Los 4 niveles de evaluación de Kirkpatrick, revisitados

Foto: Egidio Levendale - Flickr

Donald Kirkpatrick tiene el modelo de evaluación de la capacitación más ampliamente utilizado en el mundo. Publicado primero a fines de los años 50, con el tiempo se ha convertido en un clásico y en un referente obligatorio. Éste identifica cuatro niveles independientes pensados como una secuencia de maneras para evaluar un programa de entrenamiento:
1. Reacción
2. Aprendizaje
3. Conducta
4. Resultados
Lo anterior no significa que sea igualmente aceptado por todos. Entre las críticas que se le han planteado están que se presta a simplificaciones y malos entendidos, por ejemplo cuando se trata de diferenciar entre los niveles 2 y 3. A pesar de ello, las taxonomías alternativas no han tenido éxito en reemplazar un modelo ya cumple 54 años.
En 1997, un grupo de 4 profesores liderados por George Alliger preparó un artículo para la Armada de Estados Unidos planteando una mejora en el famoso modelo. Para ello, mantuvo en general los niveles incorporando algunos subniveles y precisando algunos conceptos. La propuesta contiene lo siguiente:

Original	Modelo aumentado
Reacciones	Reacciones       Afectivas: la más frecuente forma de evaluación, pregunta por la satisfacción con la actividad. Se suele recopilar a través de encuestas al terminar el entrenamiento. Es importante debido a que los entrenados son uno de los “clientes” de la capacitación, y porque su opinión influye en variables relevantes como la asistencia futura, la publicidad “boca a boca” de otras actividades, financiamiento del área de entrenamiento, etc.      Juicios de utilidad: busca identificar la utilidad percibida del entrenamiento para el desempeño laboral posterior; pregunta por la relevancia, el valor práctico y si la capacitación afectará la habilidad para desempeñarse en el puesto.
Aprendizaje	Aprendizaje       Conocimiento inmediato: Mediciones realizadas generalmente utilizando test tradicionales, como pruebas de selección múltiple, preguntas abiertas       Retención de conocimiento: Mediciones realizadas un tiempo después del entrenamiento, similares a las anteriores en cuanto al método, sólo que realizadas un tiempo después       Demostración de conducta o habilidad: Incluye indicadores de competencia o de cambio conductual cuando son medidas durante el entrenamiento. Esto incluye simulaciones, juegos de rol, puntajes o notas en clases centradas en el desempeño del puesto de trabajo
Conducta	Transferencia:  Implica conducta en el trabajo; la medición ocurre no sólo después del entrenamiento, sino que hace referencia a un aspecto cuantificable del puesto. Puede incluir muestras de trabajo u outputs de diferente tipo.
Resultados	Resultados:  Implica un impacto organizacional; ganancias en la productividad, satisfacción de clientes, ahorros, rentabilidad, clima organizacional o satisfacción laboral (en el caso del entrenamiento de jefaturas).

Alliger continuaba un esfuerzo que había comenzado en 1989, cuando hizo un meta análisis de las relaciones entre los diferentes niveles de evaluación. En la segunda ocasión, aumentó la cantidad de estudios que establecían algún vínculo entre los diferentes niveles de Kirkpatrick, llegando a 34. Algunos hallazgos que se derivan del artículo son los siguientes:

•        Los resultados muestran correlaciones modestas, en el mejor de los casos, entre los diferentes niveles. Las más altas se obtienen al interior de cada nivel, lo que sugiere validez convergente que refuerza conceptualmente la taxonomía

•        Las evaluaciones de reacción basadas en aspectos afectivos, si bien son relevantes para efectos de gestión y como registro de la satisfacción tienen una baja utilidad para predecir transferencia o aprendizaje

•        Las evaluaciones de reacción basadas en la utilidad no tienen correlaciones de importancia con el aprendizaje inmediato, sin embargo sí correlacionan moderadamente con transferencia.

•        Las mediciones de aprendizaje basado en demostraciones de habilidad correlacionan con la transferencia en una magnitud similar a las mencionadas. De esta forma, el aprendizaje conductual no predice mejor la aplicación en el puesto, comparado con las medidas de reacción basadas en la utilidad

•        Debido a la baja correlación entre las medidas de reacción y el aprendizaje inmediato, no debiera considerarse que las evaluaciones de nivel 1 reemplazan la medición del aprendizaje de nivel 2

•        La escasez de estudios sobre el impacto de resultados no permite establecer su relación con el resto de los niveles. Son necesarias más investigaciones al respecto

•       Recomiendan recoger información de reacción multifuente, incorporando la opinión de pares y supervisores, así como recoger información en el tiempo (1, 3 y 6 meses después del entrenamiento).

