Un modelo alternativo de evaluación de la capacitación

El modelo de Kirkpatrick es, por lejos, el más utilizado para evaluar actividades de entrenamiento. Su simplicidad y valor práctico le han permitido mantenerse por décadas en esa posición. Ello no significa que sea el único autor que se ha preguntado sobre qué marco usar para determinar el éxito de las actividades de recursos humanos. Elwood Holton propuso su propio esquema en 1996, teniendo como foco las actividades de desarrollo de recursos humanos en general, dentro de las cuales sitúa la capacitación. Identifica tres resultados del entrenamiento: aprendizaje, desempeño individual y desempeño organizacional. Una de las diferencias con el modelo de Kirkpatrick es que, si bien considera las reacciones de los participantes, no las incluye como resultado del entrenamiento, situándolas como una variable moderadora dentro de lo que llama “Percepciones del entrenamiento”, entre la Motivación para aprender y los Resultados de Aprendizaje. Todo esto, dentro del siguiente esquema;

En 2005 realizó una revisión general del modelo, dada la dificultad de testearlo en la práctica. Para ello incorporó algunas variables que complejizan aún más el modelo, y en el caso del nivel 1 de Kirkpatrick, precisa los elementos de las percepciones que considera. De esta forma, reafirma la relevancia de considerar las percepciones de los participantes en el proceso de evaluación de actividades de entrenamiento.

El modelo de Holton tiene gran solidez conceptual, incorporando conceptos psicológicos como motivación, percepciones y clima. Incorpora también aspectos que podrían influir en los resultados del entrenamiento y que otros modelos no consideran, como la habilidad para diseñar el aprendizaje o la transferencia, o la relación con los objetivos organizacionales.

En su segunda versión, el autor busca presentar un modelo que pueda ser validado empíricamente, ya que reconoce que en el original eso no era posible. Sin embargo, añade complejidad que dificulta esa tarea.

Holton, Elwood, F. (2005). Holton's Evaluation Model: New Evidence and Construct Elaborations. Advances in Developing Human Resources , Vol. 7, No. 1 February 2005, pp. 37-54

Reduciendo la brecha salarial

Andrew Bret Wallis / Getty Images

Cuando todo indica que, por primera vez en Chile, una elección presidencial se definirá entre dos mujeres, es buen tiempo para revisar las alternativas disponibles para terminar con la brecha salarial que aún existe en Chile y que se estima está cerca del 30%.

Recientemente, un artículo publicado en el número de Septiembre de Review of Radical Political Economics propone seis soluciones potenciales que, si bien están pensadas para Estados Unidos, bien pueden indicar caminos para otros países.

• Políticas pro familia establecidas por legislación, como permisos parentales pagados, trabajos parciales y políticas de cuidado infantil
• Incrementar el acceso a los cargos mejor pagados que actualmente son restrictivos para las mujeres, a través de la Acción Afirmativa o el establecimiento de cuotas
• Implementar la equidad de pago. Existe evidencia que los empleadores suelen pagar menos en los cargos ocupados mayoritariamente por mujeres. Remediar esta situación permitiría reducir la brecha
• La pertenencia a sindicatos está asociada con mayores remuneraciones, y las mujeres tienden a sindicalizarse en menor proporción que los hombres. Sindicalizar aquellos cargos e industrias mayoritariamente femeninas es un camino para acercar las rentas entre los géneros. 
• Prohibir el secreto de las remuneraciones o, lo que es lo mismo, fomentar la transparencia ya que se cree que, en parte, las mujeres ganan menos porque no saben que los hombres reciben sueldos mayores que ellas
• Fomentar legislación que permita sancionar más fuertemente la discriminación, evitando proponer cambios legales a nivel federal y propendiendo modificaciones en aquellos lugares más receptivos. 

Kim, M. (2013) Policies to End the Gender Wage Gap in the United States. Review of Radical Political Economics 45(3): 278–283. Recuperado el 31-8-2013 desde http://rrp.sagepub.com/content/45/3/278.full.pdf+html  

Un robot te puede quitar el trabajo

El economista Andrew McAfee plantea, en una charla TED posteada en Junio, que antes que temer que los robots se rebelen contra los seres humanos, debiéramos preocuparnos que nos quiten el trabajo. También aprovecha de hacer algunos planteamientos del impacto de la tecnología en el mercado laboral de los Estados Unidos y cómo eso genera grandes desafíos sociales.
Un informe reciente de dos investigadores de la Universidad de Oxford indica que, según sus cálculos, un 47% de los puestos de trabajo en Estados Unidos califican como de "alto riesgo", es decir, que están asociados a ocupaciones que puede ser potencialmente automatizadas en una década o dos. Dentro de los rubros más susceptibles, se encuentran los servicios, las ventas y el apoyo administrativo y de oficina.


