Predecir el riesgo de renuncia

El estudio de porqué las personas renuncian se puede hacer de varias maneras. Por una parte, se puede preguntar a quienes se van de la organización los motivos que los llevaron a tomar esa decisión. Esta puede ser una vía de recopilar información valiosa de cómo perciben diferentes aspectos de la empresa quienes se retiran voluntariamente de ella. Sin embargo, este enfoque asume que las personas tienen pleno conocimiento de los factores que los hace renunciar y, finalmente, puede hacernos pensar que las principales variables relacionadas con el abandono son o tienen que ver con lo que nos dicen quienes se retiran. Este enfoque, entonces, se basa en lo que la gente dice.

Un enfoque alternativo, complementario si se quiere, consiste en estudiar quienes son los que renuncian en un período largo de tiempo y ver si tienen características que los diferencien de quienes permanecen en la empresa. De esta forma, nos concentramos en lo que la gente hace, en su comportamiento de irse o quedarse.

Tradicionalmente, en la empresa en la que trabajo hemos utilizado el enfoque de basarnos en lo que la gente dice para estudiar el comportamiento de abandono. A través de las entrevistas de salida, nos hemos formado la idea de que, en general, las personas se van porque no les gusta el modo como sus jefes dirigen el área respectiva y a las personas, así como por falta de perspectivas de desarrollo. También nos hemos quedado con la idea de que las personas que se van valoran positivamente las relaciones sociales que se desarrollan al interior de la empresa. En términos prácticos, esto nos ha llevado a generar programas de apoyo para los jefes, desde entrenamiento interno hasta coaching para ayudarlos a lidiar con las responsabilidades de dirigir.

Recientemente, hemos complementado el registro de las entrevistas de desvinculación con el análisis de lo que la gente hace, concentrándose en quienes son los que renuncian y sus características. En un estudio realizado sobre más de 300 renuncias de personas entre los años 2007 y 2009, se logró identificar una serie de variables que reducían o aumentaban la probabilidad de que una persona renunciara durante el período. Sobre la base de un análisis estadístico, se construyó un modelo que asigna un puntaje a cada variable y, en consecuencia, un indicador total a cada una de las 1600 personas de la dotación. Al final, cada trabajador es asignado a un grupo de mayor o menor riesgo de renuncia. Algunas de las variables que se identificaron estaban asociadas a la persona, otras lo fueron al cargo y otras son dependientes de la gestión de personas en la empresa. El listado es el siguiente:

Variables asociadas a la persona

Aumenta el riesgo de renuncia
• No tener hijos
• Edad menor a 30 años
• Antigüedad menor a 5 años
Disminuye el riesgo de renuncia
• Tener un familiar directo trabajando en la empresa

Variables asociadas al cargo

Aumenta el riesgo de renuncia
• Ocupar un cargo profesional
• Ocupar alguno de un número limitado de cargos no profesionales relacionados con atención a clientes o venta

Variables asociadas con prácticas de gestión de personas

Aumenta el riesgo de renuncia
• No estar afiliado a un sindicato

Disminuye el riesgo de renuncia
• Haber sido becado para estudiar carrera o posgrado
• Haber participado en cursos de autodesarrollo (elegidos por él mismo y con requisitos de autorización sencillos)
• Participar en ciertas ramas deportivas

Algunas variables que pueden tener importancia y que no fueron estudiadas por no contar con datos suficientes fueron la renta de la persona comparada con el mercado o con otros cargos similares dentro de la empresa.

El puntaje de riesgo de renuncia ha permitido identificar a quienes tienen más probabilidad de irse de la empresa y, en combinación con variables como la relevancia del cargo y el desempeño permite actuar proactivamente en casos críticos. También ha permitido identificar prácticas de gestión de personas que tienen un efecto demostrado en la disminución del riesgo, como el financiamiento de estudios o la capacitación elegida por el trabajador. Finalmente, ha permitido llamar la atención sobre la importancia que tienen las redes sociales, deportivas e incluso sindicales para que las personas valiosas no se vayan de la empresa.

