¿Expertos indecisos?

La percepción de la efectividad de los métodos de entrenamiento van cambiando con el tiempo. En los últimos años, el porcentaje de profesionales de recursos humanos que consideran la rotación de puestos como uno de los métodos de capacitación más efectivos ha bajado desde el 24%, en 2009, a un 13%, en 2014. Esto, según los hallazgos de la CIPD en su estudio anual Learning and Development.

Esta disminución ha ocurrido en paralelo a un aumento en la valoración del entrenamiento en el trabajo, que ha pasado de un 27 a un 53%, prácticamente duplicando el porcentaje de personas que lo consideran como uno de los métodos más efectivos.
Las variables que podrían estar afectando este cambio de opinión pueden ser muchas, pero los números a lo menos indican una falta de consenso básico en un aspecto central de la actividad. Si la opinión de los especialistas, al parecer, no es tan estable como se podría esperar, contar con más investigación empírica y menos con opiniones podría dilucidar la interrogante.

Chartered Institute of Personnel and Development (2014) 2014 Learning and development survey. Recuperado el 4 de Mayo de 2014 desde http://www.cipd.co.uk/research/_learning-talent-development

Consejos para difundir investigación cualitativa

Foto: Sayahatchi - Flickr

Trish Reay, editor asociado de Family Business Review, tiene una larga experiencia revisando textos y determinando cuales cumplen con los requisitos mínimos de calidad como para ser publicados. En el último número de la revista plantea, en siete afirmaciones generales, algunos principios útiles para orientar la investigación cualitativa:

• Asegurarse de tener suficientes datos de alta calidad
• Definir una adecuada pregunta de investigación que guíe el estudio
• Basar en estudio en la literatura relevante
• Explicar los métodos y mostrar el trabajo realizado
• Contar una intrigante historia empírica
• Contar una convincente historia teórica
• Mostrar una clara contribución a la literatura

  

Reay, T. (2014) Publishing Qualitative Research. Family Business Review. Publicado pn line el 2 de Abril de 2014. Recuperado el 29 de Abril de 2014 desde http://fbr.sagepub.com/content/27/2/95

Rol de las unidades de entrenamiento en la innovación corporativa

El peso de las estrellas

Foto: Trevor Williams - Flickr

Contratar estrellas es bueno porque hacen mejor el trabajo. Eso todo el mundo lo sabe. Una investigación reciente muestra que existen beneficios indirectos de incorporar personal talentoso a los equipos. El estudio, realizado por Agrawal, McHale y Oettl (2014) y que contó con el apoyo del National Bureau Of Economic Research, se centró en departamentos académicos de Biología Evolutiva. Midieron la productividad de los departamentos luego de la incorporación de académicos con alto número de publicaciones y citas de otros investigadores.

Los resultados fueron sorprendentes; el efecto de contratar profesionales de alto rendimiento iba más allá de su productividad personal. De hecho, quienes trabajan directamente con ellos también presentaron un aumento de los artículos y del impacto de éstos. El resultado para quienes están en labores no relacionadas, el efecto es al contrario, registrándose una disminución de la productividad, hecho que según los autores podría deberse a la reasignación de recursos hacia el área donde ha llegado el nuevo recurso.

El modelo explicativo desarrollado por los investigadores considera también un aumento de la calidad tanto en quienes trabajan directamente con los profesionales de alto desempeño como en quienes estaban en tareas no relacionadas.

Generalizar estos hallazgos puede ser tentador, pero prematuro. El efecto de los ocupantes estrella puede variar entre industrias y al interior de ellas, señalan los autores. Investigaciones previas han mostrado que, dentro del grupo de los de alto desempeño se distinguen diferentes niveles de cooperación con el resto. Sin embargo, el trabajo aporta líneas interesantes para la gestión del día a día en las organizaciones; como señala Walter Frick, editor asociado de Harvard Business Review, al momento de contratar trabajadores estrella es importante considerar a quienes estén dispuestos a mejorar lo que ocurre alrededor de ellos. Del mismo modo, es importante incluir el efecto que la presencia de esta estrella tiene en el reclutamiento de los futuros integrantes del equipo. Como dice Frick, a veces, el efecto principal de una estrella nueva es simplemente que el talento atrae más talento.

Agrawal, A.; Mc Hale, J. & Oettl, A. (2014) Why stars matter. National Bureau Of Economic Research Working Paper 20012. Recuperado el 20 de Abril de 2014 desde http://www.nber.org/papers/w20012

Modelos de rotación generales v/s a la medida

Foto: Rob van Esch - Flickr

Tres investigadores de la escuela de negocios de la University of Washington, junto a Brooks Holtom, de la Georgetown University, recopilaron en 2008 las investigaciones disponibles sobre rotación de personas y retención, proponiendo un modelo integrativo de la rotación. Si bien es más una revisión de la literatura más que un meta análisis formal, es un esfuerzo notable por la amplia investigación bibliográfica y la incorporación de muchas variables intervinientes en el proceso.

