El desafío de gestionar la rotación

Presentación realizada el 29 de Enero de 2015

La proporción adecuada

¿Cuántos especialistas en gestión de personas se necesitan en una organización? Ninguno, diría con acidez algún crítico. Por años, al interior de la profesión se ha considerado la proporción de 1:100 como una referencia generalmente aceptada. Por cada 100 personas en la dotación de una empresa debiera haber, más o menos, un puesto de trabajo destinado a las tareas de recursos humanos. Sin embargo, ese número no debiera ser tomado literalmente. 

Sobre la base de una serie de informes y benchmarks realizados entre los años 2001 y 2014, es posible afirmar que la proporción cambia radicalmente dependiendo del tamaño de la empresa. La relación 1:100 refleja bien lo que sucede en organizaciones entre 250 y 500 personas; sin embargo las organizaciones más pequeñas suelen ser más tolerantes a ratios más altos (incluso cercanos a 3 especialistas por cada 100 personas). Por su parte, las organizaciones más grandes pueden generar economías de escala que reducen la proporción a la mitad (hasta 0,4 especialistas por cada 100 personas). 

Los diferentes reportes difieren en cuanto a las cifras específicas, pero todos reconocen esta tendencia, la que si hubiera que resumir se podría plantear de la siguiente manera:

Factoría Mun 2015 

Por supuesto, estas cifras pueden ser consideradas sólo como una orientación muy general; los datos provienen principalmente de Estados Unidos y el Reino Unido. Si bien a primera vista no pareciera haber muchas diferencias entre ambos países, no pueden extrapolarse así como así a la realidad latinoamericana. En especial, porque hay motivos para pensar que el ratio debiera ser sensible a variables como a obligaciones derivadas de la legislación laboral, el nivel de tecnología aplicada a la gestión de personas y la posibilidad de externalizar servicios o tareas. 

¿Vale la pena capacitar en inglés?

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English spoken

Para saber si las prácticas de recursos humanos generan valor es necesario medir los resultados, ya sea verificando su efecto en los indicadores de negocio o utilizando mediciones estándares que permitan comparar diferentes realidades usando una misma regla.

Las becas Corfo, sin quererlo, generaron el experimento más grande que se haya realizado en Chile en relación al aprendizaje del inglés en ambientes laborales. Más de 17.000 personas fueron beneficiadas entre los años 2012 y 2013 con cursos de Inglés financiados por el estado, con el objetivo de contribuir en la meta de convertirnos en un país bilingüe. A diferencia de la mayoría de los programas de entrenamiento que se realizan en el país, el programa incorporó una medida independiente para evaluar los resultados del aprendizaje. Para ello, los alumnos rindieron, antes y después, el examen internacional TOEIC, que mide el nivel de dominio del idioma inglés específicamente en entornos laborales. Bajo estas condiciones, el programa Becas Corfo constituyó una oportunidad soñada para conocer si los cursos de inglés que se dictan en el país logran aumentar el dominio del idioma según un estándar internacional.

Para determinar si la participación en el programa tuvo un efecto en el manejo del idioma se pueden comparar los puntajes antes y después del curso. Más allá de cuántas personas mejoraron su puntaje, una medida interesante de efectividad es la cantidad de puntos TOEIC que sube una persona por cada hora de entrenamiento. Si bien no existen reportes públicos internacionales que señalen un estándar esperable de puntos, los resultados de diferentes experiencias disponibles permiten establecer un rango entre 1 y 2, donde subir un punto TOEIC por hora de capacitación es un registro razonablemente bueno (y dos puntos, muy bueno). 

Las versiones anteriores de las Becas Corfo habían registrado mejoras más bien modestas (0,71 puntos). Para analizar los últimos resultados obtenidos, hay que considerar que se ofrecieron dos tipos de programas diferenciados por el número de horas; uno de 100 horas y otro del doble de duración. Por alguna razón, quienes fueron inscritos en los cursos de 100 horas tenían un puntaje inicial estadísticamente superior; probablemente se creyó que los que toman más horas de capacitación mejoran más. La evaluación del programa muestra que eso no es tan cierto. 

Si bien tomar 200 horas implica un aumento de más puntos comparado con participar en cursos de 100 horas (149 versus 119), si se pondera por el tiempo invertido en capacitarse esa diferencia prácticamente se desvanece. Los cursos de 100 horas fueron más efectivos que los de 200 horas, subiendo 1,2 puntos por hora de entrenamiento, comparado con un alza de sólo 0,7 puntos por hora obtenido por los cursos largos. Como el costo de éstos es prácticamente el doble, queda claro que los resultados nos muestran que un curso de 100 horas es una opción más eficiente.

