Estado de ánimo y su impacto en la cultura

Un estudio publicado recientemente en Psychological Science, relata una serie de experimentos realizados por un equipo de profesores de tres países en relación al cumplimiento de normas culturales por parte de estudiantes de diversos orígenes. Durante los estudios, se generaron situaciones en las que los participantes elevaron o empeoraron su estado de ánimo, luego de lo cual los investigadores les plantearon una serie de opciones, algunas concordantes con su raíz cultural, otras no.

Los resultados indicaron que las personas están más dispuestas a comportarse de modo alejado a sus patrones culturales si experimentan estados de ánimo positivos. En otras palabras, sentirse bien alienta a que las personas exploren valores que son inconsistentes con sus normas culturales. Los sentimientos positivos, señala el artículo, podrían enviar una señal que es seguro ampliar la visión del mundo y explorar nuevas nociones sobre quien soy.

Es tentador extrapolar estos resultados al mundo organizacional. ¿Cabría esperar algo similar con los comportamientos de las personas en relación a los patrones culturales de una firma?. ¿Podríamos esperar que las personas que experimentan estados de ánimo estén más dispuestas a probar comportamientos que se apartan de los hábitos y normas de su cultura organizacional?. Si esto fuera así, podríamos derivar fácilmente que, en proyectos de cambio cultural, sería importante evitar situaciones que generen emociones negativas, stress, preocupación o ansiedad. En teoría, todo bien. Sin embargo es poco probable que un gran porcentaje del total de organizaciones embarcadas en un cambio mayor (como parte de un plan o como respuesta a su entorno competitivo) esté dispuesta a asumir un compromiso como ese.

Asumiendo que en situaciones de cambio organizacional mayor y acelerado es poco probable que se generen ambientes emocionales que fomentan comportamientos de exploración o de ensayo que son necesarios para una modificación conductual voluntaria, parece más realista asumir que será necesario utilizar otros mecanismos para afectar el comportamiento de los individuos y no confiar en que sólo con indicar los comportamientos esperados, las personas espontáneamente van a avanzar en esa dirección.

Kotter plantea que un cambio organizacional mayor implica 8 elementos;

• Establecer sentido de urgencia
• Crear una coalición que guíe el proceso
• Desarrollar una visión y una estrategia
• Comunicar la visión de cambio
• Empoderar una base amplia para que tome acción
• Generar victorias de corto plazo
• Consolidar los logros y producir más cambios
• Anclar los nuevos enfoques en la cultura

Los estudios de Ashton-James, Maddux, Galinsky y Chartrand parecen reforzar esta mirada.

Ashton-James, Maddux, Galinsky y Chartrand (2009) Who I Am Depends on How I Feel: The Role of Affect in the Expression of Culture. Psychological Science 20 (3): 340-346. DOI: 10.1111/j.1467-9280.2009.02299.x. Recuperado el 2 de Junio de 2009 desde http://faculty.insead.edu/maddux/personal/documents/PsychScienceCultureandAffect.pdf

Kotter, J. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(4), 59-67.

El año 2010 comenzarían los primeros juicios por igualdad de sueldos entre géneros

