Algunos hechos sobre la participación de las mujeres en cargos ejecutivos

• Se han realizado progresos importantes desde mediados de los 80 en todos los países occidentales, si bien éste ha sido desigual
• Los países que han establecido cuotas avanzan más rápidamente en la inclusión de mujeres en cargos ejecutivos
• En 2004, la situación en diferentes países era la siguiente:

	Managers	Empresarios / Autoempleados
Grecia	11	27
Bélgica	31	29
Irlanda	34	0
Países Bajos	33	32
Portugal	27	0
Reino Unido	24	26
Noruega	26	29
Polonia	30	50
Rusia	32	36
Canadá	35	35
México	17	31
EE.UU.	45	25
Nueva Zelanda	27	0
Australia	23	33
China	8	0
Malasia	2	25
Turquía	8	11
Israel	26	6
Argentina	28	39
Sudáfrica	28	25

Catalyst (1998) identificó algunos de los obstáculos más comunes que enfrentan las mujeres para avanzar en su carrera:

• Creencias negativas, en los equipos directivos, sobre las mujeres, sus capacidades y su compromiso con la carrera
• Percepción de que las mujeres no se ajustan a la cultura corporativa
• Falta de planificación de carrera y de experiencias laborales que se ajusten a las necesidades futuras de la organización
• Falta de oportunidades para las mujeres con potencial gerencial
• Supuesto de que las mujeres no están dispuestas a ser reubicadas para avanzar profesionalmente
• Fracaso en lograr que los gerentes se hagan responsables de que las mujeres progresen
• Resistencia a proporcionar experiencia de línea a las mujeres (en cargos gerenciales de generación ingresos a la organización)
• Planificación de la sucesión inexistente o muy limitada
• “Mentoring negativo” y autoselección que lleva a que las mujeres elijan áreas de staff en vez de posiciones de línea
• Falta de mentoring y exclusión de redes informales de contacto, donde tradicionalmente los hombres han aprendido las reglas no escritas del éxito
• Sistemas de medición y de remuneraciones que no son uniformes para hombres y mujeres
• Sistemas organizacionales diseñados para la realidad laboral previa al ingreso masivo de la mujer al mundo el trabajo, y que no toma en cuenta nuevas políticas como el trabajo flexible
• Otras formas de “desánimo cultural”, como un ambiente laboral que valora la cantidad de horas de trabajo por sobre el desempeño, o que ofrece poco apoyo a las iniciativas trabajo – familia o de fomento de la diversidad
• Discriminación y acoso sexual

Davidson, M. y Burke, R. (2004) Women in management worldwide: facts, figures and analysis – an overview. En Davidson, M. y Burke, R. (eds.) Women in management worldwide: facts, figures and analysis. Ashgate Publishing. ISBN 0754608379, 9780754608370. 354 pp. Recuperado desde http://books.google.com/books?id=xXj_i5jcuFMC el 6 de Enero de 2010

Función social del Pituto

Algunas reflexiones desde el ámbito de la sociología que señalan la función social del pituto:

Barozet, E. (2006) El valor histórico del pituto: clase media, integración y diferenciación social en Chile. Revista de Sociología 20 (Diciembre 2006): 69-96. Universidad de Chile. ISSN 0716-632X. Recuperado el 29 de Junio de 2009 desde http://www.csociales.uchile.cl/publicaciones/sociologia/index.html

Ríos, R. (2008) El pituto en la cultura global. Revista Universitaria 99 (Junio – Agosto 2008): 49-54. Pontificia Universidad Católica de Chile. ISSN 0250-3670. Recuperado el 29 de Junio de 2009 desde http://www.uc.cl/ru/99/html/dossier5.htm

El pensamiento de diseño gana terreno

La revista Sloan Management Review dedicó su número especial de Julio a las aplicaciones del diseño a la gestión de organizaciones y a los insights que esta disciplina puede proporcionar. Bajo el título “Hard skills from a soft science”, en el especial destacan un artículo sobre experiencia del usuario y cómo gestionar percepciones y un par sobre cómo aplicar conceptos de diseño en el día a día de un ejecutivo.