Internacionalmente, está razonablemente documentado que es más fácil subir el puntaje en los niveles más bajos de dominio del idioma. Dicho de otra forma, mientras más avanzado es el nivel de inglés, más tiempo toma mejorar un punto TOEIC. Esa relación también se dio en la muestra chilena, de manera que mientras más alto el puntaje inicial, menos puntos por hora se mejora. ¿A quién capacitar entonces? Queda claro que los cursos más cortos son preferibles, pero ¿conviene invertir los recursos en alguien que va a mejorar más puntos pero está más lejos del estándar mínimo para trabajar en un ambiente en inglés? 

Para responder esa pregunta hay que considerar que, además de los puntajes, el TOEIC considera una serie de niveles de dominio. El mínimo para desempeñarse laboralmente es el llamado Limited Working Proficiency, que se logra a los 605 puntos. Habría que ver, entonces, cuántas personas pueden lograr ese nivel luego del curso. 

Los resultados del programa de Becas Corfo en Chile muestran que, en el global, hay un 34% de los que tomaron cursos de inglés que no mejoran su nivel. De los que toman 100 horas de entrenamiento, un 56% logra subir un nivel y un 5% logra mejorar dos niveles. Por su parte, de los que toman cursos de 200 horas, un 61% sube de nivel, el 8% sube dos niveles y un no despreciable 30% se queda en el mismo con que partió. 

Un resultado más bien modesto y que muestra que existe el riesgo de que, aun después de tomar cursos, un porcentaje relevante de los trabajadores no logre desempeñarse bien en el idioma. Para minimizar este riesgo, lo mejor es invertir en personas que estén en el nivel inmediatamente inferior y que tomen un curso de no más de 100 horas. Como vimos, tomar un curso de 200 horas probablemente duplicará el costo pero no duplicará los resultados, por lo que resulta más eficiente que participen en la modalidad más breve. Con los datos reales de las personas que estuvieron en esa situación en el programa se puede predecir que aproximadamente un 57% de ellos alcanzará o superará el nivel mínimo para trabajar en inglés. Inscribir a quienes están dos o más niveles parece poco efectivo en el corto plazo; aun cuando tomen 200 horas de capacitación, sólo un 12% sube los niveles necesarios para lograr un desempeño laboral razonable.

El dominio de un idioma no es una habilidad simple y las mejoras espectaculares a corto plazo son excepcionales. La experiencia chilena con las Becas Corfo para aprender inglés confirma esta afirmación. Para una empresa que quiere tener un grupo de personas con un nivel mínimo de dominio para el trabajo en el corto plazo, lo más racional es evitar hacer cursos masivos donde todos puedan inscribirse independiente del nivel. Es mejor evaluar el nivel inicial y concentrarse en quienes no están demasiado lejos del nivel esperado e inscribirlos un curso de no más de 100 horas (4-6 meses, dependiendo de la frecuencia). 

Si no se cuenta con personas que estén cerca del nivel esperado, y se está dispuesto a realizar un esfuerzo de largo plazo, la experiencia chilena indica que conviene no inscribirlos en cursos largos, dividiendo el tiempo total en cursos más bien cortos. Aun así, hay que considerar que cerca de un tercio de los alumnos no alcanzará el nivel esperado, lo que implica que habrá que inscribir un número bastante superior a los que efectivamente la organización requiere. Y probablemente revisar el proceso de selección. 

Infografía Hacia un número mágico de la capacitación

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Hacia un número mágico de la capacitación

En la gestión de personas no abundan los indicadores, lo que nos pone en desventaja en relación a otras áreas del management. Menos frecuentes aún son las series de largo plazo donde se puede ver la evolución de un indicador en el tiempo, identificar tendencias o definir un estándar. Por eso, cuando una medición logra superar la prueba del tiempo es interesante revisarla, aun a pesar de las eventuales limitaciones que pudiera tener.