El impresionante trabajo presenta cómo ha evolucionado el concepto, mostrando ilustraciones que muestran cómo el modelo explicativo de la rotación se ha ido complejizando con el tiempo. De acuerdo a la publicación, el modelo más vigente es el siguiente.

El modelo propuesto es un avance relevante en el conocimiento de porqué las personas abandonan las organizaciones, sin embargo está lejos de ofrecer una respuesta definitiva y que resulte de utilidad operativa para las necesidades urgentes de los responsables de gestionar equipos de personas.

¿Puede un modelo general como éste ser de utilidad práctica para las organizaciones?. Difícil, por dos razones; al no considerar los aspectos cuantitativos de las investigaciones recopiladas, se pierde la oportunidad de ponderar la importancia de las variables. De esta forma, se vuelve difícil priorizarlas y, con ello, derivar alguna aplicación práctica. Por otra parte, un modelo genérico como éste sólo puede servir como referencia o como un punto de partida para una organización específica, ya que su situación particular puede afectar dramáticamente la importancia y la capacidad predictiva de las variables, haciendo que factores significativos en una institución no lo sean en otra.

Holtom, B.; Mitchell, T.; Lee, T. & Eberly, M. (2008) Turnover and Retention Research: A glance at the past, a closer review of the present, and a venture into the future. The Academy of Management Annals 2 (1): 231–274

¿Publicación académica o venta de pomada?

Foto: Fernando Rodrigues - Flickr

Globoforce es una empresa especializada en reconocimiento y recompensas que se ha transformado en uno de los principales defensores del crowsourcing aplicado a la gestión del desempeño. Con una agresiva campaña de difusión que incluye mailings, webinars y el libro The Crowdsourced Performance Review, de su CEO Eric Mosley, ha desplegado con fuerza el argumento de que el futuro de la evaluación del desempeño pasa por el feedback instantáneo, entregado por pares, subordinados y superiores, todo esto facilitado por tecnología web, de la cual obviamente es proveedor. El gran autobombo ha ido más lejos que nunca en las últimas semanas, con una publicación del mismo CEO en una revista académica como Compensation & Benefits Review, donde en 4 páginas presenta unilateralmente beneficios del nuevo enfoque, citando únicamente fuentes de su propia empresa y sin mencionar eventuales limitaciones o desventajas. La publicación la cierra el autor manifestando la ausencia de conflictos de interés sobre el tema. ¿No será mucho?

Mosley, E. (2014) The Power of the Crowdsourced Performance Review. Compensation & Benefits Review. Publicado On-line el 14 de Febrero como doi:10.1177/0886368714520949. Recuperado desde http://cbr.sagepub.com/content/early/2014/02/13/0886368714520949.full.pdf+html el 23 de Marzo de 2014

Recursos Humanos durante la recesión irlandesa

La última crisis económica que afectó Europa fue especialmente dura en Irlanda. Tanto que es considerada la peor de su historia, con una caída del PIB de un 11% y una tasa de desempleo del 15%. En ese contexto extremo, dos profesores realizaron una investigación para tratar de averiguar cómo habían reaccionado las empresas ante la crisis, específicamente en cuanto a las políticas de recursos humanos que habían implementado. El equipo de proyecto quedó conformado por William Roche, del University College de Dublín y por Paul Teague, de la Queen's University, en Belfast. El financiamiento vino por parte de la estatal Irish Labour Relations Commission. Esto último es especialmente relevante porque una de las primeras víctimas de la crisis fue el modelo de sociedad paritaria que regía en el país, donde empresas, gobierno y sindicato habían negociado exitosamente programas sociales, remuneraciones y comités de trabajo conjunto.
Para la investigación analizaron los datos de empleo y otras cifras económicas, hicieron una encuesta que respondieron más de 400 empresas, y finalmente complementaron con una serie de focus group.
La investigación encontró que las empresas aplicaban conjuntos (bundles) de prácticas para enfrentar las presiones de la crisis. Los resultados distinguieron entre las prácticas “duras” de las “blandas” ya que, si bien las empresas utilizan una serie de acciones destinadas a bajar costos y a reducir la dotación, no están dispuestas a que eso se realice a costa de una pérdida severa de motivación y compromiso.