Frey, C. & Osborne, M. (2013) The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation?. Recuperado el 22 de Septiembre de 2013 desde

http://www.futuretech.ox.ac.uk/sites/futuretech.ox.ac.uk/files/The_Future_of_Employment_OMS_Working_Paper_1.pdf

Los talleros en la administración

A pesar de ser un fenómeno omnipresente en el mundo organizacional, el humor ha sido poco investigado como elemento que puede tener un rol en la comunicación organizacional. A diferencia de lo que ha ocurrido en la publicidad y el marketing, donde se considera una herramienta fundamental para facilitar la transmisión de mensajes y predisponer la conducta de los consumidores, poco se ha investigado o escrito sobre el humor como estrategia de administración. Recientemente, Wood, Beckmann y Rossiter (2011) han intentado realizar un aporte en esta dirección, proponiendo un marco conceptual para analizar los efectos del humor en el proceso de comunicación organizacional.

Para ello recopilan la información disponible y que plantea que el humor tiene un impacto en la comprensión, capacidad de persuadir e influencia de las comunicaciones. Los mensajes humorísticos, plantea, son entendidos de manera más fácil y se recuerdan mejor. De esta forma, facilitan la influencia.

Los autores proponen una estructura en la que los efectos del humor dependen de una serie de variables de contexto, como las características del presentador, del que escucha y de algunas variables situacionales. Estas variables determinan otras variables de respuesta cognitiva o afectiva, que finalmente se traducen en una serie de respuestas de acuerdo al siguiente esquema. 

El esquema de Wood, Beckmann y Rossiter (2011) es todo un aporte inicial al estudio del humor en las organizaciones, y abre una serie de interrogantes sobre el impacto de ciertas técnicas humorísticas en el comportamiento laboral. En un país donde la “talla” tiene un papel relevante en la interacción dentro de las organizaciones, sería interesante saber si este modelo puede ayudar a responder algunas preguntas sobre cómo funcionan las organizaciones chilenas.

Wood, R., Beckmann, N. & Rossiter, J. (2011) Management humor: Asset or liability?. Organizational Psychology Review 1 (4): 316:338

Dudas sobre la capacitación

Foto: eff.punkt Berlin - Flickr

Cuando la entonces ministra del trabajo Evelyn Matthei señaló en 2011 que la franquicia tributaria de capacitación tenía “cero impacto” en empleabilidad y remuneraciones, el mercado del entrenamiento en Chile reaccionó con desazón. Sin embargo, esa afirmación, lejos de ser una opinión individual, refleja una preocupación extendida en todo el mundo del efecto que tienen los recursos que se gastan en la capacitación. Georgenson (1982), estimó gruesamente que sólo el 10% de los gastos de capacitación se transfieren el puesto de trabajo. Veinte años después y luego de encuestar a 150 miembros de una sociedad profesional de entrenamiento, Saks (2002) concluyó  que sólo el 50% de las inversiones se traduce en mejoras individuales u organizacionales. Los hallazgos de Tannenbaum (2002) sugieren que sólo el 20% de las inversiones en entrenamiento resultan en transferencia en el puesto de trabajo.
Por otra parte, si bien existe cierto consenso en que la transferencia disminuye con el tiempo, la gradualidad en que ocurre es un tema no resuelto. Saks (2002) sugiere que el 40% de los entrenados falla al transferir inmediatamente al terminar la capacitación, llegando a un 70% luego de un año. Wexley y Latham (2002) indican que tasas iniciales de transferencia positivas cercanas al 40% disminuyen al 25% a los 6 meses y al 15% luego de un año. Todo esto indica, en términos de Percival et al. (2013), que el conocimiento aprendido en el entrenamiento se deprecia.
Y eso va más allá en la cadena que va desde la capacitación a los resultados organizacionales; Van Wijk et al. (2008) encontraron una correlación corregida de sólo 0,22 entre transferencia del conocimiento organizacional y el desempeño de los participantes.
No existen cifras consensuadas o un ratio que sea compartido por todos los que han investigado el fenómeno, pero está claro que las dudas están muy extendidas y que no existe un cuerpo sólido de evidencia que permita demostrar de modo fehaciente el calibre de dicho  impacto y cómo se produce.