Guterman, J. (2009) How to Become a Better Manager … By Thinking Like a Designer. MIT Sloan Management Review, 50(4): 23-28. Recuperado desde http://sloanreview.mit.edu/special-report/design-thinking/ el 28 de Noviembre de 2009

Norman, D. A. (2009). Designing waits that work. MIT Sloan Management Review, 50(4): 23-28. Recuperado desde http://sloanreview.mit.edu/special-report/design-thinking/ el 28 de Noviembre de 2009

Configuraciones: Cuánto importa la estrategia

Hace casi 15 años Macduffie (1995) planteó, luego de un estudio en diferentes empresas productivas, que no bastaba estudiar prácticas aisladas de gestión de personas si queríamos explicar el desempeño de las empresas, y que valía la pena pensar que podía haber “bundles” o conjuntos de prácticas que se ajustaban mejor a ciertas realidades organizacionales. En contraposición a los autores como Huselid que planteaban que era posible identificar mejores prácticas universales, capaces de influir positivamente en los resultados de casi cualquier tipo de empresa, el enfoque que surgió de estudios como los de fue llamado “configuracional”. Esto, porque asumía que para cada tipo de estrategia podía identificarse un paquete de prácticas (o configuración) que se ajustaba mejor y que podía generar en las personas los comportamientos que la estrategia demandaba.



Con el correr del tiempo, la postura configuracional se ha revalorizado, e incluso Becker y Huselid (2006), que en su momento plantearon sus propios conjuntos de mejores prácticas universales independientes de la estrategia, ahora consideran que ha llegado el momento de analizar el ajuste de los sistemas de recursos humanos con los procesos estratégicos. Sin renegar de su pasado, estos autores plantean que ahora que se han identificado principios generales de la gestión de personas y su impacto en el resultado organizacional, al momento de aplicar dichos principios en una realidad organizacional es necesario considerar el impacto de la estrategia y volver a revisar las particularidades de cada organización.
Para continuar avanzando en la identificación de si existen prácticas que pudieran agruparse para formar sistemas de recursos humanos hay algunos aspectos que debieran ser resueltos:

• Definir cuál es la unidad de análisis organizacional. Dentro de una misma industria, algunos actores pueden adoptar la forma de holdings, donde cada unidad de negocio es una organización independiente de la otra. Otros pueden optar por que, dentro de la misma organización, convivan unidades de negocio bajo el mismo techo. Definir cuál es el nivel que debe ser considerado para realizar el análisis de la estrategia es una pregunta relevante. Un periódico puede ser, a la vez, una imprenta, un vendedor de soportes publicitarios, un operador logístico y un portal de internet; ¿deben ser analizados todos asumiendo que operan bajo una misma estrategia? ¿cómo resolver cuál es la frontera donde se está aplicando la estrategia?


• Es necesario acordar una tipología única de estrategias competitivas disponibles a las cuales se asignarán las configuraciones de recursos humanos. Para ello se debe definir si alguna tipología de estrategias que ya existe es adecuada para este propósito, si es necesario ampliarla o corregirla. En otras palabras, evaluar las clasificaciones disponibles, como la de Porter, o determinar que existen modelos mejores.


• Determinar quién define que una empresa está utilizando tal o cual estrategia. Las declaraciones realizadas por ejecutivos de empresa sobre su estrategia pueden reflejar más bien una aspiración que una realidad o, dicho de otro modo, pueden haber diferentes niveles de avance en la implementación. Por otra parte, la información que podría ser relevante para que un observador externo pueda analizar la estrategia contiene datos que las empresas son reacias a compartir abiertamente, por su criticidad para el negocio. Una combinación de información interna que es utilizada para realizar un juicio externo, imparcial, podría ser una buena opción (Portales, 2001)


• Un aspecto relacionado con el anterior es la relación entre la estrategia declarada y la estrategia emergente (Mintzberg, 1978), es decir, hasta qué punto los actores internos de una organización son conscientes de la consistencia estratégica de su actuación. No es necesario que una empresa declare su estrategia para identificar patrones comunes o repetitivos en las decisiones gerenciales.