Prácticas “duras”: Reducir el costo directo

• Congelar sueldos y bonos
• Reducción de dotación
• Disminuir la jornada de trabajo
• Congelar contrataciones y promociones
• Medidas para aumentar la productividad

Prácticas “blandas”: Mantener la motivación y el compromiso

• Comunicaciones
• Engagement e involucración 
• Capacitación, gestión del talento y redistribución del staff
• Disminución de rentas para los sueldo más altos
• In-sourcing (realizar internamente funciones que antes se externalizaban)

Más detalle de las prácticas utilizadas en este gráfico.

El estudio es valioso por dos motivos; primero porque muestra evidencia a favor del enfoque configuracional; para resolver cambios drásticos del entorno, pareciera que las empresas adoptan conjuntos de prácticas complementarias y evitan concentrar sus esfuerzos en una o dos soluciones aisladas. En segundo lugar, es un demostración de que pareciera que, en el terreno, las organizaciones integran los aspectos “duros” y “blandos” de la gestión de recursos humanos; privilegiando un equilibrio entre los intereses de la organización y el bienestar de las personas.



Roche, W. (2011) Irish research throws light on: HR's recession. People Management (Julio): 32-35. Recuperado desde http://www.smurfitschool.ie/t4cms/HR's%20Recession%20-%20Bill%20Roche.pdf
el 23 de Marzo de 2014

Roche, W.; Teague, P.; Coughlan, A. & Fahy, M. (2011) Human resources in the recession: managing and representing people at work in Ireland. Dublin, Labour Relations Commission. Recuperado desde http://www.ucd.ie/t4cms/Human%20Resources%20in%20the%20Recession%20Book%20Manuscript.pdf el 23 de Marzo de 2014

Teague, P. & Roche, W. (2014) Recessionary bundles: HR practices in the Irish economic crisis. Human Resource Management Journal 24 (2): 176–192.

Rotando en Brasil

Foto:  Dianiro78 - Flickr

En un estudio realizado con empresas brasileñas, Da Silva, M. & Shinyashiki, G. (2014) encontraron una correlación negativa entre prácticas de recursos humanos y la rotación. Es decir, a mayor desarrollo de programas y técnicas de gestión de personas, las empresas mostraban menor rotación en sus equipos.
Con ello, pusieron a prueba en latimoamérica algunas de las relaciones que han establecido estudios clásicos como los de Huselid (1995), Bohlander & Snell (2010), Cascio (2010) and Schuler & Jackson (1996).

Utilizando el instrumento desarrollado por John McConnell para su libro “Auditing your Human Resources Department”, llegan a la conclusión que la muestra de empresas brasileñas muestran un nivel intermedio de desarrollo de prácticas de recursos humanos. Por otra parte, encontraron tasas de rotación involuntaria (por decisión de la empresa) mayores a las voluntarias (por decisión de la persona). Ambos resultados estarían relacionados; prácticas poco estructuradas denotan una visión simplista de los trabajadores, de organizaciones que prefieren resolver problemas a través del despido, en lugar de estructurar prácticas específicas de gestión de recursos humanos.

Adicionalmente, el estudio encuentra prácticas con una relación negativa significativa con la rotación;

•        A más utilización de prácticas de reclutamiento y selección, menor rotación global

•        A más utilización de prácticas de reclutamiento y selección, menor rotación voluntaria

•        A más utilización de prácticas de beneficios, menor rotación involuntaria

•        A más utilización de prácticas de entrenamiento y desarrollo, menor rotación global

El estudio es el primero que intenta replicar hallazgos clásicos sobre el impacto de la gestión de recursos humanos en Sudamérica y a gran escala. En eso tiene, un gran valor. Por ello permite tener una mirada general del modo como se administra el llamado capital humano, si bien con una muestra limitada al sur de Brasil. Conceptualmente, mantiene un enfoque un tanto antiguo, que asume que las prácticas de gestión funcionan aisladamente, cuando gran parte de la investigación de las últimas décadas adoptan un enfoque de configuración, es decir planteando sistemas de prácticas que se apoyan entre sí. A pesar de lo anterior, Da Silva y Shinyashiki hacen un gran aporte a la de gestión de recursos humanos de la zona, al replicar los hallazgos y llevarlos a  la realidad latinoamericana.

Da Silva, M. & Shinyashiki, G. (2014) The Human Resource Management Can Reduce Turnover?. Journal of Management Research 6 (2): 39-52. Recuperado desde http://www.macrothink.org/journal/index.php/jmr/article/view/4997  el 16 de Marzo de 2014

No todo lo que brilla...

Foto: Lawrence Chard - Flickr

El desempeño organizacional que es, para muchos, la variable final que determina la utilidad y la valía de las diferentes prácticas de gestión de recursos humanos. El joven profesor alemán Norbert Steigenberger, en una publicación que aparecerá en European Management Journal, llama la atención al insuficiente rigor con que se ha conceptualizado esta idea.