El meta análisis de Alliger es el esfuerzo más grande realizado en clarificar la relación entre los diversos niveles de evaluación de la capacitación y, aun así, desnuda que el conocimiento sobre el tema sigue siendo parcial y necesita muchas más horas de dedicación.

Alliger, G. & Tannenbaum, S. & Bennett, W. & Traver, H. & Shotland, A. (1997) A meta-analysis of the relations among training criteria. Personnel Psychology 50 (2): 341-358

Influyendo en los capacitados para mejorar la transferencia

La profesora Rebecca Grossman junto a Eduardo Salas, un experimentado investigador del mundo de la capacitación plantean su propio resumen de las variables críticas para mejorar la transferencia de las actividades de entrenamiento. Más allá de las coincidencias con la revisión de Burke y Hutchins (2007), el artículo de Grossman y Sala permite profundizar en aspectos prácticos, respecto a qué pueden hacer los profesionales a cargo de la capacitación para aumentar la posibilidad que los aprendizajes se transformen en conducta laboral relevante para la organización.

El punto de partida no es muy auspicioso, porque tanto en la revisión de Burke y Hutchins como la de Grossman y Salas, el predictor individual más fuerte de la transferencia es la capacidad cognitiva de los participantes (correlación corregida de 0,43). Tal como en selección, donde la inteligencia ha resultado ser el mejor predictor para la el desempeño individual, parece que las personas más inteligentes llevan más los aprendizajes obtenidos en la capacitación a sus puestos de trabajo.
Ahora, seleccionar personas más inteligentes o incorporarlos sólo a ellos a la capacitación es una medida que no siempre está bajo el control de los ejecutivos, por lo tanto si queremos influir en la transferencia debiéramos fijarnos en otra cosa. Una buena pista viene de las otras características del participante; la autoeficacia, es decir los juicios que los participantes hacen sobre su habilidad para desempeñarse, su motivación y la utilidad, que perciben, tiene el entrenamiento. De ellas se derivan algunas tareas específicas para los que diseñan o coordinan actividades de entrenamiento:

• Realizar actividades para reforzar en los participantes la creencia de que obtendrán resultados positivos en él y de que son capaces de realizar su trabajo. Esto implica monitorear sus opiniones sobre el curso, identificar sus temores y evitar que éstos se refuercen. Que enfrenten la capacitación con relativa confianza en que podrán hacerlo bien afectará positivamente la transferencia.
• Fortalecer la motivación para transferir, de forma de reforzar la visión de que son capaces de aprender, que su esfuerzo afectará su desempeño, y que esto traerá resultados positivos para ellos. 
• Dejar parte del tiempo del programa para comunicar la necesidad y la utilidad del entrenamiento. Esto implica transmitir que las nuevas habilidades mejorarán el desempeño, que los participantes reconozcan la necesidad de mejorar, que aplicar lo aprendido mejorará su desempeño y que las habilidades serán lo suficientemente prácticas como para facilitar la aplicación.

Rebecca Grossman, R. & Salas, E. (2011) The transfer of training: what really matters. International Journal of Training and Development 15 (2): 103-120

El futuro del trabajo según expertos digitales

Cómo influye el ambiente laboral en la transferencia de la capacitación (Parte III)

Foto: Iain Farrell

Siguiendo con la serie sobre transferencia de la capacitación, esta vez van los hallazgos de Burke y Hutchins (2007) sobre transferencia del entrenamiento.

• Relación con la estrategia: Varios estudios han encontrado una relación entre la transferencia en el trabajo y el alineamiento del programa con la orientación estratégica de la organización. La limitación de estos estudios es que han sido realizados utilizando solamente percepciones de los participantes; es decir, tanto la transferencia como el alineamiento estratégico refleja sólo las opiniones de los participantes y no observaciones en terreno o de terceros no involucrados en el programa.

