Longevidad y supervivencia organizacional: ¿Cuánto tiempo es sostenible?

Según un estudio publicado el año pasado en la revista de Estudios Públicos del CEP, la probabilidad de que una empresa chilena sobreviva por 5 años es de un 69% (Álvarez y Vergara, 2007), considerando el período entre los años 1979 y 1999. Según una columna sin fecha firmada por Rodrigo Castro, del Instituto Libertad y Desarrollo, la probabilidad cayó a un 40% en el período que va desde el año 1996 al 2001. Lamentablemente la columna no indica la fuente de la cual obtuvo los datos ni la metodología obtenida, por lo cual no es posible realizar una comparación adecuada con el estudio de Álvarez y Vergara (por cierto, eso no ha impedido Castro sea citado en cerca de veinte portales dedicados a las pymes).
El fin de una empresa es, por lo general, un evento que se lamenta y al que se le da un tinte negativo. Esta opinión común contrasta con la evidencia encontrada en muchos países que los ciclos de vida de las empresas son bastante cortos. De Geus (en Calatrava y Melero, 2003), ha planteado que la esperanza de vida media de las empresas, independiente de su sector de actividad o nacionalidad, no supera los 13 años (las de las multinacionales, por su parte, no pasaría de los 50). Stubbart y Knight (2006), por su parte, estiman en Estados Unidos un rango de 20 años de vida para las empresas medianas y grandes, que puede extenderse otros 20 años más.
Estos mismos autores critican lo que identifican como una especie de ‘meta teoría’ sobre el éxito y el fracaso empresarial subyacente a muchas teorías sobre ventajas competitivas y el liderazgo organizacional. Según esta, cuando la vida de una empresa termina, es explicada como el resultado de defectos, errores competitivos, fallas gerenciales, recursos inferiores, etc. En simple, la falla no es aleatoria, accidental, normal o inevitable (como, por lo demás, lo son los ciclos de vida humanos), sino que es una evidencia de aberraciones, sesgos y malos pasos.
Una teoría sobre el aporte de las personas en el logro de objetivos organizacionales debe evitar lo que Phil Rosenzweig llama la “ilusión del éxito duradero”. Por el contrario, debiera partir de supuestos realistas sobre la posibilidad de lograr crecimiento y desempeños sobresalientes en largo períodos de tiempo.
La desaparición es común y predecible, indican Stubbart y Knight, y sigue un ciclo con etapas definidas. Fallar es tan común que se aproxima a una constante en la ecuación organizacional, no una variable. No necesita una explicación. La supervivencia a largo plazo puede ser resultado de una aleatoria combinación de interacciones entre empresas competidoras, considerando que el liderazgo de un sector es resultado no sólo de lo que haga una compañía, sino que de las acciones de los competidores.
Considerar esto seriamente puede tener consecuencias relevantes para la práctica de la consultoría y el estudio organizacional, señalan los autores. Así como los doctores trabajan para sanar temporalmente a los pacientes, y no para la vida eterna, la práctica del management puede beneficiarse del estudio de los ciclos de vida de las empresas. Así podemos dejar de lado objetivos idealistas propios de un mundo perfecto y concentrarnos en técnicas aterrizadas y aplicables.

Álvarez, R. y Vergara, S.. (2007) Sobrevivencia de las PYME en Chile. Estudios Públicos, n°107: 79-98. Bajado de la World Wide Web el 26 Mayo 2008 desde http://www.cepchile.cl/dms/archivo_3977_2118/r107_completa.pdf. ISSN 0718-3089.

Calatrava, A. y Melero, A. (2003) Aproximación a la estructura y los modelos de diversificación de la actividad empresarial en municipios rurales: análisis y tendencias en dos regiones españolas. EURE (Santiago). Vol. 29, n°88: 97-130. Bajado de la World Wide Web el 26 Mayo 2008 desde http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0250-71612003008800005&lng=es&nrm=iso. ISSN 0250-7161.

Stubbart, C. y Knight, M. (2006) The case of the disappearing firms: Empirical evidence and implications. Journal of Organizational Behavior. Vol. 27, n°1:79–100. ISSN : 0894-3796.