A su juicio, la diferencia entre la concepción teórica y la medición del constructo, ha llevado a conclusiones erradas. Tradicionalmente se ha dado por hecho que los mejores indicadores del desempeño organizacional son las medidas del desempeño financiero de las empresas, como el precio de la acción, las utilidades o la rentabilidad. Sin embargo, el autor propone que no es posible inferir cambios en la creación de valor a partir de estas medidas financieras, debido a un sesgo que afecta el proceso y que es frecuentemente omitido. Se refiere al poder de negociación de los diferentes stakeholders y por ende su capacidad para influir en estas medidas. Los intereses de accionistas, trabajadores, grupos de presión podrían tener un efecto en los indicadores financieros que es, en cierta medida, ajeno al desempeño integral de la organización. Las medidas financieras serían, por tanto, incompletas y, por lo tanto, debieran ser consideradas cuidadosamente. ¿Esto las inhabilita como indicador de valor? ¿Debieran ser reemplazadas por otras, principalmente aquellas que se refieren a aspectos operacionales?. Habrá que ver la versión publicada del artículo para hacerse una opinión.

Steigenberger, N. (2013) Only a matter of chance? How firm performance measurement impacts study results. European Management Journal, Versión disponible On-line publicada el 15 de Octubre de 2013 en http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263237313001138

Evolución de la Evaluación

Foto: Stefan Schindler (Brainbikerider) - Flickr

Perri E. Kennedy estaba cursando su magister de la Boise State University, en Idaho, cuando decidió realizar su tesis sobre cómo las empresas evalúan la capacitación que realizan. Partiendo de la base de que el modelo de Kirkpatrick es el más utilizado tanto académicamente como a nivel profesional, diseñó y distribuyó un instrumento a 250 responsables de áreas de entrenamiento o de gestión de personas y complementó la información recogida con entrevistas. Parte de su tesis, realizada en 2010, fue publicada recién en Noviembre por el International Journal of Training and Development y es la información más reciente sobre la práctica de evaluación de la capacitación que se realiza actualmente.
No es el primero en tratar de descubrir qué piensan los profesionales de la capacitación sobre la evaluación y si utilizan los clásicos 4 niveles; en 2006, Pulichino había realizado preguntas similares a los miembros del eLearning Guild, organización dedicada al desarrollo de métodos electrónicos de enseñanza. La ASTD, por su parte, con cierta frecuencia hace preguntas similares a sus miembros.
Los datos recogidos por Kennedy son consistentes con otros en cuanto a que existe una mayoría de empresas regularmente evalúa la capacitación y que la modalidad más utilizada es la que corresponde al llamado nivel 1, de reacción de los participantes.



Los porcentajes de utilización publicados por Kennedy están levemente por debajo de las cifras de las otras fuentes mencionadas. Una de las causas probables de esta diferencia es que tanto la ASTD como el estudio de Pulichino estaban limitadas a miembros de agrupaciones profesionales formales, mientras que el estudio de Kennedy se realizó en grupos de LinkedIn centrados en la capacitación. Si esto fuera así, los números de este estudio podrían reflejar más precisamente las prácticas habituales de evaluación que realizan las empresas.
El siguente cuadro compara los resultados de todos estos estudios, indicando los porcentajes la suma de todas respuestas que indican habitualidad en el uso de métodos.
 

	ASTD 2002	Pulichino 2007	ASTD 2009	Kennedy 2013
Nivel 1	78	92	92	88
Nivel 2	32	84	81	75
Nivel 3	9	52	55	44
Nivel 4	7	27	37	18

 De todas estas cifras, se pueden extraer variadas conclusiones;

• El uso de mecanismos de evaluación de la capacitación ha aumentado desde las primeras mediciones realizadas hace 10 años
• Así como la modalidad más utilizada es el llamado nivel 1, de reacción de los participantes, los aumentos más relevantes se han dado en el resto de los niveles, en los cuales la proporción de empresas que los utiliza han aumentado entre 2 y 5 veces
• El aumento proporcional más importante lo registra el uso de técnicas de evaluación del nivel 3, de aplicación conductual de los contenidos del entrenamiento

Kennedy, P. E., Chyung, S. Y., Winiecki, D. J. and Brinkerhoff, R. O. (2014), Training professionals' usage and understanding of Kirkpatrick's Level 3 and Level 4 evaluations. International Journal of Training and Development 18 (1): 1-21

Pulichino, J. P. (2007). Usage and value of Kirkpatrick's four levels of training evaluation. (Unpublished doctoral dissertation). Pepperdine University, Malibu, CA.