No todo lo que brilla...

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El desempeño organizacional que es, para muchos, la variable final que determina la utilidad y la valía de las diferentes prácticas de gestión de recursos humanos. El joven profesor alemán Norbert Steigenberger, en una publicación que aparecerá en European Management Journal, llama la atención al insuficiente rigor con que se ha conceptualizado esta idea.

A su juicio, la diferencia entre la concepción teórica y la medición del constructo, ha llevado a conclusiones erradas. Tradicionalmente se ha dado por hecho que los mejores indicadores del desempeño organizacional son las medidas del desempeño financiero de las empresas, como el precio de la acción, las utilidades o la rentabilidad. Sin embargo, el autor propone que no es posible inferir cambios en la creación de valor a partir de estas medidas financieras, debido a un sesgo que afecta el proceso y que es frecuentemente omitido. Se refiere al poder de negociación de los diferentes stakeholders y por ende su capacidad para influir en estas medidas. Los intereses de accionistas, trabajadores, grupos de presión podrían tener un efecto en los indicadores financieros que es, en cierta medida, ajeno al desempeño integral de la organización. Las medidas financieras serían, por tanto, incompletas y, por lo tanto, debieran ser consideradas cuidadosamente. ¿Esto las inhabilita como indicador de valor? ¿Debieran ser reemplazadas por otras, principalmente aquellas que se refieren a aspectos operacionales?. Habrá que ver la versión publicada del artículo para hacerse una opinión.

Steigenberger, N. (2013) Only a matter of chance? How firm performance measurement impacts study results. European Management Journal, Versión disponible On-line publicada el 15 de Octubre de 2013 en http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263237313001138

Evolución de la Evaluación

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Perri E. Kennedy estaba cursando su magister de la Boise State University, en Idaho, cuando decidió realizar su tesis sobre cómo las empresas evalúan la capacitación que realizan. Partiendo de la base de que el modelo de Kirkpatrick es el más utilizado tanto académicamente como a nivel profesional, diseñó y distribuyó un instrumento a 250 responsables de áreas de entrenamiento o de gestión de personas y complementó la información recogida con entrevistas. Parte de su tesis, realizada en 2010, fue publicada recién en Noviembre por el International Journal of Training and Development y es la información más reciente sobre la práctica de evaluación de la capacitación que se realiza actualmente.
No es el primero en tratar de descubrir qué piensan los profesionales de la capacitación sobre la evaluación y si utilizan los clásicos 4 niveles; en 2006, Pulichino había realizado preguntas similares a los miembros del eLearning Guild, organización dedicada al desarrollo de métodos electrónicos de enseñanza. La ASTD, por su parte, con cierta frecuencia hace preguntas similares a sus miembros.
Los datos recogidos por Kennedy son consistentes con otros en cuanto a que existe una mayoría de empresas regularmente evalúa la capacitación y que la modalidad más utilizada es la que corresponde al llamado nivel 1, de reacción de los participantes.



Los porcentajes de utilización publicados por Kennedy están levemente por debajo de las cifras de las otras fuentes mencionadas. Una de las causas probables de esta diferencia es que tanto la ASTD como el estudio de Pulichino estaban limitadas a miembros de agrupaciones profesionales formales, mientras que el estudio de Kennedy se realizó en grupos de LinkedIn centrados en la capacitación. Si esto fuera así, los números de este estudio podrían reflejar más precisamente las prácticas habituales de evaluación que realizan las empresas.
El siguente cuadro compara los resultados de todos estos estudios, indicando los porcentajes la suma de todas respuestas que indican habitualidad en el uso de métodos.
 