Organizaciones para delinquir

¿Qué procesos suceden al interior de una organización para que en ésta se llegue a justificar la comisión de delitos o la creación de estructuras o procedimientos que, a la larga conllevan graves perjuicios la organización y a quienes forman parte de ella?. El reciente episodio de Laboratorio B Braun Medical, en el cual los tres principales ejecutivos de la empresa (Gerente General, Gerente de Operaciones y el Jefe de Calidad) han sido imputados como posibles responsables de un atentado a la salud pública, pone en evidencia una vez uno de los lados más oscuros de las organizaciones y de su relación con el resto de la sociedad.

En el caso del laboratorio el alegato del fiscal fue tan convincente que persuadió al juez de denegarles la libertad provisional por todo el período que dure la investigación, por considerarlos un peligro para la sociedad. ¿Cómo un ejecutivo puede transformarse en un peligro público? ¿Qué motivos, creencias o justificaciones puede tener una persona que retiene información que puede dañar a decenas de personas y en la muerte de 4 de ellas?.

El hecho también trae a la memoria los penosos sucesos originados en el accidente en el río Tinguiririca, ocurrido en mayo del año 2006 y donde murieron 26 personas, convirtiéndose en una de las mayores tragedias carreteras del país. En esa ocasión, durante el proceso llevado a cabo por la la Fiscalía de San Fernando, se formalizaron cargos de cuasidelito de homicidio y lesiones, en contra de tres altos ejecutivos de Tur Bus, incluyendo a su Gerente General Jesús Diez Martínez, conocido ejecutivo del transporte y el artífice del proceso que ha llevado a la empresa al liderazgo en su mercado. Finalmente, la empresa llegó a acuerdo con los familiares de las víctimas para evitar ir a juicio, pagando indemnizaciones de más de 1.600 millones de pesos.

Además de los ejemplos reales, el cine es generoso en historias similares, basadas en sucesos verídicos o inspiradas en ellos. Muestran ejecutivos de organizaciones que con el fin de conseguir sus objetivos empresariales o personales engañan, mienten o bien facilitan, encubren o directamente ordenan crímenes. Diversas películas en los últimos años han tomado historias reales de corporaciones que provocan daño a su entorno; tabacaleras que ocultan información sobre los efectos de sus productos (El Informante) o empresas que contaminan el agua (Erin Brokovic). También las organizaciones han inspirado historias de estudios de abogados que lavan dinero de la mafia (The Firm) o que están dispuestas a contratar asesinos a sueldo para evitar pérdidas o descrédito ante la opinión pública (Michael Clayton), entre muchas otras.

¿Qué hace, entonces, que estas reputadas compañías, reales o imaginarias, se vean implicadas en tales comportamientos?. Según Bárbara Kellerman, las teorías de liderazgo empresarial tienen todavía una gran distancia con aspectos fundamentales de la naturaleza humana. Los líderes caprichosos, homicidas, arbitrarios y corruptos y malvados son efectivos y están en todas partes, excepto en la literatura sobre el liderazgo en los negocios, señala.

Kellerman señala que la idea que los teóricos promueven del liderazgo es moralista y distorsionada, asumiendo que todo líder es bueno o, a lo menos, bien intencionado. Esto, a pesar de las múltiples evidencias en contrario. Los líderes tienen un lado malo, y el problema no es la existencia de este lado malo, sino que dentro de la supuesta disciplina del estudio del liderazgo hemos pretendido que ese lado oscuro no existe.

Según la autora, los expertos nos deberían recordar que el liderazgo no es un concepto moral; asumir que todos los líderes buenos son personas buenas es desconocer deliberadamente la naturaleza humana y limita severamente nuestras posibilidades de ser más efectivos en el liderazgo.

La profesora Jean Lipman-Blumen, por su parte, plantea en el libro “The Allure of Toxic Leaders”, la existencia de lo que llama líderes tóxicos, que exhiben una serie de conductas que infligen un daño razonablemente serio y duradero a sus seguidores y organizaciones. Estos líderes tóxicos muestran una serie de características:

• Falta de integridad que los lleva a ser cínicos, corruptos e hipócritas


• Ambición insaciable que lleva a poner su poder, gloria y fortuna por sobre el bienestar de los seguidores


• Egos enormes que los ciegan sobre su propio carácter


• Arrogancia que evita que asuman sus errores y que lleva a culpar a otros de ellos


• Falta de moral


• Avaricia y la creencia que lo que el dinero puede comprar está en la prioridad máxima


• Indiferencia de los costos de sus acciones sobre otros

Sin perjuicio de que tanto Kellerman como Lipman-Blumen plantean tesis que debieran ser analizadas y validadas, es probable que los rasgos de quienes lideran tengan un rol determinante en los comportamientos disfuncionales de los miembros de las organizaciones que delinquen. Es probable también que el llamado “pensamiento de grupo” fomente justificaciones o reduzca cuestionamientos internos a los comportamientos delictuales. Sin embargo, el nivel de conocimiento de la disciplina del liderazgo todavía es poco para dar respuestas concluyentes y realizar un aporte para predecir qué organizaciones están en riesgo de delinquir y para predecir a los líderes y a los seguidores vulnerables.