Post número 100!

100:365 - Day 100, originally uploaded by misterpulcri(Fin).

Coachs Internos como parte de un programa de desarrollo

Las redes sociales entre profesionales pueden ser una gran manera de compartir información y de generación de conocimiento. A propósito de una pregunta que realicé en LinkedIn recibí muchos comentarios sobre la experiencia de trabajar con coachs internos, es decir con personas que ya trabajan en la organización en otros cargos. Los principales hallazgos fueron los siguientes:

Pros	Contra
- Menor costo	- Es más difícil tomar distancia y tener una posición neutral (para el coach)
- Herramienta de retención y desarrollo	- Puede ser difícil generar confianza si se percibe que el coach tiene una agenda que compite con el objetivo de desarrollo personal o profesional
- Los coach internos están mucho más conectados con la política y dinámica de la organización	- Tiene que someterse a las lógicas de la estructura organizacional y jerarquía
- Pueden tener ventaja respecto a lo que puede funcionar o no en la organización	- Potenciales conflictos de interés ante información sensible (lealtad al entrenado o a la estructura)
- Personas de alto potencial se pueden beneficiar especialmente de coach internos y de mentores	- Pueden generarse “temas tabú” (cuestionamientos a la administración, gestión de recursos humanos, relación entre áreas)
- Si se quiere que los entrenados conozcan a un coach potencial de un modo más informal, es más simple y compromete menos	- Puede generar dependencia que termina por transformar la relación

Ideas para mejorar las posibilidades de éxito

• Confidencialidad en los temas tratados por el coach.
• Selección cuidadosa: Un buen coach interno no sólo debe tener las ganas (si bien es imprescindible que realmente quiera hacerlo). Algunas de las características planteadas:
  · Independiente
  · Neutral
  · Debe conocer bien la cultura
  · Credibilidad interna
  · Alguien que pueda adoptar (y defender) los puntos de vista de la persona y de la organización
  · Tener realmente buenas habilidades de facilitación, que le permita operar con integridad y que clarifique cuáles temas son confidenciales y cuáles no
  · Una certificación formal en coaching es altamente recomendable como señal hacia el entrenado de que la empresa proporciona un experto, al cuales le ha proporcionado el mejor entrenamiento posible
• Condiciones de la empresa: Es necesario evaluar si la empresa está lista;
  · Grado en que la cultura promueve la confianza entre los miembros o si las personas se resisten a tener conversaciones abiertas y sinceras de ciertos temas
  · Grado en que la organización valora y respeta que puede haber temas confidenciales que no deben ser revelados por el coach en pos del objetivo de desarrollo
• Debe ser parte de un enfoque global sobre el coaching y desarrollo ejecutivo de la empresa. Ha funcionado muy bien como parte de un conjunto de herramientas para el desarrollo de liderazgo, en especial para personas de alto potencial.

Agradecimientos a Jenny Bell, Mariette Guillón, Aldo Ilardi, Yael Blum, María-Soledad Carvallo, Kelly Davies, Jim Viola, Denise Cooper, Ted Herbert, David Cole, Jane Smith-Stage, Tom Gibbons, Dr. Preeti Vats, Terrence Seamon, Bjorn Martinoff y Scott Wimer por sus respuestas y contribuciones.

Las preguntas contra todos

El reportaje de María Paz Cuevas, publicado en la revista Ya, refuerza la necesidad que tenemos de una norma que asegure meritocracia en la selección de personas. Como se ha planteado anteriormente en este blog, un conjunto de estudios plantean que existe la opinión generalizada de que en Chile se discrimina por origen social y género. También hay evidencia de diferencias salariales importantes entre hombres y mujeres. A pesar de todo ello, no hay registro de demandas por discriminación en los procesos de selección. De lo planteado por la Directora del Trabajo se deriva que el procedimiento de tutela de derechos fundamentales podría resolver el vacío. Sin embargo, no queda claro lo que sucedería si un postulante demanda a una empresa por discriminación, considerando que la legislación está pensada para proteger a los trabajadores, no a quienes sólo tienen intenciones de ser contratados.

