Formando nuevas generaciones de especialistas de RH

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Paul Boselie ha surgido en los últimos años en el mundo de las investigaciones en recursos humanos, planteando siempre una visión independiente sobre el valor agregado de los recursos humanos en las organizaciones. Recientemente ha publicado un novedoso texto de estudio de la gestión de recursos humanos que propone un nuevo camino que da cuenta de las debilidades de muchos practicantes de la disciplina y que, por su potencial, debiera ser profundizado y difundido. En un enfoque que llama inverso, propone que la enseñanza de la  gestión de recursos humanos no debe comenzar con las prácticas utilizadas en las áreas de personas, sino que debe iniciarse con el estudio de los objetivos últimos del negocio y de la búsqueda de ventajas competitivas sustentables en el tiempo.

Es el primer texto que conozco que integra de un forma consistente las investigaciones en gestión estratégica de recursos humanos desde mediados de los años noventa:

• Da cuenta de la Resource-Based View y de la necesidad de realizar el análisis estratégico “de adentro hacia afuera”, en vez del enfoque centrado en los aspectos competitivos de la industria
• Plantea una visión bastante realista del impacto de los recursos humanos en el desempeño, adoptando una mirada modesta y que evita atribuir el éxito organizacional general a los empleados
• Recoge el planteamiento de Boxall y Purcell referido a que los objetivos críticos de recursos humanos son tres:
• productividad del trabajo (costo v/s efectividad)
• flexibilidad organizacional
• legitimidad social y ciudadanía de los empleados
• Siguiendo a Wright y Nishii, distingue entre las prácticas que la empresa pretende implementar, las prácticas reales y aquellas percibidas por los empleados y supervisores

En una obra que puede ser el primero de una nueva generación de textos de estudios sobre RH, Boselie plantea que la relación entre resultados de las prácticas de gestión de personas (satisfacción, compromiso, motivación, confianza, etc.) y los objetivos críticos del negocio no siempre es directa. En este último punto probablemente hace una gran contribución, al realizar una revisión exhaustiva de lo que se sabe al respecto, incluyendo los debates metodológicos planteados los últimos años y los meta-análisis disponibles. Asume la causalidad inversa y concluye que la evidencia empírica ha encontrado un impacto positivo modesto en el desempeño. Siguiendo a Pauwee, señala que la relación entre GRH y desempeño no es estadísticamente significativa pero gerencialmente relevante.
El texto de Boselie es un cambio en el modo como se enfoca la formación de especialistas de RH. Ojalá que eso se traduzca en nuevas generaciones más conscientes del impacto real de su trabajo y mejor preparados para defenderlo y potenciarlo.

Boselie, P. (2010) Strategic human resource management: A balanced approach. Londres: McGraw-Hill.

Señalando hacia el futuro



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Gran parte de la historia de la gestión de recursos humanos ha estado centrada en las técnicas y prácticas que los profesionales del área debieran implementar para lograr ciertos resultados de clima o de negocio. Haggerty y Wright (2009) han planteado una conceptualización alternativa, tomando como punto de partida dichos resultados. Presentan una gestión de recursos humanos entendida no como configuraciones o prácticas, sino que como señales que la administración envía a los empleados. Se basan en el concepto de “situación fuerte” planteado por Bowen y Ostroff (2004), que indica aquellos contextos que generan que todas las personas construyan ciertos eventos del mismo modo, induciendo expectativas uniformes sobre cuáles son las conductas más apropiadas. Una correcta gestión de recursos humanos tendría la capacidad de generar interpretaciones cognitivas uniformes en los integrantes de una organización y conductas concordantes. En las organizaciones modernas, dicen Haggerty y Wright, las personas dedicadas profesionalmente a los recursos humanos deben operar a un nivel conceptual y también a un nivel de prácticas concretas. Esto implica, en términos prácticos, que estos profesionales requieren profundas habilidades analíticas, capacidades intuitivas adicionales al conocimiento funcional necesario para desempeñar este rol efectivamente