Kellerman, B. (2004) El liderazgo, para bien o para mal. Harvard Business Review. Vol. 82 (1): 38-44

Lipman-Blumen, J. (2004) The allure of toxic leaders. Oxford University Press. ISBN 0195166345.

Cómo el efecto halo impacta lo que pensamos de las organizaciones

Edward Thorndike desarrolló el término "efecto halo" a principios de los años 20 cuando, producto de sus estudios para el ejército, se dio cuenta que en las evaluaciones que los oficiales hacían de los soldados tendía a darse una alta correlación entre todos los rasgos positivos y todos los rasgos negativos. Al parecer, cuando los oficiales consideraban bien a alguien en una categoría tendían a realizar una evaluación similar en las otras, y lo mismo sucedía cuando evaluaban negativamente a alguien en una categoría. Thorndike, un especialista en psicología educacional y del aprendizaje que había sido presidente de la APA en 1912, publicó su hallazgo en el Journal of Applied Psychology y en base a ello se acuñó el término "efecto halo" para señalar este sesgo cognitivo que hace que nuestras percepciones sobre un rasgo sean afectadas por nuestras percepciones de otros rasgos.

Desde entonces, el efecto halo ha sido estudiado en diversos campos y, entre otras aplicaciones, forma parte de muchos entrenamientos para aplicar instrumentos de evaluación de desempeño, en el entendido que la comprensión del fenómeno puede ayudar a reducirlo entre quienes deben evaluar.

Posteriormente, planteamientos como los de Thorndike han sido agrupados bajo el concepto de teoría implícita, es decir, creencias que poseemos sobre cómo son las personas, la naturaleza humana y/o los grupos sociales (Estrada, C., Orazún, M. y Yzerbyt, 2007). Estas teorías, entre otras cosas, nos ayudan a comprender la realidad social, organizándola y proveyendo de justificaciones para nuestras actitudes. En el caso del efecto halo, el contar con una impresión general nos permitiría simplificar nuestros juicios de las personas.

Una derivación organizacional del efecto halo ha sido descrita recientemente por el profesor del IMD Philip Rosenzweig, en su libro "The Halo Effect ... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers". En la publicación, Rosenzweig plantea que un fenómeno similar al descrito por Thorndike sucede en el mundo del management cuando uno o dos rasgos de una compañía son utilizados para generalizar juicios sobre ella. En un artículo que escribió para el McKinsey Quarterly, el autor señala que lo sucedido con Cisco Systems es un buen ejemplo de lo que puede suceder en el mundo de negocios cuando una compañía hace las cosas bien. A fines de los años 90, cuando Cisco crecía rápidamente, era alabada por académicos y periodistas de medios como Fortune o Business Week por su brillante estrategia, hábil administración de las adquisiciones y notable foco en los clientes. Cuando finalmente la burbuja de internet reventó, muchos de los mismos observadores criticaron la errónea estrategia, su cultura del "wild west", la caótica política de compra y adquisiciones y deficientes relaciones con los clientes.
Este ejemplo es válido para los análisis que se realizan comúnmente de muchas compañías exitosas, a las que se les comienza a atribuir estrategias consistentes, líderes visionarios, empleados motivados, culturas corporativas vibrantes y orientación al cliente a toda prueba. Cuando el desempeño comienza a decaer, los ejecutivos suelen ser vistos como arrogantes, las estrategias, demasiado arriesgadas, y las culturas corporativas como sofocantes. Mucha de las cosas que comúnmente afirmamos que conducen el desempeño de una compañía son simples atribuciones basadas en el desempeño previo, señala Rosenzweig en el boletín Knowledge at Wharton.

