Gestión Estratégica de Personas en un punto de inflexión II

David Guest está preparando un libro sobre el futuro de la gestión estratégica de personas, propone una serie de desafíos para la disciplina;

•        Teorizar más en aspectos que han sido descuidados, como los motivos y el compromiso de los trabajadores; y la supuesta propensión que las personas tendrían a comprometerse en respuesta a los llamados sistemas de trabajo de alto desempeño. Hasta ahora, la investigación en GRH ha negado las diferencias individuales.

•        Indica también que es importante recordar que si bien las organizaciones pueden tener un conjunto general de prácticas de RH, es posible que ellas pueden ser aplicadas a grupos específicos de diversas maneras, creando diferentes mercados de trabajo interno.

•        Señala que hay que distinguir entre prácticas pretendidas versus prácticas implementadas, ya que se pueden implementar de forma equivocada o, como se ha planteado, su impacto puede verse afectado dependiendo de las opiniones que trabajadores y jefaturas tienen acerca de porqué se están implementando dichas prácticas.

•       Al igual que otros autores como Gerhart et al. (2000), Huselid y Becker (2000), menciona la necesidad de mejorar la confiabilidad de las medidas de RH y de  los resultados organizacionales. Ir más allá de confiabilidad interna medida por alpha de Cronbach.

Foto: Todd Klassy - Flickr

•       Ya que el comportamiento de los jefes es un factor que resulta relevante, sería relevante identificar cuánto impactan las prácticas de HRM en el comportamiento de los jefes y, a su vez, cuánto impacta este comportamiento en las percepciones de las personas y, finalmente, en los resultados de negocio.

•       Los escasos datos longitudinales no nos dan suficiente información cuándo y por quién son introducidas las buenas prácticas de recursos humanos. De hecho, Guest señala evidencia en el Reino Unido que los profesionales de RH juegan un rol limitado en la innovación en las prácticas de personas.

•       El desempeño pasado es, todavía, el mejor predictor del desempeño actual. Algunos de los escasos estudios longitudinales han mostrado causalidad inversa. Se necesita mayor desarrollo teórico que dé cuenta de ese proceso, así como de la demora entre introducción, implementación e impacto de las prácticas de recursos humanos.

•       La necesidad de incluir múltiples fuentes de información incluye considerar más la opinión de los trabajadores y darles más credibilidad, ya que ellos invariablemente reportan menos prácticas que cuando se les preguntan a los jefes. A lo anterior habría que agregarle la necesidad de reportar la confiabilidad entre evaluadores, no sólo confiabilidad interna.

•       Aumentar la realización de datos longitudinales lo que permitiría, entre otras cosas, generar suficiente información cuándo y por quién son introducidas las buenas prácticas de recursos humanos.

•       Finalmente, debiéramos esperar en los próximos años una relación más fuerte entre la gestión de personas y resultados más proximales que distales, es decir preocuparse más de los indicadores intermedios como productividad, ventas, servicios u otros. Ello es similar a las cadenas causales planteadas por Becker y Huselid (2006)

La mirada de Guest es afín a la de otros autores; hay que mejorar los métodos, realizar más diseños predictivos y realizar levantamientos multiaño y multifuente.

Al parecer la disciplina se encuentra en un momento de análisis y de reflexión antes de dar el paso siguiente; necesitamos una formulación más cuidadosa de la investigación y, quizás, menos investigación de amplio espectro. Hay desafíos metodológicos y teóricos. En lo metodológico, tenemos preguntas básicas que no han sido contestadas; cómo medir las prácticas de RH y su implementación. Hemos progresado respecto a cómo medir el sistema, sin embargo todavía no sabemos cuáles prácticas o combinación de ellas tienen más impacto o cuándo, porqué y para quién ello es relevante. Hay un consenso creciente sobre el diagnóstico; ¿cuánto se demorará en dar el paso siguiente?.

Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com el 2 de Noviembre de 2007.

Combs, J.; Liu, Y.; Hall, A. y Ketchen, D. (2006) How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology 59 (3):501–528. Recuperado desde http://www.winningworkplaces.org/library/research/PersonnelPsych.pdf el 19 de Febrero de 2009

Gerhart, B. (2005) Human Resources and Business Performance: Findings, Unanswered Questions, and an Alternative Approach. Management Revue 16 (2): 174-185. Recuperado desde http://www.management-revue.org/papers/mrev_2_05_Gerhart.pdf  el 15 de Febrero de 2009

Guest, D. (2011) Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13

Lepak, D., Liao, H., Chung, Y. y Harden, E.  (2006) A conceptual review of human resource management systems in strategic human resource management research. En Martocchio, J. Research in Personnel and Human Resources Management Series Vol. 25. Emerald Group. ISBN 0762313277. 382 pp.:217–271

Wright, P., Gardner, T., Moynihan, L. & Allen, M. (2005) The relationship between HR practices and firm performance: Examining causal order. Personnel Psychology 58(2): 409–46.

Los nuevos chilenos y el trabajo

Foto: la estación del tren - Flickr

Muchos estudios y reportajes en los últimos años han tratado de describir los cambios que han vivido los chilenos a propósito de la transformación económica que ha vivido el país en las últimas décadas. Algunos fueron realizados con motivo del bicentenario, como el especial de la Revista El Sábado o el estudio que realizó Adimark, presentado en Icare a fines del año pasado, y que tituló “Los nuevos chilenos”.

Matices más, matices menos, estos estudios en general presentan un país con personas más educadas, más individualistas y creyentes en la capacidad personal, más proactivos y críticos, más liberales en la conformación de sus familias, menos apegadas a las jerarquía y más dispuestos a la movilidad social y cultural.

Como muchos de estos estudios son preparados pensando en las personas como consumidores, en general la dimensión laboral no es considerada. El mundo del trabajo es un gran ausente de los análisis en los cambios demográficos que han vivido los chilenos en los últimos veinte años.  De hecho, da la impresión que el chileno promedio pasa su tiempo gastando dinero, sin especificar mucho cómo se lo gana.

Por sólo mencionar algunos cambios relevantes, en estos años, aumentó tanto la externalización de funciones que tuvo que crearse una ley que regulara sus abusos, en varios sectores disminuyó el número de competidores a través de procesos de fusiones y compras y han surgido nuevas industrias (los call centers, las viñas y la salmonicultura son algunos ejemplos). También ha habido cambios en la legislación laboral, resistidos muchas veces por los empleadores, como el seguro de cesantía, la ley de semana corrida y el nuevo procedimiento laboral. ¿Qué piensan de su trabajo los chilenos? ¿Ven a su trabajo como una vía para cumplir con sus aspiraciones?, sigue siendo una interrogante en espera de ser respondida.

Edwards, V. (2010) Los Nuevos Chilenos. Presentación realizada en Enade 2010 ¡Viva Chile mierda! 23 de Noviembre 2010 – CasaPiedra, Santiago

Gestión Estratégica de Personas en un punto de inflexión I

Veinte años parece un buen período de tiempo para hacer un balance en el desarrollo de una disciplina científica. Dos décadas dan la oportunidad de revisar el aporte de una generación de investigadores, revisar los progresos, verificar cuán lejos han llegado las líneas de investigación y verificar los frutos.

En el caso de la gestión estratégica de recursos humanos se está viviendo un momento de análisis y reflexión. Por una parte, el monto de investigación y de información cuantitativa ya permite realizar meta-análisis como el realizado por Combs et al. (2006). También se ha comenzado a realizar revisiones teóricas y a proponer los pasos siguientes que debiera seguirse (Becker y Huselid, 2006).

Foto: Hamish - Flickr

Recientemente, David Guest (2011) ha hecho un recuento del estado actual de la relación entre gestión de personas y desempeño. Viendo el vaso medio lleno, plantea que durante las últimas dos décadas se ha podido generar mucha información y se ha podido verificar que sí existe dicha asociación. A pesar de lo anterior, sus conclusiones son categóricas; luego de cientos de investigaciones, todavía no somos capaces de explicar cómo se da tal asociación.

Realiza una interesante recopilación histórica de estos años y propone una serie de fases por las que ha pasado la disciplina, desde los comienzos de los años 80 al refinamiento y sofisticación metodológicos de la actualidad, pasando por el empirismo exacerbado de los años 90.

El foco ha cambiado, según Guest, desde el interés inicial sobre si había alguna relación entre desempeño y gestión de personas para preguntarse ahora bajo qué circunstancias la GERH tiene impacto en el desempeño y cuál es el proceso a través del cual ese impacto se realiza.

Uno de los aspectos relevantes del momento actual sería que hoy se adopta un marco multinivel, que va desde lo individual a lo organizacional y viceversa. Otro elemento es la idea predominante de que no basta la presencia de prácticas, sino que son importantes las percepciones (de trabajadores y jefes) acerca de las intenciones detrás de su implementación. Un tercer aporte de esta fase es el cuestionamiento sobre quién debe proveer información sobre GERH, asumiendo que la opinión de los ejecutivos dedicados a la gestión de personas puede que no sea demasiado confiable.

Se ha dado, en estos veinte años, una contradicción aparente entre lo que indica la lógica y la evidencia que se ha encontrado, refiriéndose a que mientras el sentido común indica que se debiera buscar un ajuste de las prácticas de recursos humanos con la estrategia, los datos empíricos han sustentado más la mirada universalista. Cabría preguntarse, según el autor, si existen otros modos de manejar la fuerza de trabajo además de la lógica del alto compromiso ya que la teoría vigente puede ser demasiado estrecha. Podría darse, por ejemplo, que el impacto positivo de la GERH se debiera simplemente a la elección de una buena administración.

Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com el 2 de Noviembre de 2007.

Combs, J.; Liu, Y.; Hall, A. y Ketchen, D. (2006) How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology 59 (3):501–528. Recuperado desde http://www.winningworkplaces.org/library/research/PersonnelPsych.pdf el 19 de Febrero de 2009

Guest, D. (2011) Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13

Los signos vitales de la estrategia I

Foto: omega355912 - Flickr

¿Qué es lo mínimo que saber para chequear si la ejecución de la estrategia está en buen pie?. El ideal es poder tener claridad de las debilidades y de los riesgos antes de que se presenten problemas graves de confusión, ineficiencia o pérdida de recursos. 

Robert Simmons ha planteado una lista mínima de siete preguntas que, aun con el riesgo de simplificar en demasía un tema muy abstracto y con múltiples lados, sirve de guía mínima para analizar si una organización está marchando en la dirección deseada:

• ¿Quién es el cliente principal?
• ¿De qué forma los valores centrales priorizan a los accionistas, empleados y clientes?
• ¿Qué variables críticas de desempeño se están monitoreando? (añadiría en el corto, mediano y largo plazo)
• ¿Qué límites estratégicos se han fijado, es decir qué haremos y qué no haremos?
• ¿Cómo se está generando tensión creativa?: asignando metas desafiantes, haciendo rankings de desempeño, fijando ámbitos de responsabilidad mayores a los ámbitos de control, asignando costos y/o creando equipos multifuncionales y responsabilidad matricial
• ¿Cómo se involucra a los empleados para que se ayuden entre sí?
• ¿Qué indefiniciones estratégicas te mantienen despierto por la noche?

Simmons, R. (2010) Stress-Test Your Strategy: The 7 Questions to Ask. Harvard Business Review. November 2010.

Las redes sociales y una nueva era de discriminación

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Cuando se habla de redes sociales aplicadas a la gestión de recursos humanos, comúnmente se destaca las posibilidades que entregan herramientas como Facebook o Twitter para conocer en mayor profundidad a los postulantes. Sin embargo, la utilización de herramientas de búsqueda por internet para escanear a quienes participan en los procesos de selección genera la posibilidad de que los ejecutivos acceso a información personal que dé pie a decisiones de contratación discriminatorias.

Jessica Miller Merrell, en su sitio Blogging 4 jobs, publicó un artículo donde analiza situaciones a las que podrían verse expuestas la áreas de recursos humanos y que, de acuerdo a la legislación de Estados Unidos, podrían constituir prácticas que violan derechos de las minorías protegidas. Algunos de los casos ficticios, pero completamente verosímiles, que podrían producirse;

• Enterarse a través de Facebook que una postulante tiene algunas semanas de embarazo
• Saber que el hijo de un candidato está en una lista de trasplante
• Conocer el credo religioso, origen racial u otra información personal que no está en el currículum pero que puede generar prejuicios

En Chile, la legislación prohíbe la incorporación de ciertos requisitos en las publicaciones de empleo, sin embargo es una práctica habitual buscar información personal a través de colegas, amigos y conocidos, y no sería primera vez que estos contactos proporcionan información personal que perjudica a algún postulante sin que éste tenga posibilidad alguna de refutar o desmentir. Con las redes sociales las posibilidades de que esto ocurra se multiplican y podrían ser una nueva barrera a la igualdad de oportunidades en Chile.