Si se es consistente con este enfoque, uno de los criterios de éxito más importantes de la implementación de un sistema de recursos humanos es la percepción de los miembros de la organización. Mientras más uniformidad haya entre estas percepciones, mejor; ¿qué creen que la organización espera en cuanto al actuar de los jefes?, ¿cuál es el clima de trabajo esperado?, ¿qué se espera del trato entre compañeros?, etc.
El planteamiento de Haggerty y Wright puede ser visto como una continuación de la propuesta que Wright ha realizado desde el Center for Advanced Human Resource Studies de la Universidad de Cornell (2006), que propone distinguir entre las políticas pretendidas por la administración, las que son efectivamente implementadas y cómo son percibidas  por los diferentes actores organizacionales. David Guest (2011), por su parte, ha señalado en su recuento del estado de la GERH que parte del futuro de la disciplina pasa por distinguir entre prácticas pretendidas versus prácticas implementadas. Entender los recursos humanos como señales enviadas a los miembros de una organización puede ser un importante paso en esa dirección.

Bowen, D. & Ostroff, C. (2004) Understanding the HRM-firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29(2): 203-221. Recuperado el 13 de mayo de 2011 desde http://www.thunderbird.edu/wwwfiles/publications/magazine/fall2005/pdf-files/HRM-Firm.pdf

Guest, D. (2011). Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13

Haggerty, J. & Wright, P. (2009). Strong Situations and Firm Performance: A proposed re-conceptualization of the role of the HR function. The Sage Handbook of Human Resource Management. Wilkinson, A., Bacon, N., Redman, T. & Snell, S. (Eds). Londres, Sage,

Wright, P. & Nishii, L. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Recuperado el 13 de Mayo de 2011 desde http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/405/

Nuevos aires para la evaluación de desempeño

El sitio web Rypple probablemente representa una de las novedades más notables en el campo de la evaluación del desempeño en el último tiempo, a lo menos desde que internet liberó a las áreas de recursos humanos de realizar las evaluaciones en papel. Basado en cómo funcionan las redes sociales, y pensado para las nuevas generaciones que han crecido con ellas, Rypple provee la oportunidad de entregar y recibir feedback instantáneo a través de funcionalidades similares a las que utilizan sitios como Facebook.
Fue pensado específicamente para empresas que requieren de colaboración creativa y que tienen entre 50 y 1000 empleados. Es quizás temprano para decir si Rypple es el  inicio de una nueva generación de herramientas que reemplacen a las evaluaciones de desempeño anuales que conocemos actualmente, pero es sin duda una opción que refresca el ambiente y abre posibilidades de una renovación necesaria para una de las prácticas de recursos humanos más controvertidas y menos prestigiadas.
 

El poder es bueno

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Extrañamente, se habla poco de poder en la literatura sobre gestión de personas. En general, se prefiere hablar de compromiso, trabajo en equipo y satisfacción con el trabajo en vez de profundizar en temas como la construcción de alianzas o el desarrollo de una agenda políticamente. Llevándolo a la caricatura, pareciera que para producir el cambio organizacional basta con tener líderes carismáticos y personas satisfechas con su trabajo, olvidando que es  imposible modificar contextos organizacionales sin la capacidad de modificar las estructuras de poder y que ello requiere de conductas políticas.

La mirada negativa del poder nos habla de autopromoción, de mantener relaciones instrumentales, de buscar crédito por el éxito y alejarse del fracaso. Y toda esta mentalidad calculadora, utilitaria y centrada en los intereses individuales puede incomodar a quienes prefieren ver una organización como un grupo de personas que tienen una misión común y van juntas tras una visión basada en valores.

Nuestra vida depende del poder que tengamos, afirma el famoso profesor de Stanford  Jeffrey Pfeffer, y para lograr un impacto en el mundo debiéramos preocuparnos de desarrollar nuestra capacidad de crear poder. En su último libro “Power. Why some people have it, and others don’t” (2010), señala que básicamente hay dos cualidades que generan poder; la voluntad y la habilidad. Cada una de ella se compone, a su vez,  de diferentes elementos; la voluntad requiere de:

• Ambición
• Energía
• Foco
• Persistencia
• Resiliencia

Por su parte, la habilidad implica

• Autoconocimiento y autoreflexión
• Confianza
• Comprensión empática de los otros (en otras palabras, la capacidad de “leer a los demás”)
• Habilidad para tolerar, administrar y conducir el conflicto