• Clima de transferencia: Se ha encontrado una correlación de 0,37 entre clima y transferencia. Los elementos de un clima positivo para la transferencia, ya sea directamente o como moderadores de la intención a transferir, son los siguientes;
         o Señales explícitas que estimulan el uso
         o Consecuencias para el uso correcto
         o Corrección en caso de no usar las habilidades

• Apoyo social de los pares y supervisores: Si bien ha sido considerado como elemento parte del clima, es el factor que del ambiente laboral que más consistentemente ha mostrado su relación con la transferencia. Algunas de las conductas que reflejan este apoyo;
         o Discutir lo aprendido
         o Participar en el entrenamiento
         o Entregar estímulo y coaching sobre el uso del conocimiento y habilidades aprendidas (incentivos y feedback)
En el caso específico de los pares, algunos estudios han encontrado que incluso puede ser un factor más importante que el apoyo del supervisor, 6 meses después del entrenamiento, específicamente con conductas como mantener redes con los pares y conversar sobre los contenidos del entrenamiento.

• Oportunidad para desempeñar: Las investigaciones han mostrado consistentemente desde mediados de los años 90 que el mayor impedimento a la transferencia es que los participantes del programa no tenga la oportunidad de usar el nuevo aprendizaje en su entorno laboral. Para evitar esto, se recomienda modificar la carga de trabajo para permitir la transferencia. También se ha sugerido realizar action planning y acordar previamente al entrenamiento cómo se realizará la transferencia, sin embargo esto último no cuenta con evidencia concluyente.

• Responsabilizar al entrenado de la transferencia (accountability) cuenta con cierta evidencia inicial, pero no concluyente

Las investigadoras mencionan algunos instrumentos que intentan medir si el clima es favorable o no para la transferencia, señalando que se encuentran en etapa de transición (LTSI y General Training Climate Scale).
A futuro, sugieren evitar el uso excesivo de información basada en percepciones y realizar mediciones multifuentes (ej. Auto percepción, pares y supervisores). Asimismo, proponen fomentar la investigación aplicada, que resulte de utilidad para las organizaciones. Finalmente, sugieren profundizar los modelos que, más allá de ver el proceso de transferencia como un fenómeno lineal, proponen que éste es un proceso multinivel, que tiene múltiples dimensiones y que requiere metodologías cualitativas y cuantitativas para dar cuenta efectivamente de él.

Burke, L. & Hutchins, H. (2007) Training Transfer: An Integrative Literature Review. Human Resource Development Review 6 (3): 263-296

Diseño de capacitación que aumenta la transferencia del entrenamiento (Parte II)

Así como hay factores propios del estudiante que aumentan la posibilidad de que lo aprendido en una actividad de capacitación se transfiera al puesto de trabajo, hay factores propios del diseño de la capacitación que cumplen con el mismo propósito. Lisa Burke y Holly Hutchins en 2007 hicieron la compilación más reciente que conozco y encontraron lo siguiente:

• Análisis de las necesidades: A pesar del amplio sustento teórico que tiene realizar un diagnóstico de necesidades, las autoras no encontraron evidencia concluyente que ligue a éste con la transferencia en el puesto de trabajo
• La presencia de objetivos específicos y que éstos sean comunicados explícitamente correlaciona positivamente con la transferencia. Esto es, señalar cual el desempeño esperado en el trabajo y los estándares que deberán cumplirse cuando el entrenamiento haya terminado.
• La relevancia del contenido tiene una altísima correlación con la transferencia inmediata y un mes después (0,61 y 0,45, respectivamente)
• Métodos y estrategias instruccionales: La oportunidad de practicar y tener retroalimentación durante la actividad aumenta la mantención de las habilidades y, posteriormente, la transferencia. Lo mismo el modelamiento conductual y la técnica de ejemplos basados en los errores.
• Estrategias de auto-gestión: Implica desarrollar habilidades, durante el entrenamiento, que faciliten la aplicación de lo aprendido, por ejemplo mediante el uso de auto refuerzo positivo. Se ha encontrado que tiene impacto positivo definir objetivos específicos para cumplir al volver al trabajo y establecer planes de acción.
• Apoyo tecnológico: Un área es promisoria, pero que no cuenta con suficiente evidencia empírica, es el uso de diferentes herramientas para apoyar en la vuelta al trabajo. Esto incluye sistemas electrónicos, e coaching y software que envía recordatorios automáticos.