En capacitación, la serie de tiempo más larga con cifras del sector privado es el State of the Industry Report, que prepara la American Society for Training and Development desde hace 15 años y cuya versión 2014 acaba de ser publicado. En este período, varios cambios han ocurrido con él, partiendo por el nombre de la asociación que lo publica, que desde este año se llama Association for Talent Development; el instrumento se ha modificado, el reporte ha tenido diferentes focos y no siempre el modo de segmentar las organizaciones ha sido realmente de utilidad. Además, la cantidad de empresas participantes se ha mantenido entre 300 y 400, un número más bien modesto y del cual no siempre se sabe cuántos corresponden a Estados Unidos y cuántos a otros países. Por todo esto los resultados debieran ser tomados con cautela.

A favor del reporte se puede decir que, en lo esencial, se ha mantenido en el tiempo y ha logrado publicar año a año resultados que permiten considerarlo como una fuente de referencia para los profesionales del área.

Dicho eso, es lamentable que en Chile no exista un registro comparable, ya que las cifras del Anuario Estadístico del Sence sólo cubren las actividades realizadas vía franquicia tributaria, dejando fuera al sector público y otras organizaciones que no utilizan el beneficio impositivo. Por otra parte, una proporción considerable de los cursos y programas se efectúa en la modalidad de gasto directo. Lo anterior es especialmente cierto en las grandes empresas, las que más capacitan, y en todas aquellas que por sus remuneraciones recuperan un bajo porcentaje del costo del entrenamiento.

Un esfuerzo en esa dirección es el panel que realiza desde 2004 la consultora E-Logos entre grandes empresas chilenas y que resume en su informe Estado Del Arte De La Formación en Chile. Anualmente sin interrupción, el reporte ha permitido conocer la evolución de lo que se realiza al interior de las empresas, como el aumento del uso del e-learning, y lo convierten en un excelente punto de partida para conocer el mercado del entrenamiento, realizadas algunas salvedades relacionadas con la elección de las empresas. Primero, que el estudio se focaliza en las grandes empresas con una muestra relativamente pequeña (30 cada año), y segundo que la definición para ser considerada como tal ha cambiado con el tiempo; mientras los informes iniciales consideraban como tales a aquellas con más de 500 trabajadores, desde el año 2012 abarca a empresas con más de 200 empleados. Con estas limitaciones en mente, vale la pena tratar de comparar los dos estudios en algún indicador que se mida de la misma manera y no sea sensible al tamaño de la empresa.

Uno de los indicadores que cumple con lo anterior es la cantidad de horas de entrenamiento efectivo por persona capacitada. Esta cifra es interesante debido a que es fácil de calcular, utiliza números accesibles para la mayoría de las unidades de capacitación, y puede ser aplicada a todo tipo de organizaciones. Según el reporte 2014 de la ASTD, las horas usadas por empleado típicamente no se ven afectadas por el tamaño de la empresa.

No es claro si esta afirmación se puede extrapolar a Chile ya que, a lo menos en lo relativo a la franquicia tributaria, hay señales de que la mayoría de los trabajadores capacitados laboran en grandes empresas. La Comisión Revisora del Sistema de Capacitación e Intermediación Laboral (2011) estimó esa proporción en cerca del 80%, siendo que las empresas de más de 200 trabajadores dan cuenta de cerca del 40% de la fuerza de trabajo (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo, 2014).

Los reportes de la de ASTD y de E-Logos no cubren el mismo período de tiempo, pudiendo compararse sólo desde 2008 en adelante. Lo que sí se puede apreciar en ambos es que la cantidad de horas por persona ha mostrado ser un indicador relativamente estable en el tiempo, si bien sensible a cambios económicos y en el mercado de trabajo. Así, en el año de la crisis financiera de 2009 los indicadores de ambos estudios muestran una baja para luego mantenerse estables hasta los últimos datos disponibles.

Las horas capacitadas por persona del estudio de Chile son consistentemente más altas que los resultados del State of the Industry Report. Esto puede ser exclusivo de las grandes empresas chilenas o a que en general se realiza más cantidad de entrenamiento como efecto de la franquicia tributaria. No hay datos que permitan concluir definitivamente al respecto.

Cuántas horas por persona debiera capacitar una empresa depende de muchos factores; probablemente algunos de los más importantes son la tasa de rotación, qué tan especializados son los cargos y la etapa del ciclo de negocio en que se encuentra. Por ahora, los datos no permiten concluir si existe un número mágico de horas de entrenamiento, pero sí cifras que pueden servir como referencia para las empresas. Un número cercano a las 30 horas como mínimo e idealmente superior a las 45 horas anuales es un primer paso en esa dirección.

American Society for Training and Development (2005-2014) State of the Industry Report.