Al revisar el planteamiento de Pfeffer podría criticarse que varios de estos elementos asociados a la habilidad para generar poder ya han sido abordados repetidamente por la teoría sobre liderazgo y, desde ese punto de vista, no representan gran novedad. Lo que sí es nuevo es que propone guías para administrar la percepción que los otros tienen de una persona. Por ejemplo, el autor llama la atención sobre el hecho de que hay características personales, como la calidez, que suelen ser percibidas como contrapuestas a la imagen que tenemos de un individuo poderoso y que, por lo tanto, pueden afectar negativamente la obtención de poder. Cita experimentos que muestran cómo, bajo ciertas condiciones, las personas amables pueden ser percibidas como menos inteligentes; los más cálidos pueden ser percibidos como menos competentes y que los más agradables pueden ser vistos como menos inteligentes.

Una lectura que podría ser muy útil para quienes quieren lograr impacto en las organizaciones. En palabras de Pfeffer; “busca poder como si  tu vida dependiera de ello, porque efectivamente así es”.

Los signos vitales de la estrategia II

Tal como hiciera el Harvard Business Review hace algunos meses, McKinsey Quaterly ha publicado una guía para realizar un chequeo de los puntos vitales de la estrategia corporativa. Los autores asumen que la estrategia, más que un ejercicio procedural o un conjunto de marcos, es una manera de pensar y un diálogo organizacional que puede ser  fomentada con un conjunto de interrogantes. Siguiendo a Mintzberg (1987), creen que muchas estrategias emergen el tiempo antes que ser parte de un proceso deliberado de formulación.

Las preguntas que debieran ser planteadas son las siguientes:

• Primero, es necesario evaluar si la estrategia golpeará al resto del mercado; es decir, si su ejecución permitirá capturar o retener excedentes económicos, a través de plantear una diferencia real con el resto que permita, por ejemplo, controlar una imperfección del mercado
• Luego, los autores plantean que es necesario preguntarse si la estrategia genera una verdadera fuente de ventaja para la compañía, ya sea a través de una ventaja posicional o por capacidades especiales
• Una estrategia debe ser evaluada respecto a lo que denominan granularidad, es decir el grado en que un mercado es segmentado. El grado correcto de granularidad depende de cada situación, pero la tendencia debiera ser buscar la segmentación más fina posible.
•  Es importante considerar que la estrategia pone a la empresa delante en relación a las nuevas tendencias
• Si la estrategia se fundamenta en insights privilegiados, en el reconocimiento temprano de señales que son débiles pero que se consolidarán en el futuro. Esto se logra con capacidad analítica y con la observación y recolección cuidadosa de datos novedosos.
•  Los tres autores señalan que una buena estrategia incorpora un adecuado análisis del nivel de incertidumbre que enfrenta la organización
• Es necesario evaluar si existe un adecuado equilibrio entre flexibilidad y comprometerse con las inversiones difíciles de revertir, y en el momento adecuado
• Hay que evaluar si la estrategia tiene algún sesgo por exceso de optimismo, aversión a las pérdidas u otros
• También es necesario considerar si existe suficiente convicción al interior de la empresa de la estrategia y apoyo a su implementación
• Finalmente, la estrategia debe ser transformada en un plan de acción, que aluda a los cambios en el modelo de negocio, organización y competencias organizacionales. Éste debe contener una visión detallada de los cambios requeridos, de forma de asegurarse que existen responsables individuales por cada uno de ellos.

Bradley, C., Hirt, M., Smit, S. (2011) Have you tested your strategy lately? McKinsey Quaterly . January. Recuperado el 8 de Abril de 2011 desde http://www.mckinseyquarterly.com/

Mintzberg, H. (1987) Crafting strategy. Harvard Business Review 65(4): 66-75. Recuperado el 16 de Abril de 2010 desde http://www.politikkampagnen.de/politikkampagnen/documents/pdf/mintzberg_crafting-strategy_lisowski.pdf

Gestión Estratégica de Personas en un punto de inflexión II

David Guest está preparando un libro sobre el futuro de la gestión estratégica de personas, propone una serie de desafíos para la disciplina;

•        Teorizar más en aspectos que han sido descuidados, como los motivos y el compromiso de los trabajadores; y la supuesta propensión que las personas tendrían a comprometerse en respuesta a los llamados sistemas de trabajo de alto desempeño. Hasta ahora, la investigación en GRH ha negado las diferencias individuales.