• Las tipologías ideales cumplen con el propósito de simplificar el análisis. Sin embargo, para asignar a las empresas reales a un tipo de estrategia u otro requiere reglas precisas, las que deben ser desarrolladas y perfeccionadas continuamente. Si decimos que un tipo de estrategia se caracteriza por el lanzamiento continuo de productos, ¿qué entenderemos por alta frecuencia de lanzamiento? ¿en qué período de tiempo?. Además de contar con una tipología única, los indicadores debieran ser lo suficientemente claros como para que la asignación empresa/estrategia sea unívoca.


• Relacionado con lo anterior, es necesario evitar una visión estática de la estrategia. Ésta puede cambiar con el tiempo y es necesario que los métodos sean lo suficiente precisos para dar cuenta de esa evolución.


• Averiguar qué consecuencias enfrentan las empresas cuando no aplican la configuración de prácticas recomendada para su estrategia; ¿todos los tipos de resultados de negocio se ven afectados? ¿algunos más que otros? ¿en qué medida?. Además del impacto en el negocio, el desajuste entre la estrategia y el sistema de recursos bien podría conllevar otros problemas, relacionados con las personas, por ejemplo.


• La mayoría de los autores configuracionales han realizado sus propuestas a partir de tipologías teóricas, que no han sido chequeadas con estudios empíricos. Una notable excepción es la investigación realizada por Portales (2001). Lo anterior permitiría testear el impacto del sector y del ciclo del producto, entre otros, en la elección del sistema de recursos humanos.

El enfoque configuracional ha realizado un aporte único al estudio del impacto de las prácticas de gestión de personas al señalar que éstas no deben ser estudiadas en el vacío, y con ello se ha alejado de la idea de una receta única para mejorar el desempeño a través de los recursos humanos. Para que esta revalorización tome cuerpo es importante que estas y otras preguntas sean consideradas y abordadas.

Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com/ el 2 de Noviembre de 2007.

Macduffie, J. (1995) Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry. Industrial and Labor Relations Review, 48 (2):197-221.

Mintzberg, H. (1978) Patterns in Strategy Formation. Management Science, 24(9): 934-948. Recuperado desde http://faculty.fuqua.duke.edu/~charlesw/s591/Bocconi-Duke/Papers/new_C12/Patterns%20of%20Strategy%20Formulation.pdf el 19 de Enero de 2010

Portales, C. (2001) Business strategy and employment systems in Spain an empirical analysis. En Gual, J. y Ricart, J. (eds.) Strategy, Organization and the Changing Nature of Work. Edward Elgar Publishing. 250 pp. ISBN 1-8406-4713-2

Predecir el riesgo de renuncia

El estudio de porqué las personas renuncian se puede hacer de varias maneras. Por una parte, se puede preguntar a quienes se van de la organización los motivos que los llevaron a tomar esa decisión. Esta puede ser una vía de recopilar información valiosa de cómo perciben diferentes aspectos de la empresa quienes se retiran voluntariamente de ella. Sin embargo, este enfoque asume que las personas tienen pleno conocimiento de los factores que los hace renunciar y, finalmente, puede hacernos pensar que las principales variables relacionadas con el abandono son o tienen que ver con lo que nos dicen quienes se retiran. Este enfoque, entonces, se basa en lo que la gente dice.

Un enfoque alternativo, complementario si se quiere, consiste en estudiar quienes son los que renuncian en un período largo de tiempo y ver si tienen características que los diferencien de quienes permanecen en la empresa. De esta forma, nos concentramos en lo que la gente hace, en su comportamiento de irse o quedarse.

Tradicionalmente, en la empresa en la que trabajo hemos utilizado el enfoque de basarnos en lo que la gente dice para estudiar el comportamiento de abandono. A través de las entrevistas de salida, nos hemos formado la idea de que, en general, las personas se van porque no les gusta el modo como sus jefes dirigen el área respectiva y a las personas, así como por falta de perspectivas de desarrollo. También nos hemos quedado con la idea de que las personas que se van valoran positivamente las relaciones sociales que se desarrollan al interior de la empresa. En términos prácticos, esto nos ha llevado a generar programas de apoyo para los jefes, desde entrenamiento interno hasta coaching para ayudarlos a lidiar con las responsabilidades de dirigir.

