dimensiones;

• Dar instrucciones claramente
• Orientar y reconocer
• Fomentar la cooperación
• Planificar
• Ejecutar / Lograr resultados con excelencia y profesionalismo
• Conocer su negocio / trabajo
• Anticiparse, tomar decisiones, proactividad / Anticiparse a la jugada
• Relacionarse fuera de la unidad

Un análisis como éste, validado con un análisis factorial formal y utilizando mayores cantidades de datos, podría arrojar interesantes luces sobre qué es un buen trabajador y un buen jefe a ojos de quienes tienen que calificar su desempeño.

El llanero solitario y los dueños del desempeño

Boris Groysberg ha hecho una interesante carrera académica estudiando el impacto de los “talentos” o “jugadores estrella” en el desempeño de las organizaciones. En varias publicaciones ha desnudado lo que ha llamado el “mito del llanero solitario”, es decir la suposición de que una empresa puede dar saltos en su competitividad con uno o dos personas que se desempeñan a un nivel extraordinario. Así, ha desarrollado investigaciones que han mostrado que parte del desempeño no es portable, es decir, que un “talento” no necesariamente va a repetir su desempeño cuando es transferido a otra organización ya que esto depende no sólo del ocupante, sino que del cargo en sí. Las posiciones que demandan interdependencia, o que implican dominio de políticas internas, estructura y las necesidades del negocio, tienen menos portabilidad de desempeño.
En un estudio reciente, llamado "The Effects of Colleague Quality on Top Performance: The Case of Security Analysts" Groysberg examina el mundo del análisis financiero corporativo, llegando a la conclusión de que aun cuando el desempeño pasado puede indicar el desempeño futuro, la organización afecta de manera significativa la capacidad de un talento para mantener su desempeño. Específicamente, junto con la profesora Linda-Eling Lee, encontraron que los jugadores estrella dependen de colegas de alta calificación al interior de sus organizaciones para mejorar la calidad de su propio trabajo y para entregarlo efectivamente a sus clientes. Esto incluye tanto a sus compañeros más cercanos como a personas de otras áreas de la organización.
Así como Malcom Gladwell en “Outliers” ha encontrado que hasta los talentos más brillantes necesitan de condiciones ambientales para poder destacarse, Groysberg y Lee encontraron que un llanero solitario no basta para mejorar el desempeño de una organización y menos para sostenerlo en el tiempo.

Gladwell, M. (2008) Outliers. The story of success. Little Brown & Company.
ISBN 9780316017923

Groysberg, B.; Lee, L. (2008) The effect of colleague quality on top performance: the case of security analysts. Journal of Organizational Behavior
29 (8): 1123 – 1144.

Un bono justo y aceptable

Desde hace un tiempo que en Estados Unidos existe el debate de qué se puede aceptar en materia de bonos ejecutivos; y parece que cada vez que sucede surge la pregunta ¿y dónde estaban los de recursos humanos?. En estos días vuelve a aparecer en los medios especializados la duda a propósito del cierre del primer año contable luego de la gran crisis financiera de fines del 2008.
En el pasado, se han cuestionado las maniobras que ejecutivos pueden realizar con el único objetivo de mejorar las opciones de recibir un bono o de mejorar sus stock options, perjudicando a la organización en su conjunto. También se ha cuestionado el pago de bonos a los ejecutivos de empresas que, considerando su impacto en la economía, fueron rescatadas por el estado utilizando el dinero de los contribuyentes.


Esta costumbre de someter al escrutinio público los sueldos y las compensaciones ejecutivas en general se explica por, a lo menos, tres razones. Primero, el tamaño e importancia del mercado bursátil, que genera que el financiamiento vía acciones sea un mecanismo mucho más utilizado que en nuestro país. Lo anterior, sumado a que una gran parte de los ahorros de los contribuyentes estén en acciones, ha llevado que los controles y demandas de información sean muy exigentes, incluyendo aquella relacionada con sueldos ejecutivos.
Finalmente, esto ha generado un círculo virtuoso de preocupación ciudadana y transparencia de información, donde probablemente también influyen aspectos culturales. Son comunes, por ejemplo, los ranking de los ejecutivos mejor pagados (una lista con nombre y apellido de los ejecutivos de Recursos Humanos puede ser revisada aquí).
¿Cuándo será el momento de elevar los estándares en nuestro país?. Luego del gran ejemplo que ha significado la entrada en vigencia de la ley de transparencia, hace falta un esfuerzo similar en las empresas. Después de todo, el ahorro más importante de las personas, el previsional, financia a las empresas más importantes del país a través de las AFPs.

¿Qué pasó con Toyota?

Toyota es el fabricante de autos más grande del mundo y un referente mundial en management, protagonista de múltiples casos de negocio y de varios best sellers sobre calidad, mejoramiento continuo y relación con proveedores. Recientemente, ha debido admitir públicamente que tiene problemas de fabricación, lo que ha derivado en tres llamados para retirar del mercado cerca de 9 millones de automóviles (cerca de 5 millones sólo en Estados Unidos). El problema lo tendrían varios modelos, que repentinamente acelerarían poniendo en riesgo a los ocupantes del vehículo. No está claro todavía si el origen del problema es mecánico o electrónico, pero involucra a dos proveedores diferentes que reclaman que las partes fueron realizadas según las especificaciones de diseño entregadas por Toyota. Algunos culpan a la ambición que demostró la compañía al buscar una rápida expansión en Estados Unidos. Otros culpan a la burocracia, exceso de confianza y a una gestión ejecutiva débil; incluso sugiriendo que la administración sabía con anterioridad de los problemas. ¿Arrogancia? ¿Desgaste de un modelo de calidad? ¿Una demostración que las presiones del mercado afectan aún a los mejores de la industria?.
Lo sucedido demuestra que Toyota no es inmune a los problemas de fabricación que han tenido otros fabricantes como Ford, General Motors, Honda o Audi y que en todos los casos ha implicado el retiro de automóviles.
Sea lo que fuera, hay tres cosas claras; primero, que el efecto de estar en una industria en crisis es muy difícil de obviar, aun para el líder. Un recordatorio sobre la importancia del sector en el éxito o fracaso de una organización.
Segundo, confirmar que el éxito organizacional duradero es un mito y que cualquier victoria o prestigio es temporal, por muy sólido que parezca. Los reconocimientos y los premios de hoy premian los logros del pasado. La gestión de hoy puede ser bien diferente.
Finalmente, lo que el episodio demuestra es que Toyota seguirá proporcionando material para noticias y casos de negocio, sólo que esta vez, en vez de hablar de procesos de manufactura o sistemas de calidad probablemente se concentren en sus desaciertos de las relaciones públicas y en la comunicación con los clientes.