Lo peor de lo anterior es que muchos de los best sellers en el mundo de la gestión de empresas que aseguran contar con las claves del éxito organizacional, según Rosenzweig, adolecen del análisis riguroso que se necesita para evitar el efecto halo. Por el contrario, muchos de ellos tienen defectos profundos y están basados en datos cuestionables, por lo que muchas veces llevan a conclusiones erróneas.

El planteamiento es relevante para el mundo de la gestión de personas porque su crítica es directa a varios de los best sellers utilizados como referencia para remarcar la importancia de los factores humanos en el desempeño organizacional, como "En busca de la excelencia", de Peters y Waterman. También es aplicable a "Un gran lugar para trabajar", de Robert Levering, quien utilizó la investigación que dio origen al libro como punto de partida para desarrollar el Great Place to Work Institute y su famoso indicador.



Estrada, C., Orazún, M. y Yzerbyt, V. (2007) Teorías Implícitas y Esencialismo Psicológico: Herramientas Conceptuales Para el Estudio de las Relaciones Entre y Dentro de los Grupos. Psykhe. Vol.16; 1:111-121. Bajado de la World Wide Web el 11 Mayo 2008 desde http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-22282007000100009&lng=en&nrm=iso&tlng=en. ISSN 0718-2228.

Rosenzweig, P. (2007) The halo effect, and other managerial delusions. The McKinsey Quarterly. Number 1: 77-85.

Vida, fulgor y limitaciones del benchmarking casual

Uno de los problemas que debemos enfrentar los profesionales dedicados al management en general es la escasa costumbre de analizar sistemáticamente el ejercicio profesional. En parte, quizás, a la idea dominante de que la gestión es sobre lograr resultados (idea muchas veces entendida con un corto placismo vergonzoso), no es común encontrar entre administradores la costumbre formal de revisar lo que se está realizando para ver si las normas generales de la disciplina se aplican al caso particular, verificar si el modo como estamos utilizando nuestros procedimientos se ajusta a lo que es considerado estándar o evaluar si estamos ante una situación nueva, no considerada previamente. Esta costumbre, vigente en otras disciplinas como la medicina, permite entre otras cosas, generar conocimiento nuevo y asegurar que el ejercicio profesional, basado en la aplicación de procedimientos y métodos de trabajo, mantenga cierta consistencia.
Un buen ejemplo de lo desvirtuado que puede llegar a ser una técnica es lo ocurrido con el benchmarking. Este procedimiento, nacido a mediados de los años 70 en la empresa Rank Xerox, es un enfoque metódico para identificar mejores prácticas e ideas innovadoras. En esencia, el proceso consistía en la evaluación de productos, procesos o servicios con los mejores referentes disponibles, para luego aprender de su experiencia en beneficio de lograr un desempeño superior (Spendolini, 1992)
Luego de alcanzar su tope de popularidad en los años 80, el benchmarking se ha convertido en un procedimiento habitualmente utilizado y que forma parte de la gestión común en muchas organizaciones.
Como indican los profesores de Stanford Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, en su artículo Three Myths of Management, su sentido original se ha ido perdiendo en el ejercicio profesional. En muchos contextos profesionales, se ha llegado a utilizar el concepto de benchmarking para referirse a todo proceso de adopción o copia de aspectos de la gestión de otra organización, obviando dos aspectos fundamentales del procedimiento como fue concebido; su carácter sistemático y planificado. Este “benchmarking casual”, conlleva el riesgo de imitar las prácticas más visibles, obvias y frecuentemente las menos importantes.
En el entorno del ejercicio profesional del management se premia el éxito y, en ocasiones, la experiencia de una compañía puede deslumbrar a quienes les gustaría ser parte de sus logros o repetirlos. Esto, puede llevar a obviar que, en ocasiones, los cambios más eficientes pueden derivarse de tomar las prácticas existentes y modificarlas, en vez de tomar otras que, por muy exitosas que parezcan en otros contextos, pueden ser contraproducentes. Esto es especialmente válido en la gestión estratégica de personas, considerando que la construcción de ventajas competitivas basadas en las personas no se basa en prácticas aisladas, sino que en un conjunto de procedimientos y políticas integradas horizontalmente, que se complementan entre sí y que generan sinergia para potenciar la contribución de las personas en el logro de los objetivos organizacionales.
Pfeffer y Sutton recomiendan, antes de realizar un proceso de imitación, realizarse algunas preguntas;

• ¿Cuánto del éxito que se observa es causado por la práctica que se quiere emular?