	ASTD 2002	Pulichino 2007	ASTD 2009	Kennedy 2013
Nivel 1	78	92	92	88
Nivel 2	32	84	81	75
Nivel 3	9	52	55	44
Nivel 4	7	27	37	18

 De todas estas cifras, se pueden extraer variadas conclusiones;

• El uso de mecanismos de evaluación de la capacitación ha aumentado desde las primeras mediciones realizadas hace 10 años
• Así como la modalidad más utilizada es el llamado nivel 1, de reacción de los participantes, los aumentos más relevantes se han dado en el resto de los niveles, en los cuales la proporción de empresas que los utiliza han aumentado entre 2 y 5 veces
• El aumento proporcional más importante lo registra el uso de técnicas de evaluación del nivel 3, de aplicación conductual de los contenidos del entrenamiento

Kennedy, P. E., Chyung, S. Y., Winiecki, D. J. and Brinkerhoff, R. O. (2014), Training professionals' usage and understanding of Kirkpatrick's Level 3 and Level 4 evaluations. International Journal of Training and Development 18 (1): 1-21

Pulichino, J. P. (2007). Usage and value of Kirkpatrick's four levels of training evaluation. (Unpublished doctoral dissertation). Pepperdine University, Malibu, CA.

¿Ser hábil o creerse hábil?

Los modelos de causalidad en la gestión estratégica de personas pretenden explicar cómo las diferentes prácticas de gestión de recursos humanos influyen o generan resultados de negocios.

Algunos modelos de causalidad en HR no incluyen las habilidades en la cadena, prefiriendo concentrarse en las actitudes o en las percepciones de las personas. Algunos ejemplos son los planteados por Purcell & Hutchinson (2007) o por Wright y Nishii (2006).
Es una omisión extraña, considerando que la formación de habilidades técnicas o personales suele ser un foco relevante de las políticas y las prácticas de gestión de personas. En este olvido podría estar implícita la idea de que el desarrollo sustantivo de tales habilidades no es tan relevante como el hecho de que éstas sean percibidas positivamente por los trabajadores. Un supuesto psicologista como éste no sólo es apresurado sino que carece de fundamentos empíricos. ¿Cómo podría ser más importante, en el desempeño de un neurocirujano, su actitud mental versus la habilidad específica para realizar una cirugía?

Modelo de Wright y Nishii (2006)

Probablemente la razón para este olvido es la búsqueda de simplicidad que todo buen modelo debe tener. El problema de incluir las habilidades en una cadena causal de desempeño es que, potencialmente, existe un ámbito casi infinito de capacidades de diferente nivel y grado, para las cuales no existe un catálogo estandarizado ni una forma uniforme de medir y categorizar. Sin embargo, no considerar el impacto de las habilidades en el desempeño de las personas y de las organizaciones, la gestión estratégica de recursos humanos pierde autoridad y corre el riesgo de transformarse en administración de sentimientos y percepciones.

Purcell, J. & Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal 17 (1) 3–20

Wright, P. M. & Nishii, L. H. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Recuperado de http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/405/ el 11 de Septiembre de 2007.

Hablando por la herida

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Si el desarrollo científico moderno se formaliza en la publicación de revistas especializadas, mucho de la dirección que toma una disciplina se juega en los criterios que los editores utilizan para aceptar manuscritos y decidir su impresión. Un provocador artículo de Ferris, Wayne y Buckley publicado en Organizational Psychology Review en 2011 cuestiona el modo como se está generando teoría organizacional hoy en día.

En términos generales, los autores del artículo critican el exacerbado interés de las revistas por buscar “reveladoras contribuciones a la teoría” y preferir este criterio para la publicación, en detrimento de aquellas investigaciones que representan contribuciones incrementales a la teoría. Esto, a juicio de Ferris, Wayne y Buckley, tiene una serie de problemas. El principal de ellos es que genera un exceso de ideas y planteamientos que pretenden redireccionar el campo y que cambian continuamente el foco, con pocas posibilidades de realizar una discusión posterior que permita asentar el conocimiento. Una teoría se legitima, afirman, cuando existe la posibilidad de realizar un escrutinio de sus planteamientos, replicar las investigaciones y poner a prueba sus derivaciones conceptuales.  Debe haber un saludable intercambio entre la teoría y los métodos que validan el conocimiento. De lo contrario, se perpetúa el estado de desorganización que presenta la teoría de la administración y que, señalan, ha sido documentado por diversos autores.