Según la OIT las chilenas tienen sueldos, en promedio, un 28,4% menores a los de los hombres. La diferencia llega a un 47,3% para los cargos ejecutivos lo que para la presidenta Bachelet representa “machismo puro y duro”. Para enfrentar esta disparidad, fue promulgada la ley N° 20.348, que establece el principio de igualdad de salarios entre ambos sexos cuando cumplan la misma función en una empresa.
Para ello, determina un mecanismo de reclamo para las mujeres que se sientan discriminadas en su remuneración, el que da un plazo de seis meses a las empresas de más de 200 trabajadores para elaborar un registro de los cargos y funciones, junto a sus características técnicas esenciales. Sobre la base de ese registro, se podrán interponer las denuncias sobre discriminación salarial, en primera instancia ante el empleador y luego ante la justicia laboral.
La normativa reconoce el derecho de los empleadores a administrar sus empresas y a poder realizar diferencias en los salarios, siempre y cuando se funden en aspectos como la capacidad, calificación, idoneidad, responsabilidad o productividad (indicación planteada por la CPC en el proceso de confección de la ley).
Durante la ceremonia de firma, Bachelet hizo un impreciso paralelo con la Lilly Ledbetter Pay Equity Bill, firmada por Barack Obama el 29 de Enero, señalando "la primera ley que promulgó el Presidente Obama, en Estados Unidos, es precisamente la que resguarda la igualdad de remuneraciones entre hombres y mujeres y Chile lo hace muy poquito después". La confusión radica en que la ley estadounidense no establecía la necesidad de que los sueldos fueran equitativos, sino que profundizaba una legislación existente facilitando el proceso para reconocer y denunciar actos de discriminación salarial.
Más allá de lo inexacto de la mención a la primera ley de Obama, la promulgación chilena representa un nuevo paso en las modificaciones laborales que, con mayor o menor éxito, ha impulsado en los últimos meses el gobierno chileno. Si las diferencias de sueldos entre hombres y mujeres son tan grandes como tradicionalmente se ha establecido en Chile (desde el año 2001 se estima que son cercanas al 30%), durante los próximos meses debiera realizarse un ajuste gradual tendiente a reducir esa brecha y, durante el 2010, debieran ya comenzar a ventilarse públicamente los primeros casos.


El Mercurio (Martes 26 de Agosto de 2008) Mujeres deberían formar parte de las negociaciones colectivas. Recuperado el 2 de Junio de 2009 desde http://diario.elmercurio.cl/detalle/index.asp?id=%7b22a3edf7-c47b-4e7f-aeee-b6f09dd63299%7d

Estrategia en el área chica

Es común que las organizaciones tengan problemas para implementar cambios organizacionales. Lo intrigante es que muchas veces esos cambios son obvios, compartidos por los equipos gerenciales y, aun así, no se hacen. Dos profesores norteamericanos plantean que para que estos cambios evidentes se hagan realidad es necesario realizar intervenciones focalizadas, pero que impliquen la implementación radical de rutinas y configuración de recursos.

Howard Yu y Joseph L. Bower anticipan que en un documento de trabajo próximo a publicar, plantearán su concepto de “inmersiones profundas” (Deep dives) que puede resultar clave para crear nuevas capacidades organizacionales y que podría ser de ayuda para el gran paso que hay del dicho al hecho y que, demasiadas veces, cuesta dar.

Yu, H. y Bower, J (2009) Deep Dives: The Role of Top Management in Linking Relevant Capabilities to Core Activities. Harvard Business School Working Paper 09-109. Recuperado el 25 de Mayo de 2009 desde http://www.hbs.edu/research/facpubs/workingpapers/papers0809.html#wp09-109

Responsabilidad social y esclavitud moderna

Bon Appetit Management es un compañía que provee servicios de alimentación en más de 400 sitios distribuidos en a lo largo de EE.UU. Su lema es “alimentos por un futuro sustentable”, y se caracteriza por utilizar ingredientes frescos, nutritivos y con prácticas socialmente responsables. Esto no abarca sólo el modo como se preparan los alimentos o el modo como tratan a sus clientes. Recientemente han extendido su visión estratégica a la relación con los proveedores. Según el Washington Post , recientemente han prestado atención a las prácticas laborales de sus proveedores en Florida, que según autoridades federales estarían muy cerca de la esclavitud. Fedele Bauccio, CEO de la empresa, que es filial de la inglesa Compass Group, viajó a diferentes localidades en el sureño estado y ofreció subir el precio al que compra los tomates, siempre que ello signifique elevar lo que se les paga a los temporeros, a los que se les cancela el mismo sueldo desde hace 30 años. Según Bauccio, así como la compañía se preocupa por el impacto medioambiental de los alimentos, debiera preocuparse por que el negocio sea sustentable para quienes forman parte de él. Un gran ejemplo de cómo las prácticas de recursos humanos pueden ser parte de una estrategia competitiva basada en la diferenciación y actuar con una mirada global.