Recientemente, hemos complementado el registro de las entrevistas de desvinculación con el análisis de lo que la gente hace, concentrándose en quienes son los que renuncian y sus características. En un estudio realizado sobre más de 300 renuncias de personas entre los años 2007 y 2009, se logró identificar una serie de variables que reducían o aumentaban la probabilidad de que una persona renunciara durante el período. Sobre la base de un análisis estadístico, se construyó un modelo que asigna un puntaje a cada variable y, en consecuencia, un indicador total a cada una de las 1600 personas de la dotación. Al final, cada trabajador es asignado a un grupo de mayor o menor riesgo de renuncia. Algunas de las variables que se identificaron estaban asociadas a la persona, otras lo fueron al cargo y otras son dependientes de la gestión de personas en la empresa. El listado es el siguiente:

Variables asociadas a la persona

Aumenta el riesgo de renuncia
• No tener hijos
• Edad menor a 30 años
• Antigüedad menor a 5 años
Disminuye el riesgo de renuncia
• Tener un familiar directo trabajando en la empresa

Variables asociadas al cargo

Aumenta el riesgo de renuncia
• Ocupar un cargo profesional
• Ocupar alguno de un número limitado de cargos no profesionales relacionados con atención a clientes o venta

Variables asociadas con prácticas de gestión de personas

Aumenta el riesgo de renuncia
• No estar afiliado a un sindicato

Disminuye el riesgo de renuncia
• Haber sido becado para estudiar carrera o posgrado
• Haber participado en cursos de autodesarrollo (elegidos por él mismo y con requisitos de autorización sencillos)
• Participar en ciertas ramas deportivas

Algunas variables que pueden tener importancia y que no fueron estudiadas por no contar con datos suficientes fueron la renta de la persona comparada con el mercado o con otros cargos similares dentro de la empresa.

El puntaje de riesgo de renuncia ha permitido identificar a quienes tienen más probabilidad de irse de la empresa y, en combinación con variables como la relevancia del cargo y el desempeño permite actuar proactivamente en casos críticos. También ha permitido identificar prácticas de gestión de personas que tienen un efecto demostrado en la disminución del riesgo, como el financiamiento de estudios o la capacitación elegida por el trabajador. Finalmente, ha permitido llamar la atención sobre la importancia que tienen las redes sociales, deportivas e incluso sindicales para que las personas valiosas no se vayan de la empresa.

Post número 100!

100:365 - Day 100, originally uploaded by misterpulcri(Fin).

Coachs Internos como parte de un programa de desarrollo

Las redes sociales entre profesionales pueden ser una gran manera de compartir información y de generación de conocimiento. A propósito de una pregunta que realicé en LinkedIn recibí muchos comentarios sobre la experiencia de trabajar con coachs internos, es decir con personas que ya trabajan en la organización en otros cargos. Los principales hallazgos fueron los siguientes:

Pros	Contra
- Menor costo	- Es más difícil tomar distancia y tener una posición neutral (para el coach)
- Herramienta de retención y desarrollo	- Puede ser difícil generar confianza si se percibe que el coach tiene una agenda que compite con el objetivo de desarrollo personal o profesional
- Los coach internos están mucho más conectados con la política y dinámica de la organización	- Tiene que someterse a las lógicas de la estructura organizacional y jerarquía
- Pueden tener ventaja respecto a lo que puede funcionar o no en la organización	- Potenciales conflictos de interés ante información sensible (lealtad al entrenado o a la estructura)
- Personas de alto potencial se pueden beneficiar especialmente de coach internos y de mentores	- Pueden generarse “temas tabú” (cuestionamientos a la administración, gestión de recursos humanos, relación entre áreas)
- Si se quiere que los entrenados conozcan a un coach potencial de un modo más informal, es más simple y compromete menos	- Puede generar dependencia que termina por transformar la relación

