Aumenta evaluación de la capacitación en Brasil

Empresas brasileñas que realizan evaluación de la capacitación aumentan, según el estudio anual O Retrato do Treinamento no Brasil, que realiza la Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento ABTD. Según el reporte, el 59% de ellas realiza evaluaciones en, a lo menos, el nivel 1 de la tipología de Kirkpatrick. Mientras tanto, el porcentaje de empresas que realiza evaluaciones de impacto en Brasil aumentó en 3 puntos porcentuales en un año, pasando del 6% al 9%. Sólo el 18% de las empresas consultadas no realiza ningún proceso de evaluación formal.

Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (2013) O Retrato do Treinamento  no Brasil. Revista T&D inteligência corporativa Ed. 181. Recuperado el 24 de Mayo de 2014 desde http://ow.ly/weT3T

Diálogo ausente

Foto: Elise Arod - Flickr

Desde el año 1997, todas las empresas chilenas con más de 15 trabajadores deben constituir un Comité Bipartito de capacitación, con el rol de asesorar a la empresa en las políticas de entrenamiento. A pesar de esa obligación legal (y de contar con un incentivo tributario especial), un porcentaje mínimo de las empresas utilizan ese mecanismo. Para el año 2008, sólo el 1,3% de ellas los tenía constituidos.
Este mecanismo fue parte de una serie de herramientas de diálogo social instaladas en el ámbito laboral en Chile ese año. Completan la serie el Consejo Nacional de Capacitación y los consejos regionales, con composición tripartita del estado, trabajadores y empresarios.
Didier, Pérez y Martí (2013) plantean 3 hipótesis para explicar que los comités sean escasamente difundidos entre las organizaciones:

• La fragmentación de las relaciones laborales, ya que en la medida en que la sindicalización ha ido cayendo en el país, se han debilitado las posibilidades de diálogo y participación de los trabajadores. Todo esto, ha limitado la función consultiva de los trabajadores respecto del entrenamiento.
• Características valóricas de la cultura chilena; utilizando la tipología de Hofstede, la cultura chilena presenta características de alta distancia con el poder, colectivismo, evitación de la incertidumbre y masculinidad. Todas estos elementos promueven la judicialización de los conflictos, la preminencia de la ley por sobre el diálogo y la preminencia del éxito, el desempeño y la competición por sobre la cohesión e igualdad social. 
• El rol del trabajador en el sistema de capacitación; la concepción original del sistema de capacitación asume un trabajador pasivo, que asume la planificación de las empresas. El incentivo tributario está dirigido a las organizaciones, no fomenta la búsqueda autónoma de aprendizaje continuo.

El artículo señala un cambio en el supuesto de persona implícito en el sistema de capacitación, pasando de un rol pasivo a la idea de un trabajador proactivo, que  necesita de una serie de competencias y habilidades para mantenerse con alta empleabilidad a través del tiempo.

Didier, N. & Pérez, C. & Martí, A. (2013) Diálogo Social y Capacitación: Uso de los Comités Bipartitos en Chile. Trabajo y Sociedad 21 (Invierno): 213-224

Más cerca de Estados Unidos

La matriz de Hofstede (1980) es la más utilizada para categorizar a los países del mundo respecto a sus diferencias culturales. Sus cuatro dimensiones han sido ampliamente aplicadas en contextos académicos y de negocios, aprovechando su notable claridad conceptual y su práctico sistema de medición.

Diferentes estudios han manifestado que el modelo permite también reflejar los cambios culturales que los países experimentan con el paso del tiempo. Fernández et al. (1997) estudiaron 9 países y vieron su evolución desde los estudios originales de Hostede. En este nuevo estudio, Chile aparecía con una menor distancia con el poder, mantenía la alta evitación a la incertidumbre y la masculinidad, y había desarrollado características como para ser considerada una cultura individualista.

Farías (2007), sobre la base de este estudio, estandarizó los resultados y documentó cómo las distancias entre países habían cambiado, lo cual podía tener consecuencias en las relaciones entre ellos. En esta muestra, compuesta de Chile, México, Estados Unidos, Alemania, Yugoslavia, Venezuela y Japón; nuestro país aparecía que se había acercado a los Estados Unidos en un período de cerca de 20 años. Al mismo tiempo, se había alejado de Japón, Alemania y México.
Según el Pew Research Center, Chile es uno de los países latinoamericanos en los que la población tiene mejor opinión de Estados Unidos, porcentaje que ha ido subiendo desde el 55% en el 2007 al 72% en el 2014. Sólo es superado por El Salvador. 