Black, J. (2009) A Squeeze for Tomato Growers. The Washington Post (Versión Electrónica) 29 de Abril de 2009. Recuperado el 2 de Mayo desde http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2009/04/28/AR2009042800835.html

Prácticas chilenas de gestión de personas en el cine

Durante el año pasado la película “Rabia”, del director Óscar Cárdenas, planteó la odisea de una joven chilena buscando trabajo. Este año, ha sido la película “La Nana”, que ha llamado la atención sobre las condiciones de vida de las empleadas domésticas.
Este segundo largometraje de Sebastián Silva ganó el Premio del Jurado al Mejor Largometraje Dramático Internacional en el Festival de Sundance y el Premio de la Crítica del Festival de Cartagena. En el primero de los festivales generó polémica por cómo muestra la vida de una persona que deja su hogar a los 18 años para trabajar para una familia y todos los conflictos de pertenencia y exclusión que vive.
El cine chileno sigue entregando una visión crítica sobre las condiciones laborales en el país. Recientemente ha sido Alejandro Fernández, director de la película “Huacho”, estrenada en el Festival de Cannes. En una entrevista realizada a la agencia EFE y publicada en el portal Emol, habla de la invisibilidad de muchos chilenos y del clasismo que, plantea, todavía está presente en el mundo laboral.

“En Chile todavía se pide fotografía para el currículum con el único objetivo de ver si la persona parece o no parece de mi clase.”
“Vas a un café o a un restaurante y el tipo que te atiende te pide disculpas y te llama señor, agacha la cabeza. Me parece que son cosas medievales que siguen subsistiendo".

El Mercurio On Line (2009) Película "La nana" causa polémica en Sundance. 23 de Enero de 2009. Recuperado desde http://www.emol.com/noticias/magazine/detalle/detallenoticias.asp?idnoticia=341328 el 15 de Mayo de 2009

El Mercurio On Line (2009) Director de "Huacho": "En Chile todavía se pide fotografía para el currículum". Recuperado desde
http://www.emol.com/noticias/magazine/detalle/detallenoticias.asp?idnoticia=358236 el 15 de Mayo de 2009

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Según un informe publicado en el Journal of Personality and Social Psychology, el rechazo social está asociado a la agresión. Los resultados sugieren que las personas excluidas socialmente tienden a interpretar información neutra como hostil. Como resultado, perciben a los otros como antagonistas. Si nuestras condiciones laborales y procesos de selección están generando exclusión, ¿qué cabe esperar?. ¿violencia sicológica como en “La Nana”?; ¿sumisión contenida como lo muestra “Rabia”?, ¿aceptación y conformidad? ¿Todas las anteriores?.

DeWall, C.; Twenge, J.; Gitter, S. y Baumeister, R. (2009) It's the thought that counts: The role of hostile cognition in shaping aggressive responses to social exclusion. Journal of Personality and Social Psychology 96 (1): 45. DOI: 10.1037/a0013196. Recuperado el 15 de Mayo de 2009 desde http://www.apa.org/journals/releases/psp96145.pdf

Zanahorias y garrotes II

No vendría mal un poco de realismo para incorporar las acciones disciplinarias dentro del estudio formal de la gestión de recursos humanos. Después de todo, las sanciones han estado presentes en el mundo del trabajo y de las organizaciones desde el principio de los tiempos, y han evolucionado junto con la civilización y el avance de las sociedades.
Los castigos de hoy a los trabajadores que violan normas de comportamiento parecen juego de niños comparados con los castigos corporales y de privación utilizados en otras épocas (como ejemplo, un recuento de la disciplina vigente en la Armada Inglesa durante las guerras napoleónicas puede ser encontrado en este sitio dedicado a la obra del escritor inglés Patrick O’Brian).
Michel Foucault en su libro “Vigilar y Castigar” (1976), plantea que la disciplina es una manifestación del poder y del control. Desde la arbitrariedad de un monarca absoluto para determinar una condena a muerte hasta la racionalidad implícita en la sentencia de un tribunal de nuestros tiempos, la posibilidad de castigar es un mecanismo de una autoridad considerada legítima sobre el individuo.