• ¿Cómo es el proceso causal que liga a la práctica con el desempeño?. ¿Cuál es la lógica? (si no se puede explicar, se cae en riesgo de caer en lo que llaman “aprendizaje supersticioso”)


• ¿Qué obstáculos, desventajas o problemas tuvo en la implementación o podrían surgir en la nueva organización? ¿Cómo se pueden mitigar?

Si bien una buena dosis de conocimiento de lo que realizan otras empresas es necesario, la evaluación de nuevas prácticas debe ser tan técnica como se hace con las prácticas vigentes. Revisar sistemáticamente en su efectividad y ajuste con la estrategia y el resto de la arquitectura de recursos humanos, en vez de dejarse deslumbrar por experiencias que pueden resultar seductoras, pero que a final de cuentas distraen recursos y pueden contribuir poco en lo realmente importante para la organización.
A final de cuenta, los objetivos son mejor servidos cuando el ejercicio profesional es revisado rigurosamente y no cuando se deja llevar por entusiasmos pasajeros o la imitación impulsiva.

"Rabia", selección de personas e igualdad de oportunidades

Esta semana fue estrenada la cinta "Rabia" del cineasta chileno Óscar Cárdenas. El crítico Ascanio Cavallo, en su comentario para la Revista del Sábado de El Mercurio, escribió que Cárdenas en su opera prima le ha propuesto un "pequeño remezón al cine chileno". Al parecer, superando la escasez de recursos, la película plantea con crudeza el mundo de Camila Sepúlveda (interpretada por la también debutante Carola Carrasco), y su dolorosa búsqueda de trabajo. El personaje, una secretaria de 25 años, pasa por una serie de episodios silenciosos y tensos, interrumpidos por breves diálogos con otros postulantes y por rituales entrevistas de selección.

Sin considerar la calidad artística del filme (al momento de escribir este post todavía no la he visto), llama la atención que una película chilena aborde directamente un tema de gestión de personas como es el reclutamiento y la selección. Tomando como base el trailer y la crítica de Cavallo, la obra se centra en el recorrido de la postulante por diferentes empleos, buscando retratar la mirada de alguien preparado para la derrota, acostumbrado a perder, impotente. Más allá de lo realista, panfletario o neutro que pueda ser la visión que presenta, no viene nada de mal preguntarse por el efecto que las prácticas de selección que comúnmente utilizamos (o dejamos que otros lleven a cabo) tienen para el resto de la sociedad.

Muchas de las preguntas que son rutina en las entrevistas de selección que se realizan en Chile serían ilegales en varios países, ya que conllevan implícita o explícitamente la discriminación de género, religiosa, social o racial. La Equal Employment Opportunity, legislación federal de Estados Unidos para evitar la discriminación en el empleo, por ejemplo, prohíbe la toma de decisiones de empleo basadas en estereotipos o en supuestos sobre las habilidades, rasgos o desempeño de los individuos de cierto género, raza, religión o grupo étnico. Bajo este prisma, no es correcto suponer que "las mujeres atienden de modo más amable", "los evangélicos son rígidos", "los mapuches son flojos" o "los descendientes de alemanes son ordenados y meticulosos" y un largo etcétera que es parte de las conversaciones entre los profesionales de selección y sus clientes.

En el Reino Unido, por su parte, una serie de normas nacionales regulan el tema; la Sex Discrimination Act (1975), la Race Relations Act (1976) y la Equity Pay Act (1970). A eso se suma normativa de la Unión Europea, como la Disability Discrimination Act (1996).

En esos países se entiende que lo correcto es realizar un esfuerzo por sacar de los procesos de selección toda variable que no esté relacionada con la capacidad de los postulantes para realizar bien el trabajo. Esto, apoyado por la fuerte evidencia empírica que muestra cómo sesgos de los que participan en el proceso de selección pueden llevar a sobrevalorar algunos rasgos. Sólo en lo relativo al impacto del atractivo físico en las decisiones de empleo, Luxen y Van de Vijver (2006) recopilan los siguientes hallazgos:

• las personas atractivas son consideradas más competentes (Jackson, Hunter, & Hodge, 1995), especialmente socialmente competentes (Eagly, Ashmore, Makhijani, & Longo, 1991)
• Son juzgados más positivamente (Langlois et al., 2000).
• Tienen ventaja en decisiones de contratación (Cesare, 1996; Chiu & Babcock, 2002; Marlowe, Schneider, & Nelson, 1996)
• Los profesionales son tan susceptibles del sesgo del atractivo como los no profesionales (Cesare, 1996; Gilmore, Beehr, & Love, 1986; Hosoda, Stone-Romero, & Coats, 2003; Marlowe, Schneider, & Nelson, 1996; Olian, Schwab, & Haberfeld, 1988).

