Veinte años parece un buen período de tiempo para hacer un balance en el desarrollo de una disciplina científica. Dos décadas dan la oportunidad de revisar el aporte de una generación de investigadores, revisar los progresos, verificar cuán lejos han llegado las líneas de investigación y verificar los frutos.
En el caso de la gestión estratégica de recursos humanos se está viviendo un momento de análisis y reflexión. Por una parte, el monto de investigación y de información cuantitativa ya permite realizar meta-análisis como el realizado por Combs et al. (2006). También se ha comenzado a realizar revisiones teóricas y a proponer los pasos siguientes que debiera seguirse (Becker y Huselid, 2006).
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| Foto: Hamish - Flickr |
Recientemente, David Guest (2011) ha hecho un recuento del estado actual de la relación entre gestión de personas y desempeño. Viendo el vaso medio lleno, plantea que durante las últimas dos décadas se ha podido generar mucha información y se ha podido verificar que sí existe dicha asociación. A pesar de lo anterior, sus conclusiones son categóricas; luego de cientos de investigaciones, todavía no somos capaces de explicar cómo se da tal asociación.
Realiza una interesante recopilación histórica de estos años y propone una serie de fases por las que ha pasado la disciplina, desde los comienzos de los años 80 al refinamiento y sofisticación metodológicos de la actualidad, pasando por el empirismo exacerbado de los años 90.
El foco ha cambiado, según Guest, desde el interés inicial sobre si había alguna relación entre desempeño y gestión de personas para preguntarse ahora bajo qué circunstancias la GERH tiene impacto en el desempeño y cuál es el proceso a través del cual ese impacto se realiza.
Uno de los aspectos relevantes del momento actual sería que hoy se adopta un marco multinivel, que va desde lo individual a lo organizacional y viceversa. Otro elemento es la idea predominante de que no basta la presencia de prácticas, sino que son importantes las percepciones (de trabajadores y jefes) acerca de las intenciones detrás de su implementación. Un tercer aporte de esta fase es el cuestionamiento sobre quién debe proveer información sobre GERH, asumiendo que la opinión de los ejecutivos dedicados a la gestión de personas puede que no sea demasiado confiable.
Se ha dado, en estos veinte años, una contradicción aparente entre lo que indica la lógica y la evidencia que se ha encontrado, refiriéndose a que mientras el sentido común indica que se debiera buscar un ajuste de las prácticas de recursos humanos con la estrategia, los datos empíricos han sustentado más la mirada universalista. Cabría preguntarse, según el autor, si existen otros modos de manejar la fuerza de trabajo además de la lógica del alto compromiso ya que la teoría vigente puede ser demasiado estrecha. Podría darse, por ejemplo, que el impacto positivo de la GERH se debiera simplemente a la elección de una buena administración.
Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com el 2 de Noviembre de 2007.
Combs, J.; Liu, Y.; Hall, A. y Ketchen, D. (2006) How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology 59 (3):501–528. Recuperado desde http://www.winningworkplaces.org/library/research/PersonnelPsych.pdf el 19 de Febrero de 2009
Guest, D. (2011) Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13