Ir a Parte III


Burke, L. & Hutchins, H. (2007) Training Transfer: An Integrative Literature Review. Human Resource Development Review 6 (3): 263-296

¿Qué factores aumentan la transferencia del entrenamiento? (Parte I)

Las profesoras estadounidenses Lisa Burke y Holly Hutchins  realizaron en 2007 una revisión comprensiva de lo que se sabe sobre la transferencia del entrenamiento al puesto de trabajo. Continuando recopilaciones elaboradas en 1988 y 1997, revisaron una impresionante cantidad de publicaciones las que, por sí solas ocupan 8 hojas del artículo.
Señalan que cerca del 40% de los participantes en entrenamiento fallan en transferir inmediatamente lo aprendido, y que sólo el 50% de la inversión en capacitación se traduce en mejoras individuales u organizacionales.
La propuesta integradora examina lo que llama los tres factores principales que influencian la transferencia,  analizando cada uno de ellos en función de la evidencia empírica. En conjunto ésta indica, a mi juicio, que mucho de lo que se puede hacer para aumentar la transferencia de lo aprendido se juega antes de que el relator mire por primera vez a sus alumnos.
Los factores señalados por Burke y Hutchins son las características del participante en el programa, el diseño de la intervención y  las influencias del ambiente de trabajo. Voy a revisar cada una de ellas, concentrándome esta semana en el primero de ellos. Las variables que identifican como parte del factor características del participante en el programa son las siguientes:

o Habilidad cognitiva: entendida como inteligencia general, obtiene una correlación de 0.43 en un análisis que resume 20 años de investigaciones
o Auto-eficacia: la percepción que tienen de su capacidad para desempeñar las tareas. Ésta puede ser afectada por el diseño de la actividad
o Motivación por la capacitación: Diferentes constructos relacionados con la motivación han mostrado su impacto. Entre ellos, la motivación previa al entrenamiento correlaciona 0,45 con la transferencia medida por el supervisor.
o Personalidad: Ansiedad y afectividad negativa correlacionan negativamente con la transferencia. La apertura a la experiencia, positivamente. La presencia de personas extrovertidas podría aumentar la verbalización de estrategias relevantes en la fase de transferencia.
o El valor percibido del entrenamiento, es decir el grado en que los participantes perciben que el nuevo conocimiento y habilidades mejorarán algún aspecto relevante de su desempeño.
o Variables de carrera: Planificación de la carrera personal y compromiso organizacional correlacionan positivamente. Este último presenta un sorprendente r=0,61

Ir a Parte II

Burke, L. & Hutchins, H. (2007) Training Transfer: An Integrative Literature Review. Human Resource Development Review 6 (3): 263-296

El aterrizaje del Big Data en la gestión de personas

Cada vez tenemos más información de las personas que trabajan en las organizaciones. Los diferentes sistemas informáticos que permiten realizar los diferentes trabajos registran día a día lo que las personas hacen, sus hábitos y los resultados que obtienen. Por otra parte, los ERP nos permiten acumular en un solo lugar grandes montos de información sobre las características demográficas de las personas, sus habilidades, historia laboral y trayectoria en la empresa. Incluso desde antes que seamos contratados, como parte del reclutamiento y la selección, ya sabemos mucho, tanto de los futuros trabajadores como de los que nunca se integrarán a la empresa.

Hasta hace poco, esa información era almacenada pero pocas veces usada. Genéricamente llamada Big Data, corresponde a todo ese conjunto de colecciones de datos tan grandes y complejos que son difíciles de procesar con las herramientas tradicionales de análisis de bases de datos.

Recientemente, un conjunto de empresas han comenzado a integrar esa información y analizarla científicamente  para generar modelos predictivos que pueden ser usados por las áreas de gestión de personas para tomar mejores decisiones. Un artículo reciente de Human Resources Executive describe cómo la empresa de seguros AETNA pudo mejorar la retención de sus empleados al identificar estadísticamente qué personas estaban cerca de renunciar y estaban dispuestas a aceptar cierto paquetes específicos de beneficios. Otro reportaje de The Economist señala cómo Xerox encontró que uno de los mejores predictores de la permanencia de sus empleados de servicio al cliente era que vivieran cerca de su trabajo y pudieran llegar fácilmente a él.

Como toda buena ciencia, muchos de los hallazgos son contra intuitivos y cuestionan prejuicios y supuestos. Tradicionalmente, los especialistas en selección han mirado con desconfianza los candidatos que han cambiado muchas veces de trabajo. Un estudio que incluyó 100.000 operadores de call centers concluyó que aquellos que habían cambiado muchas veces de trabajo no tenían más probabilidades de renunciar que aquellos que habían sido más estables en el pasado.