En la gestión de recursos humanos, tema principal de este blog, esta desorganización se puede apreciar en la redundancia de constructos que afecta la disciplina y en la aparición de conceptos atractivos en lo formal pero escasamente fundamentados.  Ejemplo de lo primero es la insuficiente diferenciación entre satisfacción laboral, compromiso organizacional, involucramiento en el trabajo y comportamiento ciudadano. Muestra de lo segundo es el surgimiento de conceptos como capital humano o gestión del talento.

El artículo de Ferris, Wayne y Buckley puede ser criticado por abandonar el estilo racional y emocionalmente neutro que caracterizan las publicaciones científicas. Con vehemencia critica los consejos editoriales de publicaciones reputadas y no duda en desafiarlos abiertamente a un debate, de tal forma que podría pensar que “hablan por la herida”. Sin embargo, realizan una revisión del estado de la disciplina que vuelve a la pregunta básica de qué es una teoría y qué criterios deben ser utilizados para reconocerla como tal. El desarrollo de teoría puede ser el objetivo final de las ciencias de la organización, pero eso implica no sólo desarrollar conceptos sino que también ponerlos a prueba y validarlos empíricamente con rigurosidad.

Ferris, G., Hochwarter, W. y Buckley, R. (2011) Theory in the organizational sciences: How will we know it when we see it?. Organizational Psychology Review (Online) 1-13

Lo duro y lo blando en gestión de personas

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La gestión de personas bien puede dividirse entre dos grandes vertientes, llamadas “dura” y “blanda”. Fueron propuestas por primera vez por John Storey en 1989, en el  libro New Perspectives on Human Resource Management. Allí planteó que en el enfoque “duro”, las personas son vistas como recursos que son utilizados para lograr objetivos organizacionales, por lo cual su preocupación principal es alinear a las personas con la estrategia de negocios. El enfoque “blando”, por su parte, enfatiza el desarrollo de estrategias para lograr el compromiso de los empleados, y se focaliza en las preocupaciones de las personas.

Muchos de los que se dedican profesionalmente a la gestión de personas, asesorando a ejecutivos o administrando áreas de recursos humanos, creen que ambas opciones no son incompatibles ya que están convencidos que la preocupación por el compromiso de las personas es, de alguna forma, un predictor o una causa del logro de los objetivos de negocio. Hasta ahora, existen indicios en esa dirección, sin embargo la evidencia está lejos de ser concluyente, en parte por dificultades metodológicas como la escasez de estudios longitudinales y la imposibilidad de contar con diseños experimentales que permitan establecer causalidad. A lo anterior habría que sumar una serie de trampas en las que se puede caer cuando se investiga la relación entre desempeño y prácticas de gestión de personas.

Storey, J. (1989) New Perspectives on Human Resource Management. London: Routledge.