Georgenson, D. L. (1982). The problem of transfer calls for partnership. Training and Development Journal 36 (10): 75–78
Percival, J. & Cozzarin, B. & Formaneck, S. (2013) Return on investment for workplace training: the Canadian experience. International Journal of Training and Development 17 (1): 20-32. ISSN 1360-3736
Saks, A. M. (2002). So what is a good transfer of training estimate? A reply to Fitzpatrick. The Industrial-Organizational Psychologist, 39, 29–30
Tannenbaum, S. (2002), A strategic view of organizational training and learning en Kraiger, K.  (Ed.), Creating, Implementing and Managing Effective Training and Development, Jossey-Bass, San Francisco, pp. 10-52.
Wexley, K. N. and Latham, G. P. (2002) Developing and Training Human Resources in Organizations. Prentice Hall, NJ

Impacto de la capacitación: Algunas cifras 2013

Foto: Daniel Hurst Photography

Un interesante estudio longitudinal de 14 industrias canadienses en un período de 6 años concluyó que en 12 de ellas el entrenamiento tuvo un impacto en la productividad.
Utilizando una encuesta nacional obligatoria para las empresas, calcularon la productividad de las diferentes industrias y el valor presente neto del gasto en entrenamiento.
Asumiendo que los beneficios del entrenamiento disminuyen con el tiempo, ya que los trabajadores olvidan lo aprendieron a medida que pasa el tiempo y porque la información se vuelve obsoleta debido a los cambios tecnológicos, calcularon que el conocimiento obtenido en la capacitación se deprecia de forma constante en un período de 10 años. Este número coincide con el que han obtenido otros investigadores utilizando metodologías diferentes (Almeida & Carneiro, 2008).
En paralelo calcularon el valor presente del beneficios generado del entrenamiento, asumiendo que estos también decaen en un período de 10 años.
Cuando se calcula el ROI de las 14 industrias, sólo en 4 de ellas el resultado es positivo. Si bien el número es bajo, los autores plantean que aun cuando el retorno sea bajo o negativo, la capacitación puede ser necesaria para mantener la productividad de las empresas, considerando el dinamismo de la economía y los cambios tecnológicos que obligan a capacitar permanentemente.


Percival, J. & Cozzarin, B. & Formaneck, S. (2013) Return on investment for workplace training: the Canadian experience. International Journal of Training and Development 17 (1): 20-32. ISSN 1360-3736

Los 4 niveles de evaluación de Kirkpatrick, revisitados

Foto: Egidio Levendale - Flickr

Donald Kirkpatrick tiene el modelo de evaluación de la capacitación más ampliamente utilizado en el mundo. Publicado primero a fines de los años 50, con el tiempo se ha convertido en un clásico y en un referente obligatorio. Éste identifica cuatro niveles independientes pensados como una secuencia de maneras para evaluar un programa de entrenamiento:
1. Reacción
2. Aprendizaje
3. Conducta
4. Resultados
Lo anterior no significa que sea igualmente aceptado por todos. Entre las críticas que se le han planteado están que se presta a simplificaciones y malos entendidos, por ejemplo cuando se trata de diferenciar entre los niveles 2 y 3. A pesar de ello, las taxonomías alternativas no han tenido éxito en reemplazar un modelo ya cumple 54 años.
En 1997, un grupo de 4 profesores liderados por George Alliger preparó un artículo para la Armada de Estados Unidos planteando una mejora en el famoso modelo. Para ello, mantuvo en general los niveles incorporando algunos subniveles y precisando algunos conceptos. La propuesta contiene lo siguiente:

Original	Modelo aumentado
Reacciones	Reacciones       Afectivas: la más frecuente forma de evaluación, pregunta por la satisfacción con la actividad. Se suele recopilar a través de encuestas al terminar el entrenamiento. Es importante debido a que los entrenados son uno de los “clientes” de la capacitación, y porque su opinión influye en variables relevantes como la asistencia futura, la publicidad “boca a boca” de otras actividades, financiamiento del área de entrenamiento, etc.      Juicios de utilidad: busca identificar la utilidad percibida del entrenamiento para el desempeño laboral posterior; pregunta por la relevancia, el valor práctico y si la capacitación afectará la habilidad para desempeñarse en el puesto.
Aprendizaje	Aprendizaje       Conocimiento inmediato: Mediciones realizadas generalmente utilizando test tradicionales, como pruebas de selección múltiple, preguntas abiertas       Retención de conocimiento: Mediciones realizadas un tiempo después del entrenamiento, similares a las anteriores en cuanto al método, sólo que realizadas un tiempo después       Demostración de conducta o habilidad: Incluye indicadores de competencia o de cambio conductual cuando son medidas durante el entrenamiento. Esto incluye simulaciones, juegos de rol, puntajes o notas en clases centradas en el desempeño del puesto de trabajo
Conducta	Transferencia:  Implica conducta en el trabajo; la medición ocurre no sólo después del entrenamiento, sino que hace referencia a un aspecto cuantificable del puesto. Puede incluir muestras de trabajo u outputs de diferente tipo.
Resultados	Resultados:  Implica un impacto organizacional; ganancias en la productividad, satisfacción de clientes, ahorros, rentabilidad, clima organizacional o satisfacción laboral (en el caso del entrenamiento de jefaturas).