Hasta el siglo XIX, los castigos para los delincuentes y quienes desafiaban el orden eran principalmente físicos. Eso incluía diferentes tipos de tortura y culminaba con la muerte bajo tormento. Con los cambios que comienza experimentar la sociedad occidental a partir de esa fecha, principalmente con el nacimiento de las libertades individuales, surge una nueva modalidad de castigo; la cárcel. De esta forma la sanción ya no se aplica sobre el cuerpo, sino que sobre el alma.
Este cambio de criterio implica el inicio de lo que Foucault llama es la sociedad disciplinaria que actualmente vivimos. En ella, señala, el control no lo ejerce la autoridad sino que es ejercido por todos; toma como ejemplo la figura arquitectónica del Panóptico, de Bentham. Éste consiste en un edificio pensado para ser utilizado como una cárcel, cuyo diseño semicircular con una torre central permite a un vigilante observar a todos los prisioneros sin que éstos puedan saber si están siendo observados o no.
La sociedad contemporánea es, para Foucault, panóptica; todos vigilamos y somos vigilados. El control social es sutil, no necesita del castigo físico aplicado en público para disuadir. La sensación de visibilidad garantiza el funcionamiento automático del poder. Para muchos las organizaciones actuales, a través de múltiples mecanismos, funcionan como complejos dispositivos de vigilancia y regulación del comportamiento (lo que Morgan llama instrumentos de dominación).
El trabajo es un modo de control social, ya que implica entregar autonomía y dejar que parte de la vida sea reglamentado por otro. Eso genera reacciones emocionales de estrés y miedo. Desde que se comenzó a aplicar la Encuesta de Percepción del Desempleo, realizada por el Instituto Libertad y Desarrollo desde el año 2004, no menos de un 30% de la población manifiesta tener un alto o muy alto temor a perder el trabajo.
Desde tiempos inmemoriales, el miedo ha conducido la conducta humana. Según Robert Kaplan, junto al interés propio y el honor, es uno de los tres conductores que explican el comportamiento de las personas. Su visión no es la de un psicólogo, sino que la de un periodista, especializado en ciencia política, que ganó prestigio internacional al anticipar varios conflictos a fines del siglo XX y en los primeros años de esta década.
El miedo es la cara contraria de la motivación y, como tal, ha orientado la conducta humana desde la antigüedad. Los métodos de disciplina, al establecer los castigos de la mala conducta, producen miedo y probablemente eso tenga mucho que ver con la aversión que provoca hablar de disciplina en gestión de personas.
Si el miedo, como dice Robert Kaplan, ha estado con nosotros (y aún nos controla parcialmente) desde tiempos inmemoriales ¿porqué no es parte de la teoría de las organizaciones?. En su libro “El retorno de la antigüedad”, Kaplan plantea su particular visión de la humanidad, un “pesimismo constructivo”, que asume que somos una especie imperfecta y que para combatir a la anarquía no debemos olvidar que la ambición, el deseo de lograr y el amor propio no son los únicos fundamentos de nuestra conducta. Según este punto de vista no es viable negar que el temor también gobierna parcialmente nuestra conducta. Por el contrario debemos dominarlo para obtener un resultado moral.
En nuestra sociedad, el derecho a castigar ha sido entregado a las autoridades legítimas y, por extensión, a las organizaciones. Estas últimas deben administrar ese poder de acuerdo a criterios respetuosos del ser humano pero efectivos en cuanto a su resultado. La ciencia que estudia a las personas en las organizaciones debiera dejar de ignorar los métodos disciplinarios como objeto de estudio. En vez de ello debiera conocer cuáles son los más efectivos y los que menos efectos indeseables provocan. Debiera procurar que las consecuencias de las conductas transgresoras sean nítidamente comunicadas, las sanciones sean aplicados de manera consistente y que respeten las características generales del castigo tolerado por la sociedad. Las acciones disciplinarias son uno de los métodos más antiguos de control del comportamiento; seguirá vigente por mucho tiempo más y es un objeto de estudio legítimo y necesario. Una mirada más realista de las organizaciones debiera llevar a esa conclusión.


Foucault, M. (1976) Vigilar y castigar: nacimiento de la prisión. Siglo XXI. Primera edición. Buenos Aires. Argentina. ISBN 987-98701-4-X. 314 páginas.

Kaplan, R. (2002) El Retorno de la Antigüedad. La política de los guerreros.
Ediciones B, Grupo Zeta. Primera edición. Barcelona. ISBN 84-666-0680-7. 238 páginas.