Comisión Revisora del Sistema de Capacitación e Intermediación Laboral (2011) Informe final Comisión. Recuperado el 29 de Diciembre desde el sitio del Ministerio de Economía, Fomento y Turismo

Fundación E- Logos (2008 – 2014) Estado del Arte de la Formación en Chile

Ministerio de Economía, Fomento y Turismo (2014) Antecedentes para la revisión de los criterios de clasificación del Estatuto Pyme. Recuperado el 4 de Enero de 2015 desde http://www.economia.gob.cl/wp-content/uploads/2014/04/Boletin-Revision-Clasificacion-Estatuto-Pyme.pdf

Ministerio de Economía, Fomento y Turismo (2014) Las empresas en Chile por tamaño y sector económico desde el 2005 a la fecha. Recuperado el 4 de Enero de 2015 desde http://www.economia.gob.cl/wp-content/uploads/2014/06/Bolet%C3%ADn-Empresas-en-Chile-por-Tama%C3%B1o-y-Sector-2005-2012.pdf   

Notas

- El indicador de la ASTD muestra un período inicial de muchas fluctuaciones que bien pueden deberse a razones metodológicas. Esto es cierto a lo menos para el año 2005, donde no existen datos consolidados debido a cambios en la manera de agrupar a las empresas.

- El reporte de la ASTD muestra dos períodos de estabilidad, uno que dura hasta el año 2009 (crisis subprime) y otro que dura hasta nuestros días. En el primero, el reporte registra un promedio aproximado de 36 horas anuales por persona; en el segundo período, que lleva ya cinco años, el promedio es de 31 horas. Es muy pronto para concluir si esta disminución en el entrenamiento por persona es un efecto temporal que debiera recuperarse en el tiempo o si las 30 horas anuales es una medida que debiéramos empezar a considerar como referente.

- El reporte de E-Logos desde el año 2012 cambió el criterio a partir del cual el estudio considera como gran empresa, disminuyendo de 500 a 200 trabajadores. Esto no afectó el número promedio de horas, manteniéndose en un rango similar a los años anteriores.

Rotación laboral; datos y estrategias

 Gestionar la rotación

Sirven los programas de desarrollo de liderazgo?

Foto: Kenny Louie

Los programas de liderazgo son uno de los temas más recurrentes en el entrenamiento y una de las prioridades usuales en los planes de desarrollo de las áreas de gestión de personas. Según una serie de reportes que la consultora londinense Towards Maturity ha realizado por siete años, el liderazgo es el segundo tema más ofrecido en los programas de entrenamiento de las empresas. El porcentaje de organizaciones que incluye liderazgo como tópico de capacitación nunca ha bajado del 86%, siendo superado sólo por las actividades de inducción y bienvenida. 

En los últimos años ha mejorado mucho nuestro conocimiento sobre qué hace funcionar a los programas de entrenamiento, en especial los de liderazgo. Esto, gracias al desarrollo de nuevas metodologías estadísticas y a la realización de estudios longitudinales y meta análisis. En 2009, un equipo dirigido por Bruce Avolio intentó descubrir qué se podía concluir del impacto de cientos de programas de liderazgo realizados desde los años 40 y cuyos resultados eran públicos. Su primer hallazgo fue que un porcentaje bajo de ellos había usado mecanismos de evaluación que permitieran establecer una relación causa – efecto entre el programa y algún cambio en los participantes o en la organización. De los cerca de 500 programas que revisaron sólo 200 finalmente pudieron ser incluidos en el análisis final, reservado sólo para aquellos con conclusiones inequívocas sobre su impacto. 

Lo que encontraron fue que las intervenciones en liderazgo tienen un 66% de probabilidad de lograr un resultado positivo. Un resultado más bien modesto, considerando que por azar podríamos esperar una probabilidad de 50% y que los grupos de control de los estudios tuvieron un 34% de posibilidades de éxito.

Este año, un equipo liderado por David Day tomó los hallazgos de Avolio, entre otros, para intentar resumir lo que se descubierto en el último cuarto de siglo sobre el liderazgo y su desarrollo. En su artículo destacan numerosos hallazgos que han permitido comprender mejor el proceso como una persona se forma como líder, en especial avances metodológicos como la utilización cada vez más masiva de las evaluaciones en 360 grados. Pero también son claros en señalar que, con lo que sabemos hoy, es poco probable que alguien pueda desarrollarse completamente como líder sólo a través de su participación en programas, talleres o seminarios. El verdadero desarrollo ocurre en el “espacio blanco” situado entre estos eventos. Si algo está claro es que, en la forma en que actualmente realizamos los programas de liderazgo, no están logrando todo lo que podrían; en especial porque la mayoría de ellos no incluye adecuadamente el día a día del trabajo del líder y porque no tienen parámetros claros de éxito. 

