Los incentivos de la crisis

Se está viviendo un verdadero “ánimo forense” que trata de explicar las causas de la crisis mundial que se inició en el mercado inmobiliario en Estados Unidos y que a estas alturas prácticamente no ha dejado país inmune. Así como el éxito de series como C.S.I. o Bones disparó en ese país el interés por carreras relacionadas con ese campo (y generó bochornosos episodios en algunas universidades chilenas), en el mundo del management muchos han comenzado a analizar la escena del crimen, buscado evidencia y empezado a identificar responsables.
Fallas de mercado, ausencia de regulaciones, codicia pura y dura, han sido señaladas como las principales sospechosas. Desde la esfera de la gestión de personas, vale la pena mencionar el planteamiento del profesor de IESE Pascual Berrone, que señala en su artículo Current global financial crisis: An incentive problem que parte de la crisis se origina en los sistemas de incentivos que utilizaban muchas de las empresas que protagonizaron las primeras etapas de la crisis financiera. En su análisis, llega a conclusiones similares a las planteadas a principios de esta década luego de las quiebras derivadas de fraudes contables como los de Enron.

Berrone, concordando con lo señalado en las investigaciones que siguieron a las caídas de tales empresas, señala que prácticas de gobierno corporativo como los stock options estimulan un excesiva toma de riesgos y, en caso que colapse la empresa, no implican castigo para los ejecutivos ni daño para su riqueza. Varios ejemplos en los que, en el contexto de la actual crisis, se ha visto enriquecimiento de gerentes junto con destrucción de valor son detallados en la columna que Guillermo Edelberg, profesor emérito de INCAE, escribió para la revista América Economía a mediados de diciembre y que también está disponible o en el sitio de su facultad.
Berrone añade a su crítica de los stock options el cuestionamiento a los “paracaídas dorados” y otras formas de paquetes de beneficios comúnmente pagados en caso de salida del ejecutivo, en tanto recompensan fallas y no generan el incentivo suficiente como para desempeñarse adecuadamente. A eso habría que agregar la extraña lógica implícita en que los ejecutivos tengan beneficios (como indemnizaciones a todo evento) que son vistos como nocivos o contraproducentes cuando se piensan para la generalidad de los trabajadores. ¿Doble estándar? ¿Corporativismo?.
Podría señalarse, en beneficio de estos mecanismos como los stock options o las indemnizaciones ejecutivas, que las fallas detectadas son producto de un mal diseño que no incluye suficientes variables en el cálculo. De ser así, no debiéramos cuestionar la técnica en su esencia sino que bogar por un uso más cuidadoso. Sin embargo existe un cierto consenso en que la crisis, a lo menos en parte, no radica sólo en fallas estructurales de la economía, sino que también en problemas de gobierno corporativo y liderazgo. Esa es la idea a la base, por ejemplo, del profesor de management de Wharton Michael Useem, que en el newsletter de su escuela plantea propuestas de reforma al gobierno corporativo de las empresas. Es probable que en los próximos meses, cuando se pueda analizar con más detenimiento esta crisis, podamos sacar mejores conclusiones y aplicarlas a nuestro conocimiento sobre la efectividad de las prácticas de gestión de personas.


Berrone, P. (2008) Current global financial crisis: An incentive problem. IESE Occasional Paper N°158 Octubre 2008. IESE Business School. Universidad de Navarra. Recuperado desde http://www.iese.edu/research/pdfs/OP-0158-E.pdf el 25 de Diciembre de 2008.

CEOs and Market Woes: Is Poor Corporate Governance to Blame?.
Publicado el 10 de Diciembre de 2008 en http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2114. Recuperado el 25 de Diciembre de 2008.

Edelberg, G. (2008) La remuneración de los ejecutivos. América Economía (versión electrónica). Publicado el 17 de Diciembre de 2008 en http://beta.americaeconomia.com/Note.aspx?Note=193208. Recuperado el 22 de Diciembre de 2008.

Una trampa adicional

Substancialismo: Consiste en suponer que los buenos resultados que logra una organización es una característica que sólo deriva de la organización. El éxito o fracaso de una organización no puede ser definido en términos substancialistas, ya que depende de la relación de la empresa con su entorno. Una empresa es número uno o dos en relación a otros, puede que su éxito relativo hable más de las condiciones del mercado, de los competidores (o de la ausencia de ellos) que de la compañía en sí.
Si sólo nos focalizamos en condiciones internas tratando de buscar la razón del éxito, la búsqueda siempre será parcial. Una visión completa del impacto de las prácticas de gestión de personas debe ligar el interior con lo que está sucediendo en el exterior, como por ejemplo las relaciones con competidores, reguladores, tamaño del mercado, etc. Sólo así podremos ponderar el efecto de las prácticas con una visión global; así tendremos claridad de la fuerza del impacto en relación a otros factores.

Continuación de http://personasorganizaciones.blogspot.com/2008/12/cinco-trampas-comunes-en-las.html


* Phil Rosenweig llama a este fenómeno "la ilusión del desempeño absoluto"

Rosenzweig, P. (2007) The halo effect, and other managerial delusions. The McKinsey Quarterly. N° 1: 77-85.

Trabajos de calidad

Cerca de una quinta parte de los empleos en Estados Unidos (un 18,4% para ser exactos) tienen “sueldos de pobreza” o inferiores (Osterman, 2008). La existencia de trabajo irregular, es decir aquél en el que se vulnera la legislación laboral, es frecuente en ciudades como New York, y se sostiene como práctica habitual de parte de algunos empleadores inescrupulosos (Bernhardt, McGrath y De Filippis, 2008).

En momentos en los que no está claro el impacto definitivo que tendrá la crisis mundial en el desempleo del país, vale la pena recordar que la ausencia de cesantía es un indicador necesario, pero no suficiente como para considerar que el mercado del trabajo esté funcionando adecuadamente. El riesgo de accidentes u otras amenazas a la salud, la baja remuneración, la intensidad de la labor, el impacto de ésta en otros ámbitos de la vida o la transitoriedad del empleo son algunos de los elementos que afectan a los trabajadores y pueden determinar que su experiencia laboral implique vulnerar su libertad, su dignidad u otros derechos fundamentales. Por cierto todavía tener un empleo es mejor que no tenerlo, y resulta sorprendente lo que en ocasiones las personas estarían dispuestas a transar por conseguir una oportunidad laboral. Sin embargo, ha habido un avance en determinar que es necesario establecer condiciones básicas que deben ser cumplidas y que son anteriores a los acuerdos de empleados y trabajador.

Dentro de los últimos 10 años la preocupación por la calidad del trabajo ha ganado espacio en la agenda de investigación y en la definición de políticas públicas relacionadas con el empleo. La Organización Internacional del Trabajo, con su definición de “trabajo decente” (1999), ha intentado generar un modelo que permita señalar condiciones mínimas aceptables, identificar situaciones problemáticas y conducir un proceso de mejoramiento a nivel mundial.

La Unión Europea, dentro de su impresionante proceso de integración política y económica, ha dado algunos pasos en ese sentido; uno de los cuales consiste en el establecimiento, el año 2001, de serie de indicadores sobre la calidad del trabajo. Conocidos como los indicadores de Laeken, por la ciudad en que se realizó la cumbre en que fueron aprobados, abarcan 10 dimensiones, cada una de las cuales está asociada a mediciones cuantitativas;
· Calidad intrínseca del empleo
· Calificaciones, formación continua y desarrollo de la trayectoria profesional
· Igualdad entre hombre y mujeres
· Salud y seguridad en el trabajo
· Flexibilidad y seguridad del trabajo
· Inclusión y acceso al mercado laboral
· Organización del trabajo y conciliación entre la vida profesional y la vida privada
· Diálogo social y participación de los trabajadores
· Diversidad y no discriminación
· Rendimiento y productividad económicos

Este proceso se ha visto complementado, en el año 2003, con la definición de metas de calidad del empleo para todos los países de la UE, en el marco de la llamada Estrategia Europea de Empleo. Sobre la base de estos indicadores, complementados con otros, recientemente se ha comenzado a presentar evidencia comparada sobre la calidad del trabajo (Davoine, Erhel y Guergoat-Lariviére, 2008). En ella, se manifiesta la heterogeneidad de las situaciones nacionales que aún persisten al interior de la UE, que se refleja en 5 modelos de calidad del trabajo vigentes en Europa, que se diferencian entre otras cosas, por la participación en actividades de formación, satisfacción con el empleo, abandono escolar y niveles de productividad.

En tiempos de ajuste económico, las prioridades en el mundo del trabajo y de las organizaciones suelen concentrarse en algunos indicadores claves como el crecimiento del país, la inflación, el precio de algunas materias primas claves y, en menor medida, el desempleo. Así como la salud de una persona no se define por la ausencia de dolencias o enfermedad, la preocupación por la cesantía no basta para afirmar que el mercado laboral está funcionando de manera adecuada. Hasta ahora, el concepto de calidad del trabajo ha sido aplicado preferentemente para describir realidades nacionales (Ghai, 2003) y, recientemente, para intentar construir rankings o comparaciones. Una mirada que podría complementar a lo anterior y que aún no ha sido abordada es analizar empresas singulares o industrias de un país, de modo de evaluar la calidad de empleo que proporciona una organización o sector económico. De este modo se podría canalizar acciones tanto en el ámbito de las políticas públicas como de la gestión de recursos humanos al interior de las compañías.

Bernhardt A., McGrath S. y De Filippis J. (2008) Protección laboral en los Estados Unidos. Trabajo irregular en Nueva York. Revista Internacional del Trabajo 127 (2-3): 149-181. ISSN 0378-5548.

Davoine L., Erhel C., Guergoat-Lariviére, M. (2008). Calidad del empleo según los indicadores europeos y otros. Revista Internacional del Trabajo 127 (2-3): 183-222. ISSN 0378-5548.

Ghai D. (2003). Decent work: Concept and indicators. International Labour Review 142 (2): 113-146 . Bajado de internet el 8 de Diciembre de 2008 desde http://www.ilo.org/public/english/revue/download/pdf/ghai.pdf

OIT (1999). Trabajo decente, Memoria del Director General a la 87ª reunión de la Conferencia Internacional del Trabajo (Ginebra, OIT). ISBN 92-2-318931-4

Osterman P. (2008). Cómo se mejora el trabajo de baja retribución en los Estados Unidos. Revista Internacional del Trabajo 127 (2-3): 127-148. ISSN 0378-5548.

Cinco trampas comunes en las explicaciones del desempeño organizacional

Durante los últimos años se ha visto un gran interés, en el ámbito de la gestión estratégica de recursos humanos, por encontrar evidencia empírica que permita ligar prácticas de gestión de personas con resultados organizacionales.
Sin embargo, el interés parece estar más puesto en demostrar que la relación existe que en poder dar una respuesta integral al problema del desempeño de las corporaciones. Por cierto es importante establecer la conexión, pero un paso más importante (hasta ahora no considerado) es poder establecer un modelo integrativo, que incorpore no sólo el aporte de los sistemas de gestión de personas, sino que también el rol de otros factores como la tecnología, la estrategia, los procesos de trabajo, etc.
En este intento, es común que existan algunas trampas que, en la búsqueda de una explicación sencilla, pueden sobresimplificar el razonamiento y pasar por alto factores relevantes para tener una visión integral.

• Falta de visión sistémica: En general, muchos modelos explicativos del desempeño individual y organizacional sólo incluyen factores relacionados con la gestión de Recursos Humanos. Por ejemplo, modelos causales como los planteados por Wright y Nishii (2006) y Purcell y Hutchinson (2007) dan la impresión de establecer una relación explicativa exclusiva y excluyente entre las reacciones de los empleados con los resultados organizacionales. Sería sano considerar que existen otras variables que pudieran estar influyendo.

Modelo de Wright y Nishii (2006)

• Psicologismo: Existe el riesgo de sobredimensionar las variables internas del individuo en la explicación de los fenómenos. En términos generales consiste en suponer, a falta de evidencia, que los resultados de desempeño se explican por conceptos relacionados con sucesos que ocurren dentro de la mente de los individuos, como actitudes y percepciones, en detrimento de otras características como disponibilidad de herramientas, tecnología, diseño de procesos, etc.

• Voluntarismo: Consiste en suponer que el deseo y la voluntad pueden, por sí mismos, lograr resultados. Es una variante del psicologismo que, en extremo, puede llevar a planteamientos como los del libro “El Secreto“ y su ley de la atracción, vagamente inspirados en diferentes fuentes, entre ellas la teoría de fijación de metas. Según esta mirada las personas (y por extensión las organizaciones) pueden mejorar su desempeño con sólo desearlo.
• Satisfaccionismo: Heredera de la llamada “teoría de la vaca feliz”, es otra versión del psicologismo, que supone que satisfacción está ligada causalmente con el desempeño de las personas. La satisfacción sería una de las variables principales que explicaría resultados individuales y organizacionales.
• Individualismo: Consiste en suponer que las explicaciones aplicables al individuo también son aplicables al colectivo, y de la misma forma y con la misma fuerza. Por ejemplo, si la motivación es una variable que afecta el desempeño individual, se supone que ésta actúa con la misma fuerza en el desempeño colectivo. Ignora el impacto de fenómenos grupales u organizacionales que pueden potenciar o anular los efectos, como por ejemplo los procesos de equipo.

Becker, B. & Huselid, M. (2006). Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management; 32; 898-925http://jom.sagepub.com/cgi/content/refs/32/6/898
Edmans, Alex.(2008) Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices. (Junio 23, 2008). Bajado de http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=985735 el 7 de Agosto de 2008

Purcell, j., Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal 17 (1) 3–20
Schuler, R., Jackson, S. (2005). ‘A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. The Growth in Importance of the International Perspective’, Management Revue, 16: 11-35. Bajado de http://www.management-revue.org/papers/mrev_1_05_Introduction.pdf el 8 de Agosto de 2008
Wright, P.M., Gardner, T.M., Moynihan, L.M., Allen, M.R. (2005). The relationship between HR practices and firm performance: examining casual order. Personnel Psychology, 58, 409-446.http://www.fysio.no/content/download/29229/282100/file/Artikkel%20om%20fysisk%20aktivitet.pdf

Wright, P. M. & Nishii, L. H. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Bajado dehttp://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/405/ el 11 de Septiembre de 2007.