Morgan, G. (1996) Imágenes de la organización. Alfaomega. Primera edición. México. ISBN 970-15-0226-4. 409 páginas.

** La obra de Kaplan acaba de publicar su último libro "Por tierra, mar y aire", donde relata las peripecias de las tropas norteamericanas en Asia.

Recursos Humanos en China: Modernidad y tradición

China ha atraído la atención mundial en los últimos años. La gestión de personas no ha estado ajena a este fenómeno, de forma tal que entre 1998 y 2007 se han publicado más de 250 trabajos de investigación que dan cuenta de cómo un país que gana importancia en el contexto mundial ha cambiado su relación con los trabajadores.
Recientemente el profesor Fang Lee Cooke, de la Universidad de Manchester, ha publicado una compilación de estas investigaciones, donde da un panorama general de la disciplina. Su lectura facilita entender qué está pasando en el gigante asiático, ver similitudes y diferencias y apreciar lecciones que podríamos sacar desde esta parte del mundo.

Algunos de los hallazgos son los siguientes

• El cambio en la economía ha producido un impacto importante en las relaciones laborales en las empresas de propiedad del estado, aumentando el nivel de conflicto laboral


• Existe escasez de capital humano, especialmente en competencias gerenciales y de emprendimiento


• Los sistemas de pago se caracterizan por el uso de bonos, los que representan una proporción relativamente alta del sueldo total.


• Los ejecutivos chinos tienden a ser menos individualistas y más orientados al colectivo; y su enfoque se ve influido por el confucionismo. Las nuevas generaciones de ejecutivos tienden a asumir más riesgos y a ser más independientes.


• La cultura china se caracterizaría por el colectivismo, el confucionismo, la distancia del poder y la importancia de las relaciones; esto último reflejado en el concepto de guanxi


• Se ha generado un cuerpo de conocimiento incipiente sobre la administración de expatriados en China, no así sobre los ejecutivos chinos que ocupan posiciones ejecutivas fuera de su país


• Tradicionalmente, las funciones de recursos humanos han jugado un rol principalmente administrativo con escasa autonomía, especialmente en las empresas de propiedad estatal. A esto ha contribuido la inexistencia de una asociación profesional nacional que coordine la difusión de buenas prácticas.


• Las empresas chinas están comenzando a comportarse de manera más estratégica en el manejo de su fuerza de trabajo, y están comenzando a adoptar prácticas de recursos humanos orientadas al compromiso


• El aumento de la competencia y la intensificación del trabajo han tenido algunas consecuencias en la salud y en la retención de profesionales y administradores.


• Han surgido aspectos relacionados con el manejo de la diversidad, afectado por factores propios del país; como las reformas económicas, la inmigración masiva del campo a la ciudad y la incorporación al mundo laboral de la generación nacida después de los años 80 (nacidos después de la implementación de la política de un hijo por familia).


• No existe claridad si las prácticas occidentales pueden ser aplicadas con facilidad en China o si necesitan un grado importante de adaptación. Por tal motivo, el estado actual de la disciplina demanda el desarrollo de de teorías originales y modelos propios sobre la gestión en China

Lee, F. (2009) A decade of transformation of HRM in China: A review of literature and suggestions for future studies. Asia Pacific Journal of Human Resources; 47(1): 6-40. Recuperado desde http://apj.sagepub.com/ el 7 de Abril de 2009.

Ejecutivos y futbolistas se opondrían a transparentar remuneraciones

La entrada en vigencia de la Ley N° 20.285 sobre acceso a la información pública a partir del 20 de abril entusiasmó a un grupo de diputados que estaría preparando un proyecto de ley para obligar a las empresa que transan en bolsa a aplicar la llamada “ley de transparencia”. De esta forma, las sociedades anónimas abiertas estarían obligadas a publicar “toda remuneración percibida en el año por cada director, presidente ejecutivo o vicepresidente ejecutivo y gerentes responsables de la dirección y administración superior”.