Farías, P. (2007) Cambios en las distancias culturales entre países: Un análisis a las dimensiones culturales de Hofstede. Opinión 23(52): 85-103

Fernández, D. & Carlson, D. & Stepina, L. & Nicholson, J. (1997) Hofstede’s Country Classification 25 Years Later. The Journal of Social Psychology 137(1): 43—54 

El poder predictivo de Facebook

Foto: 0937 Superfan - Flickr

Un estudio publicado recientemente en el Journal of Management realizó un seguimiento de un año a 416 egresados universitarios que postulaban a empleos. Todos ellos accedieron a compartir su página de Facebook, las que fueron evaluadas por 86 reclutadores que participaban en la feria de empleo de la universidad, quienes evaluaron qué tan empleables se veían los postulantes.
Doce meses después, los jefes de los ahora graduados evaluaron el desempeño de los jóvenes. Esta evaluación obtuvo una correlación cercana a cero con el puntaje de sus perfiles de Facebook. La conclusión de la investigación es que el análisis del muro de Facebook no permitió pronosticar el desempeño y no contribuye a la predicción de la variable más allá que los predictores tradicionales como habilidad cognitiva, autoeficacia o personalidad; especialmente porque los puntajes entregados por los reclutadores tuvieron sesgos raciales y de género.
La investigación da argumentos a favor de quienes cuestionan el uso masivo que se está realizando a la información de sitios como Facebook. A pesar de ello, el estudio difícilmente puede ser considerado concluyente; consideró sólo estudiantes recién graduados, de una sola institución y se basa en predicciones de potencial realizadas solamente utilizando Facebook, lo cual resulta poco realista para el día a día del reclutamiento.
Lo que sí está claro es que la investigación enciende una luz de alerta sobre la utilización de redes sociales en la gestión de personas y, especialmente, refuerza la necesidad de monitorear constantemente el poder predictivo de las herramientas utilizadas en el proceso de reclutamiento y selección.


Van Iddekinge, C.; Lanivich, S.; Roth, P. & Junco, E. (2013) Social Media for Selection? Validity and Adverse Impact Potential of a Facebook-Based Assessment. Journal of Management. DOI: 10.1177/0149206313515524. Publicado en línea el 16 de Diciembre de 2013

Efectividad del coaching

Foto: Hand shake - Liam Drain

¿Cómo saber si un proceso de coaching ha sido exitoso?. Después de todo, una de las debilidades del boom del coaching es la falta de evidencia que demuestre su impacto en el aprendizaje y desempeño individual y/o organizacional. Diferentes expertos han coincidido en señalar que, dada la creciente popularidad del coaching como herramienta, es fundamental tener una medida de su resultado, de forma de poder reconocer con claridad lo que funciona, y con eso asegurar el mejoramiento de la práctica en el tiempo.
Para responder a  esa pregunta los investigadores Marcia Hagen y Shari Peterson se pusieron como propósito conocer las escalas utilizadas para medir la efectividad de un proceso de coaching.
En su reporte, publicado recientemente en Advances in Developing Human Resources, diferenciaron el coaching gerencial (realizado por un jefe), el coaching ejecutivo (usualmente realizado por un consultor a un ocupante de un cargo directivo) y el coaching entre pares.
Los resultados son preocupantes, encontraron que las escalas dadas a conocer públicamente con escasas, con poca evidencia estadística y con un fundamento teórico poco explicitado.
Responder la pregunta inicial, por el momento, parece difícil. En el aspecto positivo, el estudio muestra la gran tarea que tiene la disciplina por delante; acordar un estándar. Mientras tanto, un buen comienzo sería realizar la medición sistemática del resultado de los procesos de coaching. Mientras no haya una escala específica, ese trabajo se puede realizar midiendo el impacto de los procesos de coaching en indicadores de negocios como el ausentismo y la rotación, o en indicadores de la gestión de personas, como el clima organizacional o el compromiso.

Beattie, R. et al (2014) Managerial Coaching: A Review of the Empirical Literature and Development of a Model to Guide Future Practice. Advances in Developing Human Resources 16(2): 184–201

Hagen, M. & Peterson, S. (2014) Coaching Scales: A Review of the Literature and Comparative Analysis. Advances in Developing Human Resources 16(2): 222–241

¿Expertos indecisos?

La percepción de la efectividad de los métodos de entrenamiento van cambiando con el tiempo. En los últimos años, el porcentaje de profesionales de recursos humanos que consideran la rotación de puestos como uno de los métodos de capacitación más efectivos ha bajado desde el 24%, en 2009, a un 13%, en 2014. Esto, según los hallazgos de la CIPD en su estudio anual Learning and Development.

Esta disminución ha ocurrido en paralelo a un aumento en la valoración del entrenamiento en el trabajo, que ha pasado de un 27 a un 53%, prácticamente duplicando el porcentaje de personas que lo consideran como uno de los métodos más efectivos.
Las variables que podrían estar afectando este cambio de opinión pueden ser muchas, pero los números a lo menos indican una falta de consenso básico en un aspecto central de la actividad. Si la opinión de los especialistas, al parecer, no es tan estable como se podría esperar, contar con más investigación empírica y menos con opiniones podría dilucidar la interrogante.

Chartered Institute of Personnel and Development (2014) 2014 Learning and development survey. Recuperado el 4 de Mayo de 2014 desde http://www.cipd.co.uk/research/_learning-talent-development

Consejos para difundir investigación cualitativa

Foto: Sayahatchi - Flickr

Trish Reay, editor asociado de Family Business Review, tiene una larga experiencia revisando textos y determinando cuales cumplen con los requisitos mínimos de calidad como para ser publicados. En el último número de la revista plantea, en siete afirmaciones generales, algunos principios útiles para orientar la investigación cualitativa:

• Asegurarse de tener suficientes datos de alta calidad
• Definir una adecuada pregunta de investigación que guíe el estudio
• Basar en estudio en la literatura relevante
• Explicar los métodos y mostrar el trabajo realizado
• Contar una intrigante historia empírica
• Contar una convincente historia teórica
• Mostrar una clara contribución a la literatura

  

Reay, T. (2014) Publishing Qualitative Research. Family Business Review. Publicado pn line el 2 de Abril de 2014. Recuperado el 29 de Abril de 2014 desde http://fbr.sagepub.com/content/27/2/95

Rol de las unidades de entrenamiento en la innovación corporativa

El peso de las estrellas

Foto: Trevor Williams - Flickr

Contratar estrellas es bueno porque hacen mejor el trabajo. Eso todo el mundo lo sabe. Una investigación reciente muestra que existen beneficios indirectos de incorporar personal talentoso a los equipos. El estudio, realizado por Agrawal, McHale y Oettl (2014) y que contó con el apoyo del National Bureau Of Economic Research, se centró en departamentos académicos de Biología Evolutiva. Midieron la productividad de los departamentos luego de la incorporación de académicos con alto número de publicaciones y citas de otros investigadores.

Los resultados fueron sorprendentes; el efecto de contratar profesionales de alto rendimiento iba más allá de su productividad personal. De hecho, quienes trabajan directamente con ellos también presentaron un aumento de los artículos y del impacto de éstos. El resultado para quienes están en labores no relacionadas, el efecto es al contrario, registrándose una disminución de la productividad, hecho que según los autores podría deberse a la reasignación de recursos hacia el área donde ha llegado el nuevo recurso.

El modelo explicativo desarrollado por los investigadores considera también un aumento de la calidad tanto en quienes trabajan directamente con los profesionales de alto desempeño como en quienes estaban en tareas no relacionadas.

Generalizar estos hallazgos puede ser tentador, pero prematuro. El efecto de los ocupantes estrella puede variar entre industrias y al interior de ellas, señalan los autores. Investigaciones previas han mostrado que, dentro del grupo de los de alto desempeño se distinguen diferentes niveles de cooperación con el resto. Sin embargo, el trabajo aporta líneas interesantes para la gestión del día a día en las organizaciones; como señala Walter Frick, editor asociado de Harvard Business Review, al momento de contratar trabajadores estrella es importante considerar a quienes estén dispuestos a mejorar lo que ocurre alrededor de ellos. Del mismo modo, es importante incluir el efecto que la presencia de esta estrella tiene en el reclutamiento de los futuros integrantes del equipo. Como dice Frick, a veces, el efecto principal de una estrella nueva es simplemente que el talento atrae más talento.

Agrawal, A.; Mc Hale, J. & Oettl, A. (2014) Why stars matter. National Bureau Of Economic Research Working Paper 20012. Recuperado el 20 de Abril de 2014 desde http://www.nber.org/papers/w20012

Modelos de rotación generales v/s a la medida

Foto: Rob van Esch - Flickr

Tres investigadores de la escuela de negocios de la University of Washington, junto a Brooks Holtom, de la Georgetown University, recopilaron en 2008 las investigaciones disponibles sobre rotación de personas y retención, proponiendo un modelo integrativo de la rotación. Si bien es más una revisión de la literatura más que un meta análisis formal, es un esfuerzo notable por la amplia investigación bibliográfica y la incorporación de muchas variables intervinientes en el proceso.

El impresionante trabajo presenta cómo ha evolucionado el concepto, mostrando ilustraciones que muestran cómo el modelo explicativo de la rotación se ha ido complejizando con el tiempo. De acuerdo a la publicación, el modelo más vigente es el siguiente.

El modelo propuesto es un avance relevante en el conocimiento de porqué las personas abandonan las organizaciones, sin embargo está lejos de ofrecer una respuesta definitiva y que resulte de utilidad operativa para las necesidades urgentes de los responsables de gestionar equipos de personas.

¿Puede un modelo general como éste ser de utilidad práctica para las organizaciones?. Difícil, por dos razones; al no considerar los aspectos cuantitativos de las investigaciones recopiladas, se pierde la oportunidad de ponderar la importancia de las variables. De esta forma, se vuelve difícil priorizarlas y, con ello, derivar alguna aplicación práctica. Por otra parte, un modelo genérico como éste sólo puede servir como referencia o como un punto de partida para una organización específica, ya que su situación particular puede afectar dramáticamente la importancia y la capacidad predictiva de las variables, haciendo que factores significativos en una institución no lo sean en otra.

Holtom, B.; Mitchell, T.; Lee, T. & Eberly, M. (2008) Turnover and Retention Research: A glance at the past, a closer review of the present, and a venture into the future. The Academy of Management Annals 2 (1): 231–274