Disparo a la línea de flotación

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Una gran crítica ha recibido este año los hallazgos del psicólogo chileno Marcial Losada sobre el funcionamiento de los equipos de alto desempeño y del rol que juega la positividad para los seres humanos. Los estudios realizados por Losada como consultor, analizaban interacciones de equipos naturales de trabajo, mezclando para ello ecuaciones no lineales y conceptos teóricos de psicología positiva. Específicamente, tomaba las ideas de Barbara Fredrickson, que indican que las emociones positivas llevan a conductas que, con el tiempo, conducen a desarrollar recursos valiosos como el conocimiento y las relaciones sociales. Losada y Fredrickson publicaron juntos en 2005 un artículo en el que señalaban que existía una proporción exacta de 2,9 afectos o emociones positivas por cada emoción negativa que caracterizaría a los individuos con una “floreciente” salud mental. El artículo, fue publicado en American Psychologist, revista oficial de la APA que a su vez es la agrupación de psicólogos más grande de Estados Unidos y que cumple con todos los estándares y revisiones de calidad académica.
La proporción de 2,9, conocida como la Losada Line, recibió gran atención dentro y fuera del campo de la psicología, como un gran ejemplo de convergencia entre dos disciplinas que difícilmente comulgan, como son las matemáticas y la psicología, y como evidencia empírica de  los postulados de lo que se ha llamado la ciencia de la felicidad.
En 2011, Nick Brown participaba en un curso de jornada parcial sobre psicología en Londres. Al estudiante de 50 años, probablemente por su formación en tecnologías de información, le llamó la atención cómo se había llegado a aplicar ecuaciones propias de la dinámica de fluidos a un ámbito tan ajeno como la conducta de personas y grupos. Convencido de que tal utilización no tenía sentido, logró reclutar a dos prestigiosos investigadores para que escribieran un artículo desmitificando la tasa de positividad y la Losada Line. Uno de ellos, Alan Sokal, tenía reputación de descubrir falacias pseudo científicas, mientras que el otro, Harris Friedman, era un profesor de psicología casi retirado. La historia ha sido contada notablemente por Vinnie Rotondaro en un reportaje de la revista digital Narrative.ly.
El artículo de Brown, Sokal y Friedman fue publicado on line, en julio, en la misma revista oficial de la APA. Con un título que hace referencia a una de las publicaciones originales de Losada, plantea básicamente que los experimentos no fueron reportados con adecuado detalle, que las interpretaciones de los datos son realizadas sin mayor justificación y que éstas fueron realizadas aplicando erróneamente las ecuaciones diferenciales.
Barbara Friedrikson es actualmente Editor Asociada de American Psychologist. Eso explica probablemente que ella, el mismo día y en el mismo sitio que dio a conocer la crítica, pudiera postear una respuesta, en la cual se desentiende de los desarrollos matemáticos que, da a entender, fueron realizados por Losada y se concentra en defender el concepto original de afectividad positiva y su relevancia.
Finalmente, la revista ha publicado una corrección al artículo de 2005 donde mantiene los aspectos centrales de la teoría original de Friedrickson, pero invalida todo elemento modelador, incluyendo en esto los famosos ratios. En otras palabras, altas tasas de comentarios positivos versus negativos siguen siendo reconocidos como un elemento característico de los individuos “florecientes” sin embargo cualquier referencia matemática aparece ahora como sin sustento.
De esta forma, el que ha sido mencionado como el psicólogo chileno vivo más influyente, pierde apoyo no sólo de la comunidad científica estadounidense sino que incluso de su co-autora que opta por salvar su teoría a seguir defendiendo el trabajo conjunto. De pasada, el episodio llama la atención sobre la rigurosidad con que funcionan los filtros en el sistema de publicación en ciencias sociales y sobre los afanes de darle rigor científico al estudio de la psicología positiva. Como contraparte, la buena noticia es que, de alguna forma, tarde o temprano la vigilancia crítica en la comunidad funcionó y, finalmente, se logró corregir el error. Una buena por tres malas. 


Brown, N.J.L., Sokal, A.D., & Friedman, H.L. (2013, Julio 15). The Complex Dynamics of Wishful Thinking: The Critical Positivity Ratio. American Psychologist. Advance online publication. doi: 10.1037/a0032850 Recuperado el 27 de Octubre de 2013 desde http://www.physics.nyu.edu/faculty/sokal/BrownSokalFriedmanAPonlinefirst.pdf

Fredrickson, B. (2013, Julio 15). Updated Thinking on Positivity Ratios. American Psychologist. Advance online publication. doi: 10.1037/a0033584 Recuperado el 4 de Noviembre de 2013 desde http://www.unc.edu/peplab/publications/Fredrickson%202013%20Updated%20Thinking.pdf

Fredrickson, B. & Losada, M. (2005). Positive affect and the complex dynamics of human flourishing. American Psychologist 60 (7): 678-686. Recuperado el 4 de Noviembre de 2013 desde http://www.unc.edu/peplab/publications/Fredrickson%20&%20Losada%202005.pdf

Losada, M. (1999). The complex dynamics of high performance teams. Mathematical and Computer Modelling 30 (9-10): 179-192. Recuperado el 4 de Noviembre de 2013 desde http://cdtlproject.wikispaces.com/file/view/losado_teams.pdf

Luces y sombras en el compromiso organizacional

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La consultora Gallup tiene una amplia historia en las encuestas y los estudios de opinión es Estados Unidos. Desde 1936 ha realizado predicciones de los resultados de las elecciones presidenciales de ese país, teniendo un impresionante registro de aciertos interrumpidos sólo en 3 ocasiones. Éstos han ocurrido en los años 1948, 1976 y 2012, elecciones todas ganadas por candidatos demócratas en las cuales Gallup dio erróneamente por ganador al candidato republicano.