Las remuneraciones ejecutivas están bajo la lupa de la sociedad de varios países desde los escándalos contables de principios de esta década y, especialmente, debido al rol que los incentivos podrían haber jugado en la crisis financiera declarada el año pasado. Últimamente los bonos pagados a ejecutivos de empresas que están recibiendo ayuda del gobierno estadounidense generaron una gran controversia, sin embargo el cuestionamiento originado en el caso Enron y sus secuelas ya había afectado las prácticas de gestión de personas y los controles legales. Según Watson Wyatt, entre los años 2001 y 2006, el uso de stock options disminuyó de cerca el 2,7% del total de las acciones al 1,1%, es decir, una reducción del 59%. Por otra parte, desde el año 2006 la SEC Proxy Disclosure en Estados Unidos obliga a las empresas que se transan en Wall Street a entregar información muy parecida a la que está contenida en el proyecto chileno.

Y suma y sigue; el gobierno de Barack Obama definió un límite de sueldo para los ejecutivos que laboran en empresas que han sido parte del programa estatal de ayuda; en Alemania se votará, a principios de Mayo, un acuerdo entre el partido democratacristiano gobernante y el socialdemócrata SPD para hacer responsable financieramente a los ejecutivos por las pérdidas de las empresas por un monto hasta el equivalente a un año de sueldo.

En Chile, al parecer, la intención de los diputados no sería bien vista por empresarios y ejecutivos (y por ciertos futbolistas). Esto no debiera llamar la atención, considerando que serían directa o indirectamente afectados por la medida, lo que debiera ponderar su opinión de que podría afectar la competitividad de las empresas, es está en la esfera de lo privado o es un privilegio de los propietarios, tal como lo señala una encuesta de Generación Empresarial publicada por El Mercurio.

Más allá de si la opinión está sesgada por provenir de una parte interesada, la propuesta debiera ser evaluada considerando lo que sucede en otros países, como con la SEC Proxy Disclosure. Ésta establece la necesidad de informar sobre las rentas del Gerente General, del máximo ejecutivo del área financiera y de los ejecutivos con más alta remuneración, además de los directores.

Hay evidencia que indica que el uso de ciertas prácticas de compensación está asociado a informes contables fraudulentos, lo que es muy relevante en el caso de las empresas que se transan en bolsa, especialmente aquellas en las que está invertido el dinero de los fondos de pensiones. Desde un punto de vista general, no estaría de más considerar además que, según ciertos estudios, los pagos excesivos a ejecutivos causan resentimiento y dañan la imagen del país. Tampoco hay que olvidar que, en ocasiones, recompensas altas pueden afectar negativamente el desempeño. Si ese es el caso, aumentar la información sobre las rentas ejecutivas podría tener cierto fundamento, sobre todo considerando que aumentar la transparencia puede ser de mucha utilidad para saber si la empresa está haciendo lo correcto y si realmente se está compensando a los ejecutivos según su desempeño.

En relación a esto último, vale recordar el testimonio de Ricardo Semler, CEO de la empresa brasileña Semco, cuya transformación ganó notoriedad a fines de los años 80. Semler dirige una compañía tremendamente exitosa utilizando una gestión basada en la democracia, la participación de utilidades y la información. En un artículo publicado en Harvard Business Review, se refirió a su política de remuneraciones y al porqué en su empresa todo el mundo conoce los sueldos del resto;

Si los ejecutivos están avergonzados de su sueldo, eso probablemente significa que no lo merecen. Sueldos confidenciales son para quienes no se pueden mirar en el espejo y decir “vivo en un sistema capitalista que remunera en una escala geométrica. Me pasé años estudiando, tengo años de experiencia, soy capaz, dedicado e inteligente. Merezco lo que tengo”.

Seitz, David (2008) Seminario Retención del Talento Watson Wyatt Worldwide. Hotel Hyatt, Santiago; 6 de Mayo.

Semler, R. (1989). Managing Without Managers. Harvard Business Review. September-October 1989: 76-84. Reimpresión # 89509

Vélez, M. Propuesta de publicar sueldos del mundo privado genera rechazo en el sector. El Mercurio. Sábado, 25 de Abril de 2009. Página B4. Recuperado desde http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=62451 el 26 de Abril de 2009.

Zanahorias y garrotes

• El futbolista Gary Medel pagó una multa equivalente al 20% de su sueldo a su empleador, el Club Deportivo Universidad Católica, luego de verse involucrado en un triste episodio que incluyó la muerte de una joven que cayó de su departamento.