•        Indica también que es importante recordar que si bien las organizaciones pueden tener un conjunto general de prácticas de RH, es posible que ellas pueden ser aplicadas a grupos específicos de diversas maneras, creando diferentes mercados de trabajo interno.

•        Señala que hay que distinguir entre prácticas pretendidas versus prácticas implementadas, ya que se pueden implementar de forma equivocada o, como se ha planteado, su impacto puede verse afectado dependiendo de las opiniones que trabajadores y jefaturas tienen acerca de porqué se están implementando dichas prácticas.

•       Al igual que otros autores como Gerhart et al. (2000), Huselid y Becker (2000), menciona la necesidad de mejorar la confiabilidad de las medidas de RH y de  los resultados organizacionales. Ir más allá de confiabilidad interna medida por alpha de Cronbach.

Foto: Todd Klassy - Flickr

•       Ya que el comportamiento de los jefes es un factor que resulta relevante, sería relevante identificar cuánto impactan las prácticas de HRM en el comportamiento de los jefes y, a su vez, cuánto impacta este comportamiento en las percepciones de las personas y, finalmente, en los resultados de negocio.

•       Los escasos datos longitudinales no nos dan suficiente información cuándo y por quién son introducidas las buenas prácticas de recursos humanos. De hecho, Guest señala evidencia en el Reino Unido que los profesionales de RH juegan un rol limitado en la innovación en las prácticas de personas.

•       El desempeño pasado es, todavía, el mejor predictor del desempeño actual. Algunos de los escasos estudios longitudinales han mostrado causalidad inversa. Se necesita mayor desarrollo teórico que dé cuenta de ese proceso, así como de la demora entre introducción, implementación e impacto de las prácticas de recursos humanos.

•       La necesidad de incluir múltiples fuentes de información incluye considerar más la opinión de los trabajadores y darles más credibilidad, ya que ellos invariablemente reportan menos prácticas que cuando se les preguntan a los jefes. A lo anterior habría que agregarle la necesidad de reportar la confiabilidad entre evaluadores, no sólo confiabilidad interna.

•       Aumentar la realización de datos longitudinales lo que permitiría, entre otras cosas, generar suficiente información cuándo y por quién son introducidas las buenas prácticas de recursos humanos.

•       Finalmente, debiéramos esperar en los próximos años una relación más fuerte entre la gestión de personas y resultados más proximales que distales, es decir preocuparse más de los indicadores intermedios como productividad, ventas, servicios u otros. Ello es similar a las cadenas causales planteadas por Becker y Huselid (2006)

La mirada de Guest es afín a la de otros autores; hay que mejorar los métodos, realizar más diseños predictivos y realizar levantamientos multiaño y multifuente.

Al parecer la disciplina se encuentra en un momento de análisis y de reflexión antes de dar el paso siguiente; necesitamos una formulación más cuidadosa de la investigación y, quizás, menos investigación de amplio espectro. Hay desafíos metodológicos y teóricos. En lo metodológico, tenemos preguntas básicas que no han sido contestadas; cómo medir las prácticas de RH y su implementación. Hemos progresado respecto a cómo medir el sistema, sin embargo todavía no sabemos cuáles prácticas o combinación de ellas tienen más impacto o cuándo, porqué y para quién ello es relevante. Hay un consenso creciente sobre el diagnóstico; ¿cuánto se demorará en dar el paso siguiente?.

Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com el 2 de Noviembre de 2007.

Combs, J.; Liu, Y.; Hall, A. y Ketchen, D. (2006) How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology 59 (3):501–528. Recuperado desde http://www.winningworkplaces.org/library/research/PersonnelPsych.pdf el 19 de Febrero de 2009

Gerhart, B. (2005) Human Resources and Business Performance: Findings, Unanswered Questions, and an Alternative Approach. Management Revue 16 (2): 174-185. Recuperado desde http://www.management-revue.org/papers/mrev_2_05_Gerhart.pdf  el 15 de Febrero de 2009

Guest, D. (2011) Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13

Lepak, D., Liao, H., Chung, Y. y Harden, E.  (2006) A conceptual review of human resource management systems in strategic human resource management research. En Martocchio, J. Research in Personnel and Human Resources Management Series Vol. 25. Emerald Group. ISBN 0762313277. 382 pp.:217–271

Wright, P., Gardner, T., Moynihan, L. & Allen, M. (2005) The relationship between HR practices and firm performance: Examining causal order. Personnel Psychology 58(2): 409–46.

Los nuevos chilenos y el trabajo

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Muchos estudios y reportajes en los últimos años han tratado de describir los cambios que han vivido los chilenos a propósito de la transformación económica que ha vivido el país en las últimas décadas. Algunos fueron realizados con motivo del bicentenario, como el especial de la Revista El Sábado o el estudio que realizó Adimark, presentado en Icare a fines del año pasado, y que tituló “Los nuevos chilenos”.

Matices más, matices menos, estos estudios en general presentan un país con personas más educadas, más individualistas y creyentes en la capacidad personal, más proactivos y críticos, más liberales en la conformación de sus familias, menos apegadas a las jerarquía y más dispuestos a la movilidad social y cultural.

Como muchos de estos estudios son preparados pensando en las personas como consumidores, en general la dimensión laboral no es considerada. El mundo del trabajo es un gran ausente de los análisis en los cambios demográficos que han vivido los chilenos en los últimos veinte años.  De hecho, da la impresión que el chileno promedio pasa su tiempo gastando dinero, sin especificar mucho cómo se lo gana.

Por sólo mencionar algunos cambios relevantes, en estos años, aumentó tanto la externalización de funciones que tuvo que crearse una ley que regulara sus abusos, en varios sectores disminuyó el número de competidores a través de procesos de fusiones y compras y han surgido nuevas industrias (los call centers, las viñas y la salmonicultura son algunos ejemplos). También ha habido cambios en la legislación laboral, resistidos muchas veces por los empleadores, como el seguro de cesantía, la ley de semana corrida y el nuevo procedimiento laboral. ¿Qué piensan de su trabajo los chilenos? ¿Ven a su trabajo como una vía para cumplir con sus aspiraciones?, sigue siendo una interrogante en espera de ser respondida.

Edwards, V. (2010) Los Nuevos Chilenos. Presentación realizada en Enade 2010 ¡Viva Chile mierda! 23 de Noviembre 2010 – CasaPiedra, Santiago

Gestión Estratégica de Personas en un punto de inflexión I

Veinte años parece un buen período de tiempo para hacer un balance en el desarrollo de una disciplina científica. Dos décadas dan la oportunidad de revisar el aporte de una generación de investigadores, revisar los progresos, verificar cuán lejos han llegado las líneas de investigación y verificar los frutos.

En el caso de la gestión estratégica de recursos humanos se está viviendo un momento de análisis y reflexión. Por una parte, el monto de investigación y de información cuantitativa ya permite realizar meta-análisis como el realizado por Combs et al. (2006). También se ha comenzado a realizar revisiones teóricas y a proponer los pasos siguientes que debiera seguirse (Becker y Huselid, 2006).

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Recientemente, David Guest (2011) ha hecho un recuento del estado actual de la relación entre gestión de personas y desempeño. Viendo el vaso medio lleno, plantea que durante las últimas dos décadas se ha podido generar mucha información y se ha podido verificar que sí existe dicha asociación. A pesar de lo anterior, sus conclusiones son categóricas; luego de cientos de investigaciones, todavía no somos capaces de explicar cómo se da tal asociación.

Realiza una interesante recopilación histórica de estos años y propone una serie de fases por las que ha pasado la disciplina, desde los comienzos de los años 80 al refinamiento y sofisticación metodológicos de la actualidad, pasando por el empirismo exacerbado de los años 90.

El foco ha cambiado, según Guest, desde el interés inicial sobre si había alguna relación entre desempeño y gestión de personas para preguntarse ahora bajo qué circunstancias la GERH tiene impacto en el desempeño y cuál es el proceso a través del cual ese impacto se realiza.