Ideas para mejorar las posibilidades de éxito

• Confidencialidad en los temas tratados por el coach.
• Selección cuidadosa: Un buen coach interno no sólo debe tener las ganas (si bien es imprescindible que realmente quiera hacerlo). Algunas de las características planteadas:
  · Independiente
  · Neutral
  · Debe conocer bien la cultura
  · Credibilidad interna
  · Alguien que pueda adoptar (y defender) los puntos de vista de la persona y de la organización
  · Tener realmente buenas habilidades de facilitación, que le permita operar con integridad y que clarifique cuáles temas son confidenciales y cuáles no
  · Una certificación formal en coaching es altamente recomendable como señal hacia el entrenado de que la empresa proporciona un experto, al cuales le ha proporcionado el mejor entrenamiento posible
• Condiciones de la empresa: Es necesario evaluar si la empresa está lista;
  · Grado en que la cultura promueve la confianza entre los miembros o si las personas se resisten a tener conversaciones abiertas y sinceras de ciertos temas
  · Grado en que la organización valora y respeta que puede haber temas confidenciales que no deben ser revelados por el coach en pos del objetivo de desarrollo
• Debe ser parte de un enfoque global sobre el coaching y desarrollo ejecutivo de la empresa. Ha funcionado muy bien como parte de un conjunto de herramientas para el desarrollo de liderazgo, en especial para personas de alto potencial.

Agradecimientos a Jenny Bell, Mariette Guillón, Aldo Ilardi, Yael Blum, María-Soledad Carvallo, Kelly Davies, Jim Viola, Denise Cooper, Ted Herbert, David Cole, Jane Smith-Stage, Tom Gibbons, Dr. Preeti Vats, Terrence Seamon, Bjorn Martinoff y Scott Wimer por sus respuestas y contribuciones.

Las preguntas contra todos

El reportaje de María Paz Cuevas, publicado en la revista Ya, refuerza la necesidad que tenemos de una norma que asegure meritocracia en la selección de personas. Como se ha planteado anteriormente en este blog, un conjunto de estudios plantean que existe la opinión generalizada de que en Chile se discrimina por origen social y género. También hay evidencia de diferencias salariales importantes entre hombres y mujeres. A pesar de todo ello, no hay registro de demandas por discriminación en los procesos de selección. De lo planteado por la Directora del Trabajo se deriva que el procedimiento de tutela de derechos fundamentales podría resolver el vacío. Sin embargo, no queda claro lo que sucedería si un postulante demanda a una empresa por discriminación, considerando que la legislación está pensada para proteger a los trabajadores, no a quienes sólo tienen intenciones de ser contratados.

La ausencia de denuncias podría indicar que los mecanismos actuales no son suficientes. Habrá que ver si el procedimiento de tutela remedia esta situación. De lo contrario, habría que seguir la tendencia internacional que indica que, abrumadoramente, los países optan por regular de manera específica las prácticas de selección para asegurarse de que no fomenten la discriminación (Myors et al, 2008) . Y eso va mucho más allá del género, incluye a los diferentes orígenes, edad, estado civil y en general a generar condiciones para una verdadera igualdad de oportunidades.

Cuevas, A.M. (2009, Noviembre 17) Las preguntas contra las mujeres. Revista Ya. El Mercurio. Págs. 34-39. Recuperado el 17 de Noviembre desde http://diario.elmercurio.com/2009/11/17/ya/revista_ya/noticias/DF28D22B-CB88-437A-A05F-01A897C3F4BE.htm?id={DF28D22B-CB88-437A-A05F-01A897C3F4BE}

Myors, B. et al (2008) International Perspectives on the Legal Environment for Selection. Industrial and Organizational Psychology. 1 (2): 206–246. Recuperado desde http://www3.interscience.wiley.com/cgi-bin/fulltext/120186340/PDFSTART el 13 de agosto de 2008.

Anomalías en la gestión de personas

Desde que Kuhn planteara que los cambios de paradigma explican los cambios en la ciencia, su modelo ha sido aplicado a muchos ámbitos. El management, por ejemplo, ha sido considerado que se encuentra en un estado pre-paradigmático, donde conviven múltiples modelos, visiones, enfoques sin que una gran teoría pueda abarcar con propiedad y explicar la mayoría de los fenómenos que ocurren en el campo de la disciplina. Algo similar ha sido planteado para la psicología y para otras ciencias sociales.

Lo mismo podría decirse de la gestión de personas, en tanto consideramos que es una disciplina subconjunto del estudio de las organizaciones. Esta gran teoría debiera explicar porqué las prácticas de gestión de personas funcionan, en qué medida impactan los resultados organizacionales, cuál es el conjunto de prácticas disponibles, bajo qué condiciones son más efectivas; en resumen qué esperar y qué no esperar de ellas.