En Chile, su historia ha sido menos brillante y probablemente no figure en la galería de honor de la firma. En los años 70, la filial chilena predijo erróneamente el triunfo de Alessandri sobre Allende y, años después, sus encuestas fueron utilizadas para sostener que el régimen de Pinochet contaba con amplio apoyo ciudadano siendo citadas, entre otros, por Ronald Reagan. Para los tiempos del plebiscito de 1987, Gallup Chile fue la única empresa que predijo el triunfo de Pinochet (para ser justos, hubo otra encuesta que también predijo que ganaría la opción Sí, realizada por la Policía de Investigaciones… sí, leyó bien, la PDI). Tiempos duros, en que Gallup Chile era presidida por Carlos Ashton, oficial retirado de la Armada y ex funcionario de comunicaciones del gobierno militar.

Más allá de estos bemoles locales, Gallup se ha posicionado mundialmente como una empresa de consultoría en temas de gestión de personas, especialmente en el engagement. El Gallup Q12 es un breve instrumento que contiene 12 expectativas clave de los trabajadores y que permite identificar el nivel de compromiso de los que trabajan en la empresa. La consultora afirma que las unidades de negocio que aparecen con mejores resultados en el Q12 tienen significativamente más productividad, rentabilidad, mejores calificaciones de cliente y mejor rotación y ausentismo.

Las afirmaciones de Gallup se desprenden de su propio meta análisis de 263 estudios publicado este año y que encontró una correlación de 0,42 entre compromiso y un indicador de desempeño compuesto por una serie de medidas. Las diferencias encontradas por el meta análisis entre las unidades de negocios ubicadas en el primer y último cuartil de compromiso son las siguientes:

• ·         10% en mediciones de clientes
• ·         22% en rentabilidad
• ·         21% en productividad
• ·         24% en rotación (organizaciones de alta rotación)
• ·         65% en rotación (organizaciones de baja rotación)
• ·         48% en incidentes de seguridad
• ·         28% en merma
• ·         37% en ausentismo
• ·         41% en incidentes de seguridad de pacientes
• ·         41% en defectos de calidad

El informe, publicado en febrero, evitar atribuir causalidad al nivel de compromiso, señalando que para ello habría que realizar meta análisis longitudinales, aseverando además que los datos sugieren que compromiso y el desempeño financiero están recíprocamente relacionados, siendo el primero un fuerte predictor del segundo más que la situación contraria.

Además, dice, la relación entre ambos parece estar mediada, en la causalidad, por otros resultados como las percepciones de los clientes y la retención de los empleados. Es decir, el desempeño financiero sería producto de la influencia del compromiso en indicadores de menor plazo como la opinión de clientes y la retención. A ello habría que sumarle variables no relacionados con las personas como calidad de los procesos operativos, competitividad de la industria, capacidades comerciales, etc.  Gallup en su reporte no aborda la posibilidad de causalidad inversa que, se ha visto, es un componente importante de la cadena causal. Con sus luces y sombras históricas, la empresa hace una contribución relevante en el intento de dilucidar el rol de la gestión de personas en la generación de resultados de negocios.