A todo lo anterior, en el caso de Chile, se suman indicios de que la discriminación basada en aspectos socioculturales (Núñez y Pérez, 2007) es una práctica que puede estar explicando diferencias en los ingresos de quienes forman parte del mercado de trabajo (Núñez y Gutiérrez, 2004).

¿Qué cabría esperar de los profesionales de recursos humanos, ante esta evidencia?. Identificar predictores válidos y confiables del desempeño individual debiera ser uno de los motores de la gestión en el reclutamiento y la selección. Con espíritu autocrítico, quienes nos dedicamos a estos temas debiéramos tomar la iniciativa y anticiparnos a poner el tema sobre el tapete, tratando de despejar aquellas variables poco relacionadas con las capacidades y competencias que actualmente está presentes en historias como las que presenta "Rabia". Eso, antes que la sociedad nos pase la cuenta.

Normativas profesionales y autoregulación de lo que puede y no puede aceptarse en las entrevistas de selección podrían ser un camino. Acordar estándares (y luego autoexigirlos) para validar los procesos de selección podría ser otro. Finalmente, incorporar como práctica habitual el poner a prueba los tests que utilizamos y su poder predictivo podría también ser una vía para realizar una contribución sustantiva para permitir que el talento de hombres y mujeres de todo tipo se muestre sin interferencias, beneficiando tanto a ellos (y ellas) como a las organizaciones en los que se desempeñen.

Luxen, M. y Van De Vijver, F. (2006). Facial attractiveness, sexual selection, and personnel selection: when evolved preferences matter. Journal of Organizational Behavior. Volumen 27, Issue 2: 241 - 255

Núñez, J. y Gutiérrez, R. (2004). Classism, discrimination and meritocracy in the labor market: the case of Chile. Documento de trabajo Nº 208. Santiago, Departamento de Economía, Universidad de Chile.

Núñez, J. y Pérez, G. (2004). “Dime cómo te llamas y te diré quién eres”: la Ascendencia como mecanismo de diferenciación social en Chile. Documento de trabajo Nº 269. Santiago, Departamento de Economía, Universidad de Chile.

¿El enfoque de competencias es bueno para todas las empresas?

Un estudio exploratorio del mercado de la capacitación realizado por Fundación Chile encontró que un 64,7% de las empresas que respondieron utiliza el enfoque de competencias para gestionar el desarrollo de los recursos humanos. Por las características del estudio, que no pretendía representatividad, no es posible extrapolar si esta cifra representa o no la realidad de las empresas chilenas. Además, como la fuente de información eran las unidades de recursos humanos, lo que éstas pueden haber entendido por enfoque de competencias puede ser bastante amplio.

En una disciplina en la que todavía hay desacuerdo sobre qué vamos a entender por competencia, la gama de prácticas que pueden ser agrupadas como aplicaciones del concepto puede ir desde herramientas históricas de la administración de personal, reacondicionadas para la ocasión, hasta sofisticados sistemas integrales de gestión de las diferentes funciones de recursos humanos, basados en ERP de clase mundial.

Por diversas razones (una de las principales probablemente es su alegada relación causal con el desempeño individual) instalar competencias es parte del recetario básico de prácticamente todo especialista en la gestión de recursos humanos. ¿Pero es un remedio que funcione en todos los casos?. Como hemos revisado, el llamado enfoque universalista plantea que hay prácticas de gestión de personas que siempre aportan a los resultados organizacionales, sin embargo muchas voces han surgido reclamando por su inexactitud y excesiva simplicidad.

¿Es el enfoque de competencias una herramienta útil para todas las industrias, funcional para todas las estrategias competitivas y recomendable para empresas en cualquier etapa de su madurez?. ¿Es igual de recomendable para una empresa que posee procesos de negocios relativamente estables que para una que se encuentra en plena expansión?. ¿Vale la pena desarrollar un modelo de competencias sofisticado si, gracias al mercado de trabajo, contamos con una provisión constante de nuevos trabajadores?.