• Michael Phelps, considerado por muchos el mejor nadador de la historia, ganador de 8 medallas olímpicas en Beijing, fue suspendido por tres meses de toda competencia deportiva, luego que se diera a conocer una foto donde aparecía consumiendo marihuana.

• En Chile, el Estatuto Administrativo establece que un funcionario público que no cumpliere sus obligaciones puede, entre otras sanciones, ver disminuida su remuneración desde un mínimo de un 5% hasta un 20%.


• La empresa privada regulada por el Código del Trabajo también puede descontar un máximo del 15% del sueldo de un trabajador que cometa faltas contempladas en el reglamento interno.

La posibilidad de ver disminuido el sueldo, junto con la de ser despedido, son las sanciones disciplinarias más importantes que puede recibir un trabajador. Algunos países consideran también la suspensión del trabajo sin goce de sueldo como una medida válida (un debate sobre los efectos motivacionales de ésta puede revisarse en el grupo Society for Human Resource Management (SHRM) de la red social Linkedin).

La idea de establecer sanciones para comportamientos considerados inaceptables está basada en la creencia de que, independiente del esfuerzo de las autoridades, siempre habrá personas tentadas a traspasar los límites y comportarse en contra de, lo que se ha comunicado, es lo esperable para ese contexto. Establecer sanciones o castigos, por lo tanto, se fundamenta en un supuesto que podría ser acusado de pesimista.
Puede que esa sea una de las razones de por qué el uso de la disciplina sea uno de los aspectos menos abordados en la literatura sobre gestión de personas. En efecto, es raro encontrar en los textos especializados menciones sobre herramientas disciplinarias disponibles, cuales son las más o menos recomendables, o juicios en cuanto su efectividad. Tampoco suele ser contenido propio de los programas introductorios o avanzados en gestión de recursos humanos.

Es, hasta cierto punto, comprensible que una doctrina construida sobre la base de que es posible compatibilizar los intereses de la empresa con los de los individuos, no preste demasiada atención a las situaciones en que estos intereses se muestran evidentemente contrapuestos. Dicho de otro modo, una teoría que se basa en un supuesto optimista de diálogo, comunión de objetivos y búsqueda del bien común es difícil que se detenga en estudiar qué sucede cuando ese supuesto no se cumple.
Eso explicaría la gran atención que se ha prestado al rol de los incentivos en el comportamiento organizacional versus el desinterés con que se ha tratado al castigo, las condiciones en que éste es legítimo (o moral), su proporcionalidad y efectividad como herramienta de gestión.
Esta visión unitarista de la organización (Edwards, 2003) supone unidad de intereses entre la administración y los trabajadores, es decir que el lugar de trabajo es una entidad integrada y armoniosa. Como contraparte, un enfoque pluralista reconoce que algunas veces hay intereses contrapuestos y que estos conflictos implican que la administración de personas debe negociar y resolverlos para lograr los objetivos organizacionales. Probablemente, el predominio de esta visión, asociada a lo que se ha denominado “soft HRM” (Storey, 1995) sea una de las causas de que hayamos prestado más atención a la zanahoria que al garrote. Esto, a pesar de que es evidente que un porcentaje de las personas no responde a métodos unitaristas como los incentivos o las oportunidades de desarrollo, y que incluso diariamente las organizaciones deben lidiar con diferentes violaciones a sus normas, como el sabotaje, la violencia entre compañeros, el mobbing o los comportamientos delictuales como el robo o la estafa. De esta forma se ha transformado en una especie de tabú para la gestión de recursos humanos, con todo el efecto limitador que eso sugiere para el avance de la disciplina.


Edwards, P. (2003) Industrial relations: theory and practice. Wiley-Blackwell, Segunda edición. ISBN 0631222588. 538 páginas. Recuperado desde http://books.google.com/ el 25 de Marzo de 2009

Storey, J. (1995) Human resource management: a critical text. Routledge. ISBN 0415091500. 399 páginas. Recuperado desde http://books.google.com/ el 25 de Marzo de 2009

La ética de las metas

La crisis financiera mundial no sólo está generando impacto en el entorno político y de los negocios. Un interesante debate se está produciendo a partir de la creciente crítica a las prácticas de compensaciones ejecutivas que tenían muchas de las empresas responsables de la crisis, y este cuestionamiento se ha extendido a las técnicas de dirección, incluso a los fundamentos teóricos que por años han sustentado métodos como los bonos variables o los stock options.

Lisa Ordóñez, Maurice E. Schweitzer y Max Bazerman son académicos de diferentes universidades norteamericanas que por años se han dedicado a estudiar las limitaciones del establecimiento de metas como herramienta de gestión. En el año 2004, los dos primeros encontraron que, en repetidas situaciones experimentales, el establecimiento de metas estaba asociado con comportamientos poco ético. Para ello, se comparó el rendimiento en la tarea construir palabras a partir de un conjunto de letras. Los participantes fueron divididos en tres grupos; el primero, al que se pidió “hacerlo lo mejor posible”, el segundo, al cual se le establecieron objetivos, y el tercero, que tuvo incentivos económicos por conseguir metas.

Coherentemente con estudios previos, el tercer grupo obtuvo un mayor desempeño, seguido por el grupo que tenía objetivos. Sin embargo y gracias al diseño experimental, los investigadores pudieron registrar la frecuencia con que los participantes declaraban haber tenido un rendimiento mayor al real. Este comportamiento poco ético tuvo el doble de frecuencia en el grupo que tenía incentivo económico, comparado con el grupo al que se le solicitó hacerlo lo mejor posible. El grupo con metas también reclamó con mayor frecuencia el premio a pesar de no haber cumplido con el rendimiento requerido. A través de diferentes condiciones experimentales, llegaron a la conclusión de que esta tendencia se acentuaba cuando las personas estaban cerca de lograr la meta.

Recientemente, el newsletter de la Universidad de Harvard HBS Working Knowledge publicó una entrevista a Bazerman, en la que da cuenta del desarrollo que han tenido los planteamientos de Ordóñez y Schweitzer en los últimos 5 años. En ella, se muestra partidario de la idea de que el establecimiento de metas ha sido utilizado en exceso. Haciendo un paralelo médico, es una medicina fuerte, que requiere una receta cuidadosa, y que considera efectos secundarios. Por lo tanto, requiere supervisión cercana.

En un documento de trabajo llamado Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goals Setting (publicado en el número de Febrero de Academy of Management Perspectives) Ordóñez, Schweitzer y Bazerman complementan los hallazgos del 2004, señalando no sólo que el uso del establecimiento de metas puede motivar comportamiento anti ético o excesivamente riesgoso. También, señalan, puede degradar el desempeño del individuo y reduce la atención a todos aquellos aspectos relevantes pero que no están contenidos en las metas. Adicionalmente, señalan, puede dañar las relaciones interpersonales, reducir la cooperación y corroer la cultura organizacional.

El problema, señalan, no es el uso de incentivos o la definición de metas por sí, sino que saber identificar el contexto en el cual puede ser el remedio indicado. La motivación intrínseca, cuando está presente, tiene un efecto más poderoso que los objetivos, y crear ambientes donde las personas quieren tener logros, donde quieren ayudar a la organización de un modo ético, es una vía alternativa para lograr rendimiento sin torcer las reglas.

No está claro si este cuestionamiento vaya a tener impacto duradero. Por lo pronto, el mismísimo Edwin A Locke, psicólogo organizacional creador de la teoría de establecimiento de metas, replica en el mismo número de la revista la falta de originalidad de los hallazgos y su carácter anecdótico. Mientras tanto, bien vale tenerlas en cuenta a la hora de recetar los objetivos y los incentivos como solución a los problemas de gestión organizacional.


Ordóñez, L., Schweitzer, M., Galinsky, A., Bazerman, M. (2009) Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting. HBS Working Paper 09-083. Publicado en Enero 2009. Recuperado desde http://www.hbs.edu/research/pdf/09-083.pdf el 9 de Marzo de 2009.

Schweitzer, M., Ordóñez, L. D., Douma, B. (2004). Goal setting as a motivator of unethical behavior. The Academy of Management Journal, 47(3): 422-432. Recuperado desde http://www.sirim.my/techinfo/P3/Management/May-June04/may-june04_article18.pdf el 7 de Marzo de 2009.