Alliger continuaba un esfuerzo que había comenzado en 1989, cuando hizo un meta análisis de las relaciones entre los diferentes niveles de evaluación. En la segunda ocasión, aumentó la cantidad de estudios que establecían algún vínculo entre los diferentes niveles de Kirkpatrick, llegando a 34. Algunos hallazgos que se derivan del artículo son los siguientes:

•        Los resultados muestran correlaciones modestas, en el mejor de los casos, entre los diferentes niveles. Las más altas se obtienen al interior de cada nivel, lo que sugiere validez convergente que refuerza conceptualmente la taxonomía

•        Las evaluaciones de reacción basadas en aspectos afectivos, si bien son relevantes para efectos de gestión y como registro de la satisfacción tienen una baja utilidad para predecir transferencia o aprendizaje

•        Las evaluaciones de reacción basadas en la utilidad no tienen correlaciones de importancia con el aprendizaje inmediato, sin embargo sí correlacionan moderadamente con transferencia.

•        Las mediciones de aprendizaje basado en demostraciones de habilidad correlacionan con la transferencia en una magnitud similar a las mencionadas. De esta forma, el aprendizaje conductual no predice mejor la aplicación en el puesto, comparado con las medidas de reacción basadas en la utilidad

•        Debido a la baja correlación entre las medidas de reacción y el aprendizaje inmediato, no debiera considerarse que las evaluaciones de nivel 1 reemplazan la medición del aprendizaje de nivel 2

•        La escasez de estudios sobre el impacto de resultados no permite establecer su relación con el resto de los niveles. Son necesarias más investigaciones al respecto

•       Recomiendan recoger información de reacción multifuente, incorporando la opinión de pares y supervisores, así como recoger información en el tiempo (1, 3 y 6 meses después del entrenamiento).

El meta análisis de Alliger es el esfuerzo más grande realizado en clarificar la relación entre los diversos niveles de evaluación de la capacitación y, aun así, desnuda que el conocimiento sobre el tema sigue siendo parcial y necesita muchas más horas de dedicación.

Alliger, G. & Tannenbaum, S. & Bennett, W. & Traver, H. & Shotland, A. (1997) A meta-analysis of the relations among training criteria. Personnel Psychology 50 (2): 341-358

Influyendo en los capacitados para mejorar la transferencia

La profesora Rebecca Grossman junto a Eduardo Salas, un experimentado investigador del mundo de la capacitación plantean su propio resumen de las variables críticas para mejorar la transferencia de las actividades de entrenamiento. Más allá de las coincidencias con la revisión de Burke y Hutchins (2007), el artículo de Grossman y Sala permite profundizar en aspectos prácticos, respecto a qué pueden hacer los profesionales a cargo de la capacitación para aumentar la posibilidad que los aprendizajes se transformen en conducta laboral relevante para la organización.

El punto de partida no es muy auspicioso, porque tanto en la revisión de Burke y Hutchins como la de Grossman y Salas, el predictor individual más fuerte de la transferencia es la capacidad cognitiva de los participantes (correlación corregida de 0,43). Tal como en selección, donde la inteligencia ha resultado ser el mejor predictor para la el desempeño individual, parece que las personas más inteligentes llevan más los aprendizajes obtenidos en la capacitación a sus puestos de trabajo.
Ahora, seleccionar personas más inteligentes o incorporarlos sólo a ellos a la capacitación es una medida que no siempre está bajo el control de los ejecutivos, por lo tanto si queremos influir en la transferencia debiéramos fijarnos en otra cosa. Una buena pista viene de las otras características del participante; la autoeficacia, es decir los juicios que los participantes hacen sobre su habilidad para desempeñarse, su motivación y la utilidad, que perciben, tiene el entrenamiento. De ellas se derivan algunas tareas específicas para los que diseñan o coordinan actividades de entrenamiento:

• Realizar actividades para reforzar en los participantes la creencia de que obtendrán resultados positivos en él y de que son capaces de realizar su trabajo. Esto implica monitorear sus opiniones sobre el curso, identificar sus temores y evitar que éstos se refuercen. Que enfrenten la capacitación con relativa confianza en que podrán hacerlo bien afectará positivamente la transferencia.
• Fortalecer la motivación para transferir, de forma de reforzar la visión de que son capaces de aprender, que su esfuerzo afectará su desempeño, y que esto traerá resultados positivos para ellos. 
• Dejar parte del tiempo del programa para comunicar la necesidad y la utilidad del entrenamiento. Esto implica transmitir que las nuevas habilidades mejorarán el desempeño, que los participantes reconozcan la necesidad de mejorar, que aplicar lo aprendido mejorará su desempeño y que las habilidades serán lo suficientemente prácticas como para facilitar la aplicación.

Rebecca Grossman, R. & Salas, E. (2011) The transfer of training: what really matters. International Journal of Training and Development 15 (2): 103-120

El futuro del trabajo según expertos digitales

Cómo influye el ambiente laboral en la transferencia de la capacitación (Parte III)

Foto: Iain Farrell

Siguiendo con la serie sobre transferencia de la capacitación, esta vez van los hallazgos de Burke y Hutchins (2007) sobre transferencia del entrenamiento.

• Relación con la estrategia: Varios estudios han encontrado una relación entre la transferencia en el trabajo y el alineamiento del programa con la orientación estratégica de la organización. La limitación de estos estudios es que han sido realizados utilizando solamente percepciones de los participantes; es decir, tanto la transferencia como el alineamiento estratégico refleja sólo las opiniones de los participantes y no observaciones en terreno o de terceros no involucrados en el programa.

• Clima de transferencia: Se ha encontrado una correlación de 0,37 entre clima y transferencia. Los elementos de un clima positivo para la transferencia, ya sea directamente o como moderadores de la intención a transferir, son los siguientes;
         o Señales explícitas que estimulan el uso
         o Consecuencias para el uso correcto
         o Corrección en caso de no usar las habilidades

• Apoyo social de los pares y supervisores: Si bien ha sido considerado como elemento parte del clima, es el factor que del ambiente laboral que más consistentemente ha mostrado su relación con la transferencia. Algunas de las conductas que reflejan este apoyo;
         o Discutir lo aprendido
         o Participar en el entrenamiento
         o Entregar estímulo y coaching sobre el uso del conocimiento y habilidades aprendidas (incentivos y feedback)
En el caso específico de los pares, algunos estudios han encontrado que incluso puede ser un factor más importante que el apoyo del supervisor, 6 meses después del entrenamiento, específicamente con conductas como mantener redes con los pares y conversar sobre los contenidos del entrenamiento.

• Oportunidad para desempeñar: Las investigaciones han mostrado consistentemente desde mediados de los años 90 que el mayor impedimento a la transferencia es que los participantes del programa no tenga la oportunidad de usar el nuevo aprendizaje en su entorno laboral. Para evitar esto, se recomienda modificar la carga de trabajo para permitir la transferencia. También se ha sugerido realizar action planning y acordar previamente al entrenamiento cómo se realizará la transferencia, sin embargo esto último no cuenta con evidencia concluyente.

• Responsabilizar al entrenado de la transferencia (accountability) cuenta con cierta evidencia inicial, pero no concluyente

Las investigadoras mencionan algunos instrumentos que intentan medir si el clima es favorable o no para la transferencia, señalando que se encuentran en etapa de transición (LTSI y General Training Climate Scale).
A futuro, sugieren evitar el uso excesivo de información basada en percepciones y realizar mediciones multifuentes (ej. Auto percepción, pares y supervisores). Asimismo, proponen fomentar la investigación aplicada, que resulte de utilidad para las organizaciones. Finalmente, sugieren profundizar los modelos que, más allá de ver el proceso de transferencia como un fenómeno lineal, proponen que éste es un proceso multinivel, que tiene múltiples dimensiones y que requiere metodologías cualitativas y cuantitativas para dar cuenta efectivamente de él.

Burke, L. & Hutchins, H. (2007) Training Transfer: An Integrative Literature Review. Human Resource Development Review 6 (3): 263-296