Gordon Curphy resume bien esto en un artículo del número de Junio de la revista Chief Learning Officer, y reuniéndolo con lo publicado en Chile por Andrés Raineri es posible señalar algunas recomendaciones para diseñar programas de desarrollo de liderazgo:

• Definir claramente las conductas de liderazgo que se espera que los participantes realicen con sus equipos. Estas conductas debe derivarse de los requerimientos de la estrategia y de los planes de negocios específicos de la organización y estar incorporadas en el resto de las prácticas de recursos humanos, en especial la selección, promoción interna y gestión de desempeño.
• Construir mejores modelos de competencia, observando lo que distingue a los que son exitosos como líderes y resistiendo el magnetismo de las modas. El programa debe contener el conocimiento y habilidades necesarios para guiar a los equipos a ejecutar la estrategia. Nada más y nada menos
• Medir las habilidades antes y después del programa de aprendizaje 
• Revisar quienes tienen motivación, interés y talento. Si se puede, evitar gastar recursos en quienes es poco probable que se beneficien del programa
• Usar programas de larga duración que permitan discutir, meditar y usar las nuevas habilidades para fortalecer lo aprendido. 
• Aplicar una variedad de técnicas de aprendizaje con un énfasis en los métodos experienciales. Crear atmósferas que demanden coraje emocional, que los participantes se desafíen a sí mismos y puedan experimentar y tomar riesgos.
• Integrar el entrenamiento en el trabajo mismo, utilizando reuniones asistidas, mentorías y herramientas tecnológicas que apoyen la práctica en el día a día. 
• Evaluar, evaluar y evaluar; en términos de resultados que sean significativos para la organización. Descubrir cómo las conductas de los líderes están ayudando a construir el desempeño de los equipos en la particularidad de cada empresa específica.

Como señalara Raineri hace más de 13 años, el liderazgo es una habilidad compleja, que no se desarrolla linealmente, sino más bien a través de un proceso de ejercitación repetida de ciertas destrezas básicas. Es hora que los diseños de los programas den cuenta de esa característica y demuestren su valor para lograr los resultados que las organizaciones requieren. Hay mucho espacio para mejorar. 

Avolio, B.; Reichard, R.; Hannah, S.; Walumbwa, F. & Chan, A. (2009). A meta-analytic review of leadership impact research: Experimental and quasi-experimental studies. The Leadership Quarterly 20(5): 764–784.

Curphy, G.; Hogan, R.; Kaiser, R. (2014) The Problem With Leadership Development

Chief Learning Officer 2014 Junio 13(6): 58-60 

Day, D.; Fleenor, J.; Atwater, L.; Sturm, R. & McKee, R. (2014) Advances in leader and leadership development: A review of 25years of research and theory. Leadership Quarterly 25(1): 63-82

Raineri, A. (2001) Desarrollo de habilidades psicosociales en ejecutivos: una revisión de la literatura. Abante 4(2): 157-192

Cuánto aprendizaje se pierde en un programa de entrenamiento?

Si el entrenamiento es un proceso de negocios, debiera ser posible optimizarlo para que logre sus objetivos con efectividad y eficiencia. Para ello, debieran existir estándares que definan lo normal, lo aceptable y lo excelente. Una de las métricas más útiles para medir la efectividad de un programa es la tasa de Aprendizaje Basura, es decir cuánto de lo aprendido finalmente no sirve para nada. Es aprendizaje perdido, equivalente a la merma de un proceso productivo, y que refleja el nivel de transferencia en el puesto de trabajo. Recientemente, la revista Inside Learning publicó que se estima que, en promedio, un 45% de los aprendizajes logrados no son aplicados en el trabajo. Esta cifra no es sorprendente, ya que independiente de la fuente existe consenso en que las tasas de transferencia suelen ser bajas, el valor que tiene es que permite definir una linea base para comenzar a mejorar.


 

Modelo de competencias: Una moda pasajera?

Foto: RMIT University

Los principios de los noventa fueron especialmente prolíficos para el management, surgiendo una serie de conceptos y técnicas que prometían mejoras sustantivas en los resultados de las organizaciones. Reingeniería, Calidad Total, Globalización, Outsourcing fueron sólo algunas de las metodologías y aplicaciones que en esos años fueron planteadas primero por consultores y docentes, pero luego adoptadas de manera entusiasta por ejecutivos de todas las industrias.

Esta avalancha de sistemas y métodos se dio en paralelo a un interés académico por averiguar qué diferencia una moda pasajera en el management, de una práctica que se logra integrar al cuerpo teórico permanente de la disciplina. A partir de los estudios de Eric Abrahamson (1991) se comenzó a reconocer que las modas seguían un ciclo predecible;

• un período inicial de latencia,
• la presentación de casos aislados pero en apariencia exitosos, que generan un creciente interés por la utilización del concepto
• Lo anterior genera una rápida promoción de más experiencias,
• seguido luego una fase de estabilización que se origina en dos fenómenos paralelos;
• la aparición de críticas que comienzan a desacreditar la técnica y
• la disminución del lenguaje promocional, lo que finalmente causa un abandono extendido.

Miller et al. (2004) incluso lograron graficar este ciclo al estudiar la evolución de las menciones de diversos conceptos y métodos a lo largo de los años en publicaciones de interés académico. De esta manera, establecieron que las modas del management se diferencian de los clásicos no sólo por su rigor conceptual y relevancia práctica, sino que también porque el interés por ellas se desvanece en el tiempo.

Cada vez que una nueva teoría o aplicación toma cierta relevancia en la gestión de personas sería razonable que hubiera cierto escepticismo sobre si estamos frente a una moda pasajera o un concepto que hará una contribución duradera. Sería no sólo una práctica saludable, sino que porque varios conceptos que provienen o están relacionados con el capital humano han sido nominados como potenciales modas; inteligencia emocional, evaluaciones en 360° y empowerment, por nombrar algunos.

El uso de modelos de competencias cumple con varios requisitos que la hacen interesante para realizar la prueba; es una teoría cuya utilización ha crecido con el tiempo y contiene una promesa basada en una afirmación simple pero poderosa; que permite identificar los aspectos individuales que causan el desempeño excelente en un puesto de trabajo. Adicionalmente, la utilización de modelos nacionales de competencias que potencialmente impactan a millones de personas aumentan la relevancia de hacerse la pregunta y ponderar críticamente la evidencia a favor y en contra de ella.

Para ello se podrían replicar los métodos de los pioneros en el estudio de las modas en el management. Tomando como base la experiencia de Miller et al. (2004), que estudió las publicaciones a lo largo de 15 años, se realizó un análisis de la presencia del modelo de competencias en libros cubriendo un período de 7 décadas. Para ello se utilizó Ngran Viewer, herramienta de Google Books que busca conceptos y frases en los corpus de libros de una base de datos compuesta por millones de libros indexados.

Para hacer una comparación ajustada se incorporaron conceptos y teorías que la investigación original había identificado como modas; calidad total, reingeniería y downsizing, y uno que para Miller estaba en camino de convertirse en un concepto duradero (outsourcing). Los resultados muestran una tendencia muy similar al estudio de hace diez años para los conceptos considerados inicialmente. La tendencia registrada los años posteriores a esa publicación, muestra una tendencia decreciente de acuerdo a las predicciones de los estudiosos de la moda en el management.

¿Qué dice del modelo de competencias? Primero, que el interés por las competencias ha crecido gradualmente en el tiempo; luego de un aumento a principios de los años 70, las menciones en publicaciones se mantuvieron relativamente estables por cerca de 15 años, para luego alcanzar una segunda alza, acompañada de una meseta que ha durado cerca de 10 años. En esto se diferencia de los rápidos auges que vivieron modelos como la reingeniería y la calidad total, que tuvieron su peak por unos cortos años. El modelo de competencias, en su fase actual, lleva casi una década y, al parecer, gozará de buena salud por varios años más.

Abrahamson, E. (1991) Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and Rejection of Innovations. The Academy of Management Review 16 (3): 586-612

Abrahamson, E. & Eisenman, M. (2008) Employee-management Techniques: Transient Fads or Trending Fashions?. Administrative Science Quarterly 53 (4): 719–744

Miller, D. et al. (2004) How to detect a management fad—and distinguish it from a classic. Business Horizons 47(4) July-August: 7-16