Uno de los aspectos relevantes del momento actual sería que hoy se adopta un marco multinivel, que va desde lo individual a lo organizacional y viceversa. Otro elemento es la idea predominante de que no basta la presencia de prácticas, sino que son importantes las percepciones (de trabajadores y jefes) acerca de las intenciones detrás de su implementación. Un tercer aporte de esta fase es el cuestionamiento sobre quién debe proveer información sobre GERH, asumiendo que la opinión de los ejecutivos dedicados a la gestión de personas puede que no sea demasiado confiable.

Se ha dado, en estos veinte años, una contradicción aparente entre lo que indica la lógica y la evidencia que se ha encontrado, refiriéndose a que mientras el sentido común indica que se debiera buscar un ajuste de las prácticas de recursos humanos con la estrategia, los datos empíricos han sustentado más la mirada universalista. Cabría preguntarse, según el autor, si existen otros modos de manejar la fuerza de trabajo además de la lógica del alto compromiso ya que la teoría vigente puede ser demasiado estrecha. Podría darse, por ejemplo, que el impacto positivo de la GERH se debiera simplemente a la elección de una buena administración.

Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com el 2 de Noviembre de 2007.

Combs, J.; Liu, Y.; Hall, A. y Ketchen, D. (2006) How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology 59 (3):501–528. Recuperado desde http://www.winningworkplaces.org/library/research/PersonnelPsych.pdf el 19 de Febrero de 2009

Guest, D. (2011) Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13

Los signos vitales de la estrategia I

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¿Qué es lo mínimo que saber para chequear si la ejecución de la estrategia está en buen pie?. El ideal es poder tener claridad de las debilidades y de los riesgos antes de que se presenten problemas graves de confusión, ineficiencia o pérdida de recursos. 

Robert Simmons ha planteado una lista mínima de siete preguntas que, aun con el riesgo de simplificar en demasía un tema muy abstracto y con múltiples lados, sirve de guía mínima para analizar si una organización está marchando en la dirección deseada:

• ¿Quién es el cliente principal?
• ¿De qué forma los valores centrales priorizan a los accionistas, empleados y clientes?
• ¿Qué variables críticas de desempeño se están monitoreando? (añadiría en el corto, mediano y largo plazo)
• ¿Qué límites estratégicos se han fijado, es decir qué haremos y qué no haremos?
• ¿Cómo se está generando tensión creativa?: asignando metas desafiantes, haciendo rankings de desempeño, fijando ámbitos de responsabilidad mayores a los ámbitos de control, asignando costos y/o creando equipos multifuncionales y responsabilidad matricial
• ¿Cómo se involucra a los empleados para que se ayuden entre sí?
• ¿Qué indefiniciones estratégicas te mantienen despierto por la noche?

Simmons, R. (2010) Stress-Test Your Strategy: The 7 Questions to Ask. Harvard Business Review. November 2010.

Las redes sociales y una nueva era de discriminación

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Cuando se habla de redes sociales aplicadas a la gestión de recursos humanos, comúnmente se destaca las posibilidades que entregan herramientas como Facebook o Twitter para conocer en mayor profundidad a los postulantes. Sin embargo, la utilización de herramientas de búsqueda por internet para escanear a quienes participan en los procesos de selección genera la posibilidad de que los ejecutivos acceso a información personal que dé pie a decisiones de contratación discriminatorias.

Jessica Miller Merrell, en su sitio Blogging 4 jobs, publicó un artículo donde analiza situaciones a las que podrían verse expuestas la áreas de recursos humanos y que, de acuerdo a la legislación de Estados Unidos, podrían constituir prácticas que violan derechos de las minorías protegidas. Algunos de los casos ficticios, pero completamente verosímiles, que podrían producirse;

• Enterarse a través de Facebook que una postulante tiene algunas semanas de embarazo
• Saber que el hijo de un candidato está en una lista de trasplante
• Conocer el credo religioso, origen racial u otra información personal que no está en el currículum pero que puede generar prejuicios

En Chile, la legislación prohíbe la incorporación de ciertos requisitos en las publicaciones de empleo, sin embargo es una práctica habitual buscar información personal a través de colegas, amigos y conocidos, y no sería primera vez que estos contactos proporcionan información personal que perjudica a algún postulante sin que éste tenga posibilidad alguna de refutar o desmentir. Con las redes sociales las posibilidades de que esto ocurra se multiplican y podrían ser una nueva barrera a la igualdad de oportunidades en Chile.