La ausencia de denuncias podría indicar que los mecanismos actuales no son suficientes. Habrá que ver si el procedimiento de tutela remedia esta situación. De lo contrario, habría que seguir la tendencia internacional que indica que, abrumadoramente, los países optan por regular de manera específica las prácticas de selección para asegurarse de que no fomenten la discriminación (Myors et al, 2008) . Y eso va mucho más allá del género, incluye a los diferentes orígenes, edad, estado civil y en general a generar condiciones para una verdadera igualdad de oportunidades.

Cuevas, A.M. (2009, Noviembre 17) Las preguntas contra las mujeres. Revista Ya. El Mercurio. Págs. 34-39. Recuperado el 17 de Noviembre desde http://diario.elmercurio.com/2009/11/17/ya/revista_ya/noticias/DF28D22B-CB88-437A-A05F-01A897C3F4BE.htm?id={DF28D22B-CB88-437A-A05F-01A897C3F4BE}

Myors, B. et al (2008) International Perspectives on the Legal Environment for Selection. Industrial and Organizational Psychology. 1 (2): 206–246. Recuperado desde http://www3.interscience.wiley.com/cgi-bin/fulltext/120186340/PDFSTART el 13 de agosto de 2008.

Anomalías en la gestión de personas

Desde que Kuhn planteara que los cambios de paradigma explican los cambios en la ciencia, su modelo ha sido aplicado a muchos ámbitos. El management, por ejemplo, ha sido considerado que se encuentra en un estado pre-paradigmático, donde conviven múltiples modelos, visiones, enfoques sin que una gran teoría pueda abarcar con propiedad y explicar la mayoría de los fenómenos que ocurren en el campo de la disciplina. Algo similar ha sido planteado para la psicología y para otras ciencias sociales.

Lo mismo podría decirse de la gestión de personas, en tanto consideramos que es una disciplina subconjunto del estudio de las organizaciones. Esta gran teoría debiera explicar porqué las prácticas de gestión de personas funcionan, en qué medida impactan los resultados organizacionales, cuál es el conjunto de prácticas disponibles, bajo qué condiciones son más efectivas; en resumen qué esperar y qué no esperar de ellas.

Un paradigma de gestión de personas, bajo estos términos, debiera ser parte de un modelo general del desempeño de las organizaciones, que integre el impacto de las diferentes variables que sabemos afectan el logro de sus objetivos; la industria en que se encuentra, productos, tecnología, fabricación y desarrollo de productos, marketing, etc.

Con lo que contamos actualmente es que existe cierto acuerdo que las personas pueden influir en los resultados organizacionales y que las prácticas de gestión de recursos humanos aportan en esa dirección, sin embargo aún no ha emergido un gran modelo integrador. No contamos con una respuesta definitiva sobre si el impacto es igual en todas las industrias, para todas las estrategias competitivas, para empresas de todos los tamaños, etc. La disputa entre universalistas, contingenciales y configuracionales es un buen ejemplo de ello.

Sin duda debe existir información fragmentada en los modelos de intervención de diferentes consultores y en las políticas que muchas empresas implementan. Es probable que existan múltiples modelos causales o “value driver maps” (Ittner y Larcker, 2003), que están siendo utilizados en múltiples empresas. Un modelo integrador, no todavía; un paradigma, mucho más lejos.