Un paradigma de gestión de personas, bajo estos términos, debiera ser parte de un modelo general del desempeño de las organizaciones, que integre el impacto de las diferentes variables que sabemos afectan el logro de sus objetivos; la industria en que se encuentra, productos, tecnología, fabricación y desarrollo de productos, marketing, etc.

Con lo que contamos actualmente es que existe cierto acuerdo que las personas pueden influir en los resultados organizacionales y que las prácticas de gestión de recursos humanos aportan en esa dirección, sin embargo aún no ha emergido un gran modelo integrador. No contamos con una respuesta definitiva sobre si el impacto es igual en todas las industrias, para todas las estrategias competitivas, para empresas de todos los tamaños, etc. La disputa entre universalistas, contingenciales y configuracionales es un buen ejemplo de ello.

Sin duda debe existir información fragmentada en los modelos de intervención de diferentes consultores y en las políticas que muchas empresas implementan. Es probable que existan múltiples modelos causales o “value driver maps” (Ittner y Larcker, 2003), que están siendo utilizados en múltiples empresas. Un modelo integrador, no todavía; un paradigma, mucho más lejos.

La mayoría de los estudios (en realidad todos los que conozco) que han buscado encontrar relación entre prácticas de recursos humanos e indicadores duros del desempeño organizacional se han focalizado, algunos más, algunos menos, en identificar empresas exitosas y deducir sus diferencias, en materia de gestión de personas, con empresas no tan exitosas. La investigación de Peters y Waterman (1984) sobre las empresas excelentes y el estudio de Levering (1993) sobre los mejores lugares para trabajar que dio origen al cuestionario y ranking Great Place to Work son ejemplos de ello. Otros, más recientes, son los reportes de Huselid (1995), Delery y Doty (1996) y Pfeffer (1998). En general, los resultados han sido relativamente coincidentes con respecto a que la presencia de ciertos modos de administración de las personas está asociada a un buen desempeño financiero, si bien la respuesta todavía no es unívoca ni concluyente. Schneider et al (2003), por ejemplo, encontraron evidencia de causalidad inversa entre indicadores financieros y satisfacción con el trabajo.

El foco, por lo tanto, han sido los casos de éxito, donde coinciden los buenos resultados económico-financieros con buenas prácticas de gestión de personas. En otras palabras, “el camino feliz”; empresas exitosas que tratan bien a las personas.

Kuhn plantea, en su clásico texto, el rol fundamental que juegan las anomalías en las revoluciones científicas. Éstas son todos aquellos casos que, siendo parte del objeto de estudio, no son adecuadamente descritos o explicados por la teoría dominante. Es decir, son las situaciones que exceden las fronteras del modelo vigente y que demuestran sus limitaciones. Con el correr del tiempo, las anomalías inducen la crisis del paradigma y generan las condiciones del surgimiento de una nueva mirada del fenómeno. Kuhn también señala que una disciplina científica saludable debiera ser capaz no sólo de desarrollar modelos explicativos capaces de describir y predecir los fenómenos, sino que debiera estar consciente de las anomalías y de las señales que éstas brindan de la necesidad de revisar las teorías.

En el caso de la gestión de personas, podríamos identificar dos tipos de anomalías. Las anomalías de éxito (falsos negativo) serían aquellas empresas que, teniendo éxito económico, tienen prácticas contrarias a lo que señala la teoría de gestión de personas. Sería, por ejemplo, una empresa que tiene altos niveles de rentabilidad o participación de mercado mientras las prácticas de liderazgo no fomentan el compromiso, no realizan entrenamiento o realizan selección de personas de una forma completamente diferente a lo que sugiere el modelo dominante.

Las anomalías de fracaso, por otra parte, señalan a aquellas empresas que cumplen con todo lo señalado por la teoría de gestión de personas pero no logran éxito económico.
En general, los estudios sobre el impacto de la gestión de personas se concentran en señalar los casos positivos, que refuerzan la idea de que las buenas prácticas de gestión de personas están relacionadas con resultados positivos para las empresas. En el cuadro superior, estos casos están ubicados en los cuadrantes 2 y 3. Hace falta chequear qué sucede con las anomalías del paradigma, qué pasa con los casos que no son fácilmente explicables desde la mirada tradicional de la gestión de personas.

El estudio de ambos tipos de anomalías podría proporcionar insights valiosísimos para identificar variables que afectan el desempeño organizacional y que, en interacción o con independencia de aquellas que ya han sido identificadas.
Conocer qué sucede es estos cuadrantes nos debiera dar luces de otras variables que afectan el desempeño de las organizaciones y, lo que es más importante, su peso relativo en relación al impacto de la gestión de recursos humanos.

Datta, D, Guthrie, J., and Wright, P. HRM and firm productivity: Does industry matter?. Academy of Management Journal, 48 (1), 2005, 135-146.

Edmans, Alex. Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices. (June 23, 2008). Bajado de http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=985735 el 7/8/8

Ittner, C. y Larcker, D. (2003) Quedarse corto en los indicadores del desempeño no financiero. Harvard Business Review 81(11): 102-111

Peters, T. y Waterman, R. (1984) En busca de la excelencia. Editorial Norma. Bogotá, Colombia. ISBN 8482764179.

Levering, R. (1993) Un gran lugar para trabajar. Javier Vergara Editor. Buenos Aires, Argentina. ISBN 950151286X

Schneider, B., Hanges, P., Brent Smith, D. & Salvaggio, A. (2003) Which Comes First: Employee Attitudes or Organizational Financial and Market Performance?. Journal of Applied Psychology 88 (5): 836–851

Stiles, P., Kulvisaechana, S., (2003). Human Capital and Performance: A literature Review. Cambridge’s Business School, University of Cambridge

Capacitación: ¿Una industria de artesanos?

La oferta de la capacitación es realizada en Chile principalmente por micro y pequeñas empresas. El BID (2006) estima que, luego de la implementación de la norma de calidad NCh2728, entre 800 y 1000 organismos técnicos se disputan el mercado del entrenamiento financiado con franquicia tributaria.
Ninguno de estos actores alcanza porcentajes significativos de participación y, en general, los volúmenes de negocio tienden a ser pequeños. A juicio del BID, esto conspira para que se pueda desarrollar en Chile una industria de capacitación laboral que pueda responder adecuadamente a las necesidades de trabajadores y empresas.
Esta situación puede que no sea exclusiva del país. Recientemente, TEA-CEGOS, grupo español dedicado al entrenamiento ha decidido iniciar operaciones en Chile de la mano de Seminarium. En el lanzamiento, el Presidente del grupo, José Montes O'Connor indicó que, a su juicio, la capacitación es una industria de artesanos, donde predomina la imagen de un consultor “en una oficina preparando un powerpoint para un cliente”. En la visión de Montes, escasean los operadores internacionales y al interior de los países prevalece un gran número de operadores, pequeños y locales.
En el caso de Chile y según el BID, las empresas de capacitación (OTEC) tienen las mismas debilidades que tiene cualquier otra Pyme de otra industria;
Serias deficiencias en sus procesos de provisión de servicios, con poca capacidad para incorporar mejoras tecnológicas y recursos pedagógicos y metodológicos que permita hacer ofertas enfocadas a resultados
Falta de gestión empresarial para analizar negocios y necesidades de sus clientes como para articular alianzas que permitan agregar valor a sus ofertas
Por este motivo, el BID está co-financiando el proyecto Fortalecimiento de la Industria de la Capacitación laboral, que ejecuta Fundación Chile. Éste busca crear un modelo de transferencia de tecnologías de formación y de gestión para mejorar la calidad y la pertinencia de los productos y servicios ofrecidos por los OTECs. Una oportunidad para dar un paso adelante en la consolidación de la industria y de mejorar el aporte de la capacitación a los logros de las empresas.


Banco Interamericano de Desarrollo (2009) Memorando de Donantes CH-M1015. recuperado el 15 de Noviembre de 2009 desde http://www.iadb.org/projects/project.cfm?id=CH-M1015&lang=es

Montes O'Connor, J. (2009; 4 de Noviembre) Lanzamiento Seminarium Blended & e-learning. Seminarium Conference Center, Santiago.