El camino a recorrer es largo y hay mucho que descubrir. En Latinoamérica, la empresa Impacto Real lleva 4 años desarrollando modelos similares ** encontrando, por ejemplo, que algunas características demográficas y competencias de los jefes permiten predecir la rotación de los empleados de un supermercado, o que las ventas en una empresa de retail están asociadas al nivel de estudios y no, como se creía, al sexo del vendedor. Como modelos como éstos, o más básicos como los desarrollados para identificar el riesgo de renuncia, es posible aplicar el conocimiento estadístico para que las empresas puedan tomar mejores decisiones y, de pasada, cuantificar el aporte de la gestión de personas.

Stevens, L. (2013) HR's Crystal Ball. Human Resource Executive. Junio. Págs. 50-54. Disponible en http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534355541

The Economist (2013) Robot recruiters. How software helps firms hire workers more efficiently. Edición impresa del 6 de Abril. Recuperado el 13 de Julio de 2013 desde http://www.economist.com/news/business/21575820-how-software-helps-firms-hire-workers-more-efficiently-robot-recruiters

** Full disclosure: He sido cliente de Impacto Real por cuatro años y desde hace un mes que colaboro con ellos como Subgerente de Desarrollo.

Y bueno... qué es el desempeño organizacional?

Para Bititci et al. (2012) la medición del desempeño organizacional está viviendo desde hace algunos años un cambio mayor, pasando de una gestión presupuestaria y concentrada en lo financiero, a una gestión integral del desempeño. Ésta incluiría temas como investigación, desarrollo e innovación, e incluso se extiende a temas emergentes como el manejo ambiental y la responsabilidad social empresarial.

El futuro de la medición del desempeño, afirman, tiene una perspectiva holística y basada en sistemas. Un cambio debiera impactar la gestión de recursos humanos a lo menos en dos sentidos. En primer lugar, redefiniendo la limitada mirada que se tiene de la gestión individual del desempeño, que muchas veces da excesivo protagonismo a las competencias individuales en desmedro de los objetivos de negocio. 

En segundo lugar, debiera impactar los estudios que exploran la relación entre los sistemas o prácticas de recursos humanos con los resultados de negocio. Si lo que entendemos por desempeño organizacional cambia, los estudios de gestión estratégica de personas debieran seguir tal evolución verificando si, por ejemplo, alguna práctica o conjunto de ellas aumenta la innovación o desarrolla la responsabilidad social empresarial.

Mientras eso ocurre, Alagaraja (2013) ha realizado una interesante recopilación de las diferentes mediciones de desempeño organizacional utilizadas como variable dependiente en un amplio número de estudios:

• Productividad
        o Individual
                 Ingreso neto por empleado 1
                 Ventas por empleado 4
        o Organizacional
                 Eficiencia de la fuerza de trabajo, $ gastado o similar 5
• Medidas perceptuales de desempeño organizacional y de mercado: ejecutivos evaluando y comparando el desempeño de las organizaciones con sus competidores
        o Rentabilidad
        o Participación de mercado 3
        o Calidad de producto 4
        o Satisfacción del cliente 4
        o Retención de clientes
        o Desarrollo de nuevos productos 3
        o Adquisición y retención de empleados 2
        o Relaciones entre la administración y empleados
        o Cambio en los resultados de negocio
        o Desempeño de marketing en relación a otros
        o Accounting del precio del producto
        o Accounting del aumento de las ventas

• Rotación Organizacional: Como % del total de la dotación diferenciando voluntarias y no voluntarias
        o Rotación anual diferenciando entre empleados exempt y nonexempt 2
        o Rotación específica a la industria

• Desempeño financiero corporativo: 
        o Retorno sobre activos 8
        o Retorno sobre equity 7
        o Valor de mercado de las acciones 2

• Rentabilidad:
        o Aumento de rentabilidad 2
        o Combinación de rentabilidad y crecimiento de ventas 4
        o Gastos operativos 1
• Calidad: 
        o Percepción de calidad de producto o servicio 2
        o N° de errores
        o Tasa de no servicio por fallas atribuibles a personas
        o Percepción de % de empleados que manifiestan conducta que mejora calidad
        o Satisfacción de clientes
        o Gastos de compensación en relación a ventas
        o Tasa de accidentes

** El número indica la cantidad de estudios que utiliza tal medida



Bititci, U.; Garengo, P.; Dörfler, V.; Nudurupati, S. (2012) Performance Measurement: Challenges for Tomorrow. International Journal of Management Reviews 14 (3): 305–327
Meera Alagaraja, M. (2013) HRD and HRM Perspectives on Organizational Performance: A Review  of Literature. Human Resource Development Review 12(2): 117 –143

Hablando por la herida

En un anticipo on line del próximo número de Organizational Psychology Review, los editores de la revista publican un provocador artículo de Ferris, Wayne y Buckley (2011) que cuestiona el modo como se está generando teoría organizacional hoy en día. Si el desarrollo científico moderno se realiza principalmente a través del proceso de revisión y publicación en las revistas especializadas, mucho de la dirección que toma una disciplina se juega en los criterios que los editores utilizan para aceptar manuscritos y decidir su impresión.

En términos generales, los autores del artículo critican el exacerbado interés de las revistas por buscar “reveladoras contribuciones a la teoría” y preferir este criterio para la publicación, en detrimento de aquellas investigaciones que representan contribuciones incrementales a la teoría. Esto, a juicio de Ferris, Wayne y Buckley, tiene una serie de problemas. El principal de ellos es que genera un exceso de ideas y planteamientos que pretenden redireccionar el campo y que cambian continuamente el foco, con pocas posibilidades de realizar una discusión posterior que permita asentar el conocimiento.

Una teoría se legitima cuando existe la posibilidad de realizar un escrutinio de sus planteamientos, replicar las investigaciones y poner a prueba sus derivaciones conceptuales.  Debe haber un saludable intercambio entre la teoría y los métodos que validan el conocimiento. De lo contrario, se perpetúa el estado de desorganización que presenta la teoría de la administración y que ha sido documentado por diversos autores.

Esto se manifiesta en la llamada redundancia de constructos que afecta la disciplina, y que consiste en tomar viejos conceptos y empacarlos bajo nuevas etiquetas. Podría decirse que mucho de la historia reciente de la gestión de recursos humanos es un buen ejemplo de ello. La falta de diferenciación entre conceptos como Capital Humano y Talento, o entre satisfacción laboral y compromiso organizacional pueden ser ejemplo de ello.

El artículo de Ferris, Wayne y Buckley puede ser criticado por abandonar el estilo racional y neutro emocionalmente que caracterizan las publicaciones científicas. Con vehemencia critica los consejos editoriales de publicaciones reputadas y no duda en desafiarlos abiertamente a un debate, de tal forma que podría pensar que “hablan por la herida”. Sin embargo, realizan una revisión del estado de la disciplina que vuelve a la pregunta básica de qué es una teoría y qué criterios deben ser utilizados para reconocerla como tal. El desarrollo de teoría puede ser el objetivo final de las ciencias de la organización, pero eso implica no sólo desarrollar conceptos sino que también ponerlos a prueba y validarlos empíricamente con rigurosidad.

Ferris, G., Hochwarter, W. y Buckley, R. (2011) Theory in the organizational sciences: How will we know it when we see it?. Organizational Psychology Review (Online) 1-13

Foto: Jaisson Zepon - Flickr

¿El comienzo del fin a la discriminación laboral?

En estos tiempos de agitación y movimientos sociales, una serie de noticias muestran que lentamente comienza a crecer la preocupación respecto a la discriminación presente en muchas prácticas laborales utilizadas en el país.

A principios de Agosto, los tribunales condenaron a los colegios Monte Tabor y Nazaret por despedir a una educadora aduciendo como causa su edad. Hace algunos días, y a propósito de una denuncia realizada por el MOVILH, Falabella modificó su proceso de selección, el que a juicio de los activistas pro integración incluía preguntas discriminatorias, sobre la condición sexual de los postulantes, no relacionadas con el desempeño laboral.

Finalmente, el Director metropolitano de Indap renunció a su trabajo luego de que se filtrara la pauta de preguntas utilizadas en procesos de selección del organismo estatal.

¿Es como para hablar de una tendencia? Probablemente no, lo que sí es evidente es que cada vez más existe menos tolerancia para situaciones que hasta hace poco eran aceptadas en las empresas chilenas. Estas denuncias y el efecto que han tenido indican que se está avanzando lentamente en el combate contra la discriminación arbitraria que sufren los postulantes. Por ahora, el foco ha estado en la discriminación sexual, producto del activismo de organizaciones como el Movilh, habrá que ver si la preocupación se extiende a otros ámbitos como la edad, el género y la condición social.