Harter, J. ; Schmidt, F.; Agrawal, S.; Plowman, S. (2013) The relationship between engagement at work and organizational outcomes. 2012 Q12® Meta-analysis. Gallup Inc. Descargada el 14 de Septiembre de 2013 desde http://www.gallup.com/strategicconsulting/126806/Q12-Meta-Analysis.aspx

Por 12 años, sólo el 30% de la fuerza laboral de Estados Unidos ha estado comprometida

El Gallup Q12 es uno de los instrumentos más conocidos a nivel mundial que busca conocer las percepciones de los trabajadores. Consta de 12 preguntas sobre diferentes aspectos y permite identificar el nivel de compromiso de los que trabajan en la empresa. Las preguntas son las siguientes, y pueden ser respondidas en una escala Likert graduada desde el 1 (Definitivamente en desacuerdo) a 5 (Definitivamente de acuerdo), con la posibilidad de responder No sabe (0):

• Sé lo que se espera de mí en el trabajo
• Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer mi trabajo correctamente
• En mi trabajo, tengo cada día la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer
• En la última semana, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho
• Mi jefe/supervisor, o alguna otra persona en el trabajo, demuestra tener un genuino interés en mí como persona
• Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional
• En el trabajo mis opiniones parecen contar
• La misión o el propósito de la empresa hace que sienta que mi trabajo es importante
• Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos a hacer un trabajo de calidad
• Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo
• Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso
• Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente en el trabajo

Con este instrumento, Gallup ha construido una serie de tiempo de 12 años en que ha monitoreado el nivel de compromiso de la fuerza de trabajo estadounidense en el llamado State of the American Workforce. En su última versión, el reporte llama la atención al estancamiento del nivel de compromiso laboral en el país del norte. Actualmente, señala, sólo el 30% de la fuerza laboral está involucrada con su trabajo y la relación entre los comprometidos con quienes están activamente desligados es de 2:1. También señala que sólo un 41% de los empleados cree saber lo que sostiene su empresa y hace diferente su marca de las de los competidores.
A una conclusión similar llegó la consultora Dale Carnegie en su reporte What drives Employee Engagement and why it matters concluye, sobre la base de una muestra de 1500 empleados, que sólo el 29% de los empleados estadounidenses están completamente comprometidos, un 45% está parcialmente comprometido, y 26% es calificado como descomprometido.

Esto tiene repercusiones porque tanto Gallup como Dale Carnegie afirman que las unidades de negocio que aparecen con mejores resultados en el Q12 tienen significativamente más productividad, rentabilidad, mejores calificaciones de cliente y mejor rotación y ausentismo. De los dos, sólo los estudios de Gallup están disponibles en un meta análisis disponible públicamente.

Si se observa con detención los 12 años de cifras sobre compromiso organizacional en Estados Unidos se ve que no un estancamiento, sino más bien una estabilidad; las personas activamente descomprometidas se sitúan cerca del 20% en todo el período, las no comprometidas son aproximadamente la mitad y las involucradas son entre una cuarta parte y el 30%. Pero permite una duda inquietante. Cuesta trabajo creer que un país pueda sobrevivir una década si un factor vital está fallando de manera grave. Eso nos lleva a pensar que, quizás, el compromiso no sea tan crítico como nos gustaría a quienes nos dedicamos a la gestión de personas.

Dale Carnegie (2012)  What drives Employee Engagement and why it matters. Descargado el 24 de Septiembre de 2013 desde http://www.dalecarnegie.com/assets/1/7/driveengagement_101612_wp.pdf 

Gallup Inc. (2013) State of the American Workplace: Employee Engagement Insights for U.S. Business Leaders. Descargada el 14 de Septiembre de 2013 desde http://www.gallup.com/strategicconsulting/163007/state-american-workplace.aspx

Preguntas del Q12 y Q25 en español obtenidas desde http://hrnt.jhu.edu/documents/EES/helpsheetspan.pdf

A 3 años, el Rescate en San José bajo una nueva mirada

En el número de Julio-Agosto de la revista Harvard Business Review apareció, finalmente, el artículo que describe los sucesos que condujeron al rescate de los 33 mineros chilenos. Realizado por los profesores Amy Edmondson y Herman Leonard, en conjunto con el candidato a doctor Faaiza Rashid, el artículo describe las lecciones que el episodio entrega en el ámbito del liderazgo. Haciendo un detallado relato de los 69 días desde el derrumbe que inició el proceso, plantea aspectos a considerar por líderes que enfrentan situaciones altamente riesgosas, inciertas, donde el tiempo es clave y existe incertidumbre del éxito.
En tales casos, la disyuntiva común es decidir entre ser directivo, asumir la responsabilidad, controlar cercanamente la ejecución (“echarse el equipo al hombro”, diría un comentarista deportivo) o empoderar, fomentar la innovación y permitir que se prueben alternativas. Sin embargo, plantean los autores, esta dicotomía es falsa; los líderes necesitan un enfoque dual, que permita dirigir y facilitar; controlar y empoderar a la vez. Para ello necesitan 3 habilidades planteadas en el siguiente esquema y que resume lo que denominan “liderazgo de altas apuestas” (High-Stakes Leadership). Los líderes del rescate, en especial Andrés Sougarret, pusieron estas habilidades en práctica en procesos iterativos y sucesivos.

El planteamiento de los autores combina dos tradiciones de la literatura sobre management; por una parte, el liderazgo contingente, que apela a la capacidad de los líderes para adecuar su comportamiento directivo en función del análisis de la situación, y el enfoque de paradojas, que propone que la solución a problemas complejos no radica en elegir entre dos opciones, sino que está en desarrollar la capacidad de abordar simultáneamente ambas a la vez. Por ello, el artículo difícilmente podría referirse como una revolución conceptual; sin embargo, a tres años del rescate, permite mirar con algo más de perspectiva, menos fervor, y con el justo orgullo por lo logrado en Chile, por chilenos y que nos puso en el mapa internacional como nunca antes.


Rashid, F.; Edmondson, A.; Leonard, H. (2013) Leadership Lessons from the Chilean Mine Rescue. Harvard Business Review Julio-Agosto. Recuperado el 12 de Octubre de 2010 desde http://hbr.org/2013/07/leadership-lessons-from-the-chilean-mine-rescue/ar/1

Un modelo alternativo de evaluación de la capacitación

El modelo de Kirkpatrick es, por lejos, el más utilizado para evaluar actividades de entrenamiento. Su simplicidad y valor práctico le han permitido mantenerse por décadas en esa posición. Ello no significa que sea el único autor que se ha preguntado sobre qué marco usar para determinar el éxito de las actividades de recursos humanos. Elwood Holton propuso su propio esquema en 1996, teniendo como foco las actividades de desarrollo de recursos humanos en general, dentro de las cuales sitúa la capacitación. Identifica tres resultados del entrenamiento: aprendizaje, desempeño individual y desempeño organizacional. Una de las diferencias con el modelo de Kirkpatrick es que, si bien considera las reacciones de los participantes, no las incluye como resultado del entrenamiento, situándolas como una variable moderadora dentro de lo que llama “Percepciones del entrenamiento”, entre la Motivación para aprender y los Resultados de Aprendizaje. Todo esto, dentro del siguiente esquema;

En 2005 realizó una revisión general del modelo, dada la dificultad de testearlo en la práctica. Para ello incorporó algunas variables que complejizan aún más el modelo, y en el caso del nivel 1 de Kirkpatrick, precisa los elementos de las percepciones que considera. De esta forma, reafirma la relevancia de considerar las percepciones de los participantes en el proceso de evaluación de actividades de entrenamiento.

El modelo de Holton tiene gran solidez conceptual, incorporando conceptos psicológicos como motivación, percepciones y clima. Incorpora también aspectos que podrían influir en los resultados del entrenamiento y que otros modelos no consideran, como la habilidad para diseñar el aprendizaje o la transferencia, o la relación con los objetivos organizacionales.

En su segunda versión, el autor busca presentar un modelo que pueda ser validado empíricamente, ya que reconoce que en el original eso no era posible. Sin embargo, añade complejidad que dificulta esa tarea.

Holton, Elwood, F. (2005). Holton's Evaluation Model: New Evidence and Construct Elaborations. Advances in Developing Human Resources , Vol. 7, No. 1 February 2005, pp. 37-54