Las respuestas no parecen sencillas, aun si aceptamos que la instalación de competencias conlleva un mejor desempeño individual de un grupo importante de los miembros de la organización.

Si la propuesta del profesor chileno Andrés Pucheau es acertada, podríamos tener algunas luces al respecto. Si bien en su artículo, publicado en el año 2002 en la Revista Chilena de Psicología, no adopta una postura sobre la universalidad de la práctica, sí aporta al señalar que diferentes aproximaciones al concepto de competencia podrían funcionar mejor en diferentes contextos organizacionales. De esta forma, identifica tres corrientes en el desarrollo de modelos de competencias;

La corriente funcionalista, orientada a determinar los componentes básicos que explican el logro en una tarea, para lo cual realizan análisis organizacional y aplican una perspectiva de análisis sistémico. Sus productos son bastante similares a las antiguas descripciones de cargos, ya que al pretender estandarizar las acciones, terminan describiendo procedimientos y técnicas aplicables de procesos estables.
Bajo la corriente conductista se puede agrupar a algunos de los más citados autores en el tema, como McClelland, Spencer & Spencer y Boyatzis. Esta corriente pretende describir los elementos necesarios para desempeñar procesos variables y complejos, agrupándolos en categorías estandarizadas o diccionarios. La aplicación tradicional de estos modelos conductuales se ha basado en la comparación de sujetos de desempeño promedio con quienes han alcanzado rendimiento sobresaliente, comúnmente utilizando entrevistas de incidentes críticos.
Finalmente, la corriente constructivista, intenta aclarar las relaciones existentes entre las personas, las colectividades y su entorno de trabajo, incluyendo en esto a trabajadores con distintos niveles de rendimiento y bajo una perspectiva de creación colectiva. Eminentemente participativo, bajo este enfoque se estimula la discusión colectiva a todos los niveles y funciones, lo que permite la generación de consensos y confianza.
Cada una de estas corrientes sería mejor aplicada en un contexto específico, definido por el tipo de proceso de trabajo. Si éste es más bien estable o se busca asegurar su consistencia a través de herramientas de gestión como la aplicación de algún estándar de calidad, el enfoque adecuado sería alguna variación de la corriente funcional. Esto, ya que permite estandarizar las actividades necesarias para el logro de la tarea que no presenta demasiadas variantes.

Si el contexto presenta procesos variables y complejos, el esquema conductual, en tanto permite estandarizar determinantes de las capacidades individuales, sería más adecuado. De esta forma, se acordarían los conocimientos, habilidades, características personales, motivación e información necesarias para el logro de la tarea.

Finalmente, la tercera corriente quedaría para los contextos adhocráticos, donde la coordinación descansa poco en la formalización de los comportamientos y se enfatiza el ajuste muto o la comunicación informal. De esta forma, cuando uno de los resultados buscados por la organización es la innovación sofisticada, a través del enfoque constructivista se estandarizan las condiciones de la actividad grupal, mediante un proceso de diálogo participativo en el que se acuerdan métodos de trabajo, se refuerza la confianza y se comparte información sobre el contexto interno y externo.

Este planteamiento, si bien no responde a la pregunta de si el enfoque de competencias es un remedio que siempre podremos recetar, genera un marco explicativo que proporciona sentido y que, por ahora sin evidencia empírica que lo ratifique, establece dirección a quienes enfrentan el desafío de implementar modelos que mejoren el desempeño de las personas.

Pucheu, A. (2002). Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus componentes. Revista Chilena de Psicología, 23: 36-43.

Fundación Chile (2008). Estudio Exploratorio del Mercado de la Capacitación en Chile (no publicado)