La mayoría de los estudios (en realidad todos los que conozco) que han buscado encontrar relación entre prácticas de recursos humanos e indicadores duros del desempeño organizacional se han focalizado, algunos más, algunos menos, en identificar empresas exitosas y deducir sus diferencias, en materia de gestión de personas, con empresas no tan exitosas. La investigación de Peters y Waterman (1984) sobre las empresas excelentes y el estudio de Levering (1993) sobre los mejores lugares para trabajar que dio origen al cuestionario y ranking Great Place to Work son ejemplos de ello. Otros, más recientes, son los reportes de Huselid (1995), Delery y Doty (1996) y Pfeffer (1998). En general, los resultados han sido relativamente coincidentes con respecto a que la presencia de ciertos modos de administración de las personas está asociada a un buen desempeño financiero, si bien la respuesta todavía no es unívoca ni concluyente. Schneider et al (2003), por ejemplo, encontraron evidencia de causalidad inversa entre indicadores financieros y satisfacción con el trabajo.

El foco, por lo tanto, han sido los casos de éxito, donde coinciden los buenos resultados económico-financieros con buenas prácticas de gestión de personas. En otras palabras, “el camino feliz”; empresas exitosas que tratan bien a las personas.

Kuhn plantea, en su clásico texto, el rol fundamental que juegan las anomalías en las revoluciones científicas. Éstas son todos aquellos casos que, siendo parte del objeto de estudio, no son adecuadamente descritos o explicados por la teoría dominante. Es decir, son las situaciones que exceden las fronteras del modelo vigente y que demuestran sus limitaciones. Con el correr del tiempo, las anomalías inducen la crisis del paradigma y generan las condiciones del surgimiento de una nueva mirada del fenómeno. Kuhn también señala que una disciplina científica saludable debiera ser capaz no sólo de desarrollar modelos explicativos capaces de describir y predecir los fenómenos, sino que debiera estar consciente de las anomalías y de las señales que éstas brindan de la necesidad de revisar las teorías.

En el caso de la gestión de personas, podríamos identificar dos tipos de anomalías. Las anomalías de éxito (falsos negativo) serían aquellas empresas que, teniendo éxito económico, tienen prácticas contrarias a lo que señala la teoría de gestión de personas. Sería, por ejemplo, una empresa que tiene altos niveles de rentabilidad o participación de mercado mientras las prácticas de liderazgo no fomentan el compromiso, no realizan entrenamiento o realizan selección de personas de una forma completamente diferente a lo que sugiere el modelo dominante.

Las anomalías de fracaso, por otra parte, señalan a aquellas empresas que cumplen con todo lo señalado por la teoría de gestión de personas pero no logran éxito económico.
En general, los estudios sobre el impacto de la gestión de personas se concentran en señalar los casos positivos, que refuerzan la idea de que las buenas prácticas de gestión de personas están relacionadas con resultados positivos para las empresas. En el cuadro superior, estos casos están ubicados en los cuadrantes 2 y 3. Hace falta chequear qué sucede con las anomalías del paradigma, qué pasa con los casos que no son fácilmente explicables desde la mirada tradicional de la gestión de personas.

El estudio de ambos tipos de anomalías podría proporcionar insights valiosísimos para identificar variables que afectan el desempeño organizacional y que, en interacción o con independencia de aquellas que ya han sido identificadas.
Conocer qué sucede es estos cuadrantes nos debiera dar luces de otras variables que afectan el desempeño de las organizaciones y, lo que es más importante, su peso relativo en relación al impacto de la gestión de recursos humanos.

Datta, D, Guthrie, J., and Wright, P. HRM and firm productivity: Does industry matter?. Academy of Management Journal, 48 (1), 2005, 135-146.

Edmans, Alex. Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices. (June 23, 2008). Bajado de http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=985735 el 7/8/8

Ittner, C. y Larcker, D. (2003) Quedarse corto en los indicadores del desempeño no financiero. Harvard Business Review 81(11): 102-111

Peters, T. y Waterman, R. (1984) En busca de la excelencia. Editorial Norma. Bogotá, Colombia. ISBN 8482764179.

Levering, R. (1993) Un gran lugar para trabajar. Javier Vergara Editor. Buenos Aires, Argentina. ISBN 950151286X

Schneider, B., Hanges, P., Brent Smith, D. & Salvaggio, A. (2003) Which Comes First: Employee Attitudes or Organizational Financial and Market Performance?. Journal of Applied Psychology 88 (5): 836–851

Stiles, P., Kulvisaechana, S., (2003). Human Capital and Performance: A literature Review. Cambridge’s Business School, University of Cambridge

Capacitación: ¿Una industria de artesanos?

La oferta de la capacitación es realizada en Chile principalmente por micro y pequeñas empresas. El BID (2006) estima que, luego de la implementación de la norma de calidad NCh2728, entre 800 y 1000 organismos técnicos se disputan el mercado del entrenamiento financiado con franquicia tributaria.
Ninguno de estos actores alcanza porcentajes significativos de participación y, en general, los volúmenes de negocio tienden a ser pequeños. A juicio del BID, esto conspira para que se pueda desarrollar en Chile una industria de capacitación laboral que pueda responder adecuadamente a las necesidades de trabajadores y empresas.
Esta situación puede que no sea exclusiva del país. Recientemente, TEA-CEGOS, grupo español dedicado al entrenamiento ha decidido iniciar operaciones en Chile de la mano de Seminarium. En el lanzamiento, el Presidente del grupo, José Montes O'Connor indicó que, a su juicio, la capacitación es una industria de artesanos, donde predomina la imagen de un consultor “en una oficina preparando un powerpoint para un cliente”. En la visión de Montes, escasean los operadores internacionales y al interior de los países prevalece un gran número de operadores, pequeños y locales.
En el caso de Chile y según el BID, las empresas de capacitación (OTEC) tienen las mismas debilidades que tiene cualquier otra Pyme de otra industria;
Serias deficiencias en sus procesos de provisión de servicios, con poca capacidad para incorporar mejoras tecnológicas y recursos pedagógicos y metodológicos que permita hacer ofertas enfocadas a resultados
Falta de gestión empresarial para analizar negocios y necesidades de sus clientes como para articular alianzas que permitan agregar valor a sus ofertas
Por este motivo, el BID está co-financiando el proyecto Fortalecimiento de la Industria de la Capacitación laboral, que ejecuta Fundación Chile. Éste busca crear un modelo de transferencia de tecnologías de formación y de gestión para mejorar la calidad y la pertinencia de los productos y servicios ofrecidos por los OTECs. Una oportunidad para dar un paso adelante en la consolidación de la industria y de mejorar el aporte de la capacitación a los logros de las empresas.


Banco Interamericano de Desarrollo (2009) Memorando de Donantes CH-M1015. recuperado el 15 de Noviembre de 2009 desde http://www.iadb.org/projects/project.cfm?id=CH-M1015&lang=es

Montes O'Connor, J. (2009; 4 de Noviembre) Lanzamiento Seminarium Blended & e-learning. Seminarium Conference Center, Santiago.

Meta consultores

Durante los últimos años ha surgido la idea de que es posible desarrollar un modelo de negocios nuevo, derivado de la industria de la consultoría, que se posiciona como una interfase entre los clientes y los consultores, ayudando a los primeros en sus tratos con los segundos. La palabra “meta consultoría” al parecer fue planteada por primera vez, y en forma irónica, por los profesores holandeses Sorge y Witteloostuijn, sin embargo se ha beneficiado de una serie de elementos (Mohe, 2007);

• Falta de transparencia del mercado de la consultoría
• Falta de transparencia del escenario para la consultoría al interior de las organizaciones
• Alto porcentaje de consultorías fallidas (se estima entre 25 y 50%, algunos llegan hasta un 80%)

Entonces, mientras por un lado el alto número de proyectos que no se completan ha estimulado la creación de “consultores que ayudan a contratar consultores”, esta tendencia se ha visto acentuada por la falta de información sobre el mercado, la fragmentación de la información de los proyectos al interior de las empresas, la falta de registros y documentación, la escasa evaluación, poca claridad de costos y de la utilidad.

Según Mohe, los meta consultores cumplen con cuatro funciones;

• Proporcionan orientación y actúan como “broker” de consultores
• Realizan coaching a los proyectos y actúan como moderadores entre clientes y consultores
• Realizan contraloría de proyectos y asesoran a los clientes a realizar seguimiento en las fases de un proyecto de consultoría
• Observan y promueven la reflexión, actuando como observadores de segundo orden

Más allá de si es posible pensar que, en Chile, se desarrolle el modelo de meta-consultoría, hace falta contar con un actor que tenga una mirada independiente del accionar en un ámbito como la gestión de personas. En general, quien contrata a una consultora de recursos humanos tiene que aprender a porrazos cuál es su rol como administradores de consultores; cómo seleccionarlos, cómo relacionarse con ellos, cómo definir los límites, acordar y controlar compromisos, etc. Esto es extensible también a las empresas de capacitación, con todo el impacto que tiene la estructura artesanal de ese mercado en la calidad final del servicio (la próxima semana publicaré algo sobre esto).

Un actor como el mencionado podría contribuir a mejorar la eficiencia de la industria de la consultoría a través de lo que Pemer y Werr (2009) denominan la “profesionalización del cliente”, y adicionalmente, en el ámbito de la gestión de personas, ayudaría a generar información independiente de prácticas que funcionan, mejoras eventuales, desafiar tabúes, etc.

Mohe, M. (2007) Meta-Consulting: Idea, Functions and Limitations of a New Business Model in the Consulting Market. Presentación para el taller sobre “Innovative Capabilities and the Role of Consultants in the Information Economy” ZEW. Mannheim, Alemania (Noviembre 19 y 20). Recuperado el 15 de Noviembre desde ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/workshop/VW_Workshop/Paper%20&%20Abstracts/Mohe_Paper.pdf


Pemer, F. y Werr, A. (2009). Professionalizing the Use of Management Consulting Services. An investigation into structures and procedures for the use of MC services in Swedish organizations. Ponencia presentada en la Third International Conference of the Management Consulting Division of the Academy of Management. Recuperado el 15 de Noviembre desde http://www.iff.ac.at/oe/full_papers/Pemer%20Frida_Werr%20Andreas.pdf

Calculando el valor presente de cada persona

Si las personas son el capital más importante para las empresas; si son el activo principal y fuente de ventajas competitivas, ¿porqué no hay mediciones sistemáticas de su valor? ¿Porqué las empresas, en general, no tienen mecanismos para ver si el valor del capital humano aumenta o disminuye año tras año?. Hall (2008) hace estas provocadoras preguntas en las primeras páginas del libro “The new human capital strategy”, y hacen pensar sobre si, realmente, la metáfora del capital es la más indicada para referirse al aporte que las personas realizan a las organizaciones. Si alegamos que el recurso humano es un activo, pero no lo tratamos como tal, el discurso comienza a parecer más palabrería y demagogia que un argumento derivado de un análisis serio.
Hall plantea en su libro un enfoque, que él llama Human Capital Management, con el que espera dar una respuesta para abordar de manera sistemática la creación de valor y de ventajas competitivas a través de las personas. Desde otra área del management podría venir una respuesta alternativa.
En los últimos años, en el marketing se ha desarrollado con mucha fuerza el concepto de “valor presente del cliente”. Este enfoque plantea que es posible aplicar principios financieros como los flujos de caja y las tasas de descuento, a la evaluación de un cliente en particular. La teoría financiera ve las empresas como un conjunto de activos que generan flujos de caja, y reconoce que el trabajo gerencial más importante es desarrollar y ejecutar estrategias que gestionen esos activos de manera tal que los flujos crezcan continuamente (Hansotia, 2004). Si los flujos de caja provienen de los clientes, éstos se constituyen en el activo más importante, y así como se puede valorizar una empresa en función de los flujos netos, ajustados por el costo del capital, es posible estimar el valor monetario que un cliente tiene para la compañía.
Según esta perspectiva, el valor presente de un cliente indica el flujo de las ganancias que éste genera a lo largo de su relación con la empresa. Para calcularlo, es necesario sumar el margen de contribución del cliente en el período de tiempo en que está activo, ajustándolo por una tasa de descuento equivalente al costo del capital. El Valor Presente Neto (customer lifetime value) respondería entonces a la siguiente función;



En la ecuación, mt es el margen de contribución en un período de tiempo t, i es la tasa de descuento y n es el período total durante el cual el cliente está activo (Gupta y Lehmann, 2003).
Este indicador permite calcular también el valor a largo plazo de todos los clientes de una compañía. El Valor de la Cartera de Clientes (customer equity), que es la suma del valor de todos los clientes individuales, es una manera de valorizar la empresa; métrica que es más estable y relevante que la capitalización de mercado o las medidas de ganancias por acción (Bauer, Hammerschmidt y Braehler, 2003).
Adicionalmente, permite tomar decisiones de marketing a nivel estratégico y táctico (Kumar, Ramani y Bohling, 2004), en todas las fases del ciclo de relación con los clientes; adquisición, desarrollo y retención (Hansotia, 2004). De esta forma, se pueden concentrar los recursos en aquellos clientes más valiosos para la compañía, es decir, aquellos que generarán más valor durante su relación con la empresa.
Un enfoque similar sería tremendamente beneficioso para la gestión de personas. Si tuviéramos una medida del valor de cada persona que trabaja en una organización, derivada de su aporte financiero a los resultados de la compañía, muchas de las decisiones de asignación de recursos serían mucho más simples, fáciles de sustentar y de evaluar en su efectividad. Desarrollar un modo de cuantificar el valor presente de los recursos humanos podría ser un avance mayor para la estudio de las personas en las organizaciones.


Bauer, H.; Hammerschmidt, M. y Braehler, M. (2003) The customer lifetime value concept and its contribution to corporate valuation. Yearbook of Marketing and Consumer Research; Vol.1: 47-67

Gupta, S. y Lehmann, D. (2003) Customers as assets. Journal of Interactive Marketin; Vol. 17 (1):9-24

Hall, B. (2008) The new human capital strategy. AMACOM. ISBN 081440927X. 256 págs.

Hansotia, B. (2004) Company activities for managing customer equity. Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management; Vol. 11(4): 319-332

Kumar, V; Ramani, G. y Bohling, T. Customer lifetime value approaches and best practice applications. Journal of Interactive Marketing; Vol. 18 (3):60-72

Sobrevivencia de las empresas: El tamaño importa

Mientras más grande es una empresa es menor la posibilidad de que muera en el mediano plazo. Un estudio realizado en Chile que incluyó los años 1999 – 2006, llegó a la conclusión de que un 15% de las grandes empresas muere a los siete años (Benavente y Külzer, 2008). El porcentaje aumenta progresivamente mientras menor es el tamaño de la empresa, llegando a un 47,3% de mortalidad para las microempresas.
La investigación usó como base la información del Servicio de Impuestos Internos y quería complementar un estudio realizado cinco años antes (Crespi, 2003). La asignación de las empresas a cada estrato se realizó de acuerdo al volumen de ventas.
A diferencia de otros, el estudio aporta una visión dinámica de la evolución de las empresas. Así es como entrega datos reales sobre el hecho de que la sobrevivencia de una empresa no se limita a no desaparecer, sino que incluye la posibilidad de crecer o de disminuir de tamaño.
Indica, por ejemplo, que cerca de un 25% de las grandes empresas, en un período de 7 años, decrece de tamaño o queda inactiva. También señala que las micro y pequeñas empresas tienden a permanecer como tales en el período (si es que no desaparecen). Finalmente, un 15% de las empresas medianas se convirtieron en grandes empresas, un 19% desapareció y cerca de un 30% disminuyó de tamaño o no registró actividad comercial.

Benavente, J. & Külzer, C. (2008) Creación y destrucción de empresas en Chile. Estudios de Economía 35(2): 215-239. Versión On-line. ISSN 0718-5286. Recuperado el 1° de Noviembre de 2009 desde http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-52862008000200006&lng=es&nrm=i&tlng=es

Benavente, J. M. (2008). Dinámica Empresarial 1999-2006. Santiago. FUNDES/ Ministerio de Economía. Recuperado el 1 de Noviembre de 2009 desde http://www.fundes.org/publicaciones/Documents/Dinamica-chile.pdf

Contratos colectivos de las empresas podrían ser conocidos públicamente

No da lo mismo trabajar en una empresa o en otra. El tamaño de la empresa y el sector económico, por ejemplo, están relacionados con variables relevantes para los trabajadores;

• Las pequeñas y medianas empresas tienden a tener menores sueldos (Instituto Nacional de Estadísticas, 2006)
• Las pequeñas y medianas empresas quiebran más que las grandes empresas (Superintendencia de Quiebras, 2008)
• También se sabe que el sector económico de la empresa influye en el sueldo al que pueden acceder quienes trabajan en ella

Sin embargo, hasta ahora la posibilidad de comparar uno a uno los beneficios de los contratos colectivos estaba más bien limitada a eventuales estudios ofrecidos por empresas consultoras. Eso podría cambiar, considerando dos decisiones del Consejo para la Transparencia que han obligado a la Dirección del Trabajo a entregar información sobre los informes de fiscalización relacionados con multas cursadas por ese servicio, que hasta ahora eran considerados como “reservados” (Amparos A41-09 y A53-09). En uno de ellos, tales informes incluyen los contratos colectivos de la empresa en cuestión.
De esta forma, estaría disponible para consulta de los trabajadores los beneficios, acuerdos de aumentos de sueldo, bonos, prestaciones médicas que las empresas acuerdan con los sindicatos. Esta posibilidad ha sido recibida con aprensiones por parte de algunos especialistas, consistente con las críticas que recibió la difusión del bono de término de conflicto de la minera Escondida. Si bien aún queda por definir cuál es el alcance efectivo que tendrá esta medida (uno de los requirentes estaba pidiendo información sobre multas cursadas a su propia empresa), podría abrirse un interesante posibilidad para analizar mitos sobre el mercado laboral en Chile y aumentar su transparencia.





Instituto Nacional de Estadísticas (2006) Primera Encuesta Anual de las Pequeñas y Medianas Empresas. Chile. Recuperado el 31 de Octubre de 2009 desde http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/estadisticas_economicas/pymes/pdf/resultadospyme.pdf
Ramírez, C. (2008, enero 26) Gerentes de telecomunicaciones y seguros son los mejor pagados en Chile. El Mercurio, pp. B8. Recuperado el 30 de Octubre de 2009 desde http://diario.elmercurio.cl/detalle/index.asp?id={f55a918c-0b3e-465b-b1ca-71118f7bbf53}
Serrano, B. (2009, Octubre 31) Medida obliga a la D. del Trabajo a entregar información reservada. El Mercurio, pp. B8. Recuperado el 31 de Octubre de 2009 desde http://diario.elmercurio.com/2009/10/31/economia_y_negocios/economia_y_negocios/noticias/F20E1931-C1FC-4AE9-B4C6-2998526D9F7F.htm?id=%7bF20E1931-C1FC-4AE9-B4C6-2998526D9F7F%7d
Superintendencia de Quiebras (2008). Estudio relacionado con empresas de menor tamaño. Recuperado el 31 de Octubre de 2009 desde http://www.squiebras.cl/images/stories/estudios_PYME/informe.pdf
Vial, F. y Rojas, M. (2009, Octubre 14) Escondida paga $14 millones a trabajadores para evitar negociar una semana antes de elecciones. El Mercurio, pp. B8. Recuperado el 30 de Octubre de 2009 desde http://diario.elmercurio.cl/detalle/index.asp?id=%7b5be3a3be-cffa-465e-9f2a-482a2a8ff9f3%7d