Cómo mejorar el desempeño organizacional a través del capital humano - Parte 3

En los últimos años el estudio de los efectos de las prácticas de gestión de personas en los resultados organizacionales (o de la gestión estratégica de recursos humanos), ha derivado hacia determinar cómo funciona en la práctica el pretendido efecto en el desempeño organizacional a través del comportamiento individual de las personas.
Después de todo, parte del problema es que para lograr impactar en variables relevantes para el negocio son necesarios no uno, sino que varios saltos de nivel; partir de un nivel colectivo, donde se definen políticas generales y estrategias de recursos humanos, a un nivel individual, donde esas prácticas afectan a las personas que trabajan en la organización, ya sea en su nivel de conocimiento sobre algo, su compromiso con la compañía o simplemente en una conducta determinada. Finalmente, esos comportamientos se manifiestan, a nivel grupal o colectivo nuevamente, en resultados organizacionales como las utilidades o el nivel de ventas (Wright y Nishii, 2006).
Este análisis multinivel de la llamada “caja negra” de recursos humanos, ha recibido gran atención, y las conclusiones, al parecer, están más cerca del enfoque configuracional, aunque rebaten algunos supuestos básicos de la discusión como venía desarrollándose.
Hasta ahora, algo que compartían el universalismo con el enfoque contingencial era que el interés estaba en identificar las prácticas, o el conjunto de ellas, que estaban más correlacionadas con ciertos resultados organizacionales. Actualmente, el interés ha mutado levemente, poniendo en relieve la importancia de la ejecución de la estrategia. Esto, ya que en apariencia, si uno tomaba ambos enfoques al pie de la letra, una vez identificada una práctica (o, nuevamente, un conjunto de ellas), se consideraba el problema relativamente resuelto.
Bajo el nuevo esquema, cobran gran importancia pasos intermedios que antes no eran considerados de importancia como la distancia que puede haber entre las políticas declaradas y las políticas reales, o la diferencia entre éstas y cómo son percibidas por los miembros de la organización.
Al mismo tiempo, a medida que el campo madura, el interés ha seguido la línea de investigar cómo crear ventajas competitivas no replicables, únicas, a través de la gestión de recursos humanos. Eso inevitablemente lleva el foco a generar sistemas, conjuntos que responden a una realidad específica y particular, y que no son recetarios mágicos, sino que grupos de prácticas, políticas y procedimientos que deben estar integrados entre sí y con las capacidades estratégicas y procesos de negocios. Ha surgido el concepto de “arquitectura de recursos humanos”, como elemento sistémico que puede dar cuenta de la caja negra.
Quienes participen del proceso de generar estos sistemas o arquitecturas deberán estar conscientes que la implementación será un elemento central para el logro de los objetivos.
Al final, el largo recorrido de estos 30 años está llevando a la idea, que puede ser paradójica, de que gran parte del capital humano de la organización no reside necesariamente en las personas que día a día trabajan en ella, sino que es generado y mantenido por el sistema de recursos humanos, el que pasa a ser el activo estratégico más importante, como principal fuente de valor, que no se puede imitar, y que no se puede llevar a otra compañía (Becker y Huselid, 2006).
A estas alturas, y luego de 30 años de desarrollo conceptual y de implementación, es posible estar contentos con los avances que se han logrado tratando de explicar el aporte del capital humano en las organizaciones. Al parecer, los desarrollos del futuro seguirán buscando reforzar la idea de que las personas pueden contribuir de manera significativa a los resultados. Aún no poseemos un cuerpo teórico consistente que permita integrar de manera contundente lo que se sabe. Lo que sí está claro que todavía son necesarios muchos estudios, con metodologías cada vez más exigentes, que nos permitan generar la información que necesitamos. Ese probablemente debiera ser el mayor estímulo para seguir avanzando, sabiendo que la piedra filosofal, si bien lejana todavía, nunca ha estado más cerca de ser hallada.

Becker, B.E., & Huselid, M.A. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management, Vol. 32 No. 6.

Wright, P. M. & Nishii, L. H. (2006) Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies.

Clientes cuestionan proceso de selección y terminan contrato de servicio

La importancia de tener prácticas de recursos humanos alineadas con las expectativas del cliente interno es un lugar común entre quienes se dedican al tema. Algo mucho menos frecuente es tener procesos de selección que incluyan filtros específicos solicitados por los consumidores o que la falta de ellos se traduzca en conflictos o en la pérdida de clientes.

En la sección Economía y Negocios de El Mercurio, el pasado domingo 13, se publicó un informe bajo el título "Tensa pugna entre junta de vecinos y firma de seguridad", que parece reflejar un nuevo sentido que está comenzando a tener el concepto de "orientación al cliente" dentro de la gestión de recursos humanos. En esencia, el reportaje da cuenta del conflicto entre una junta de vecinos del barrio Santa María de Manquehue con la empresa que le prestaba servicios de seguridad, originado en lo que los vecinos señalan como falencias como se fiscaliza la idoneidad del personal que trabaja en la firma. El caso quedó en evidencia cuando la junta descubrió que un supervisor de alarmas de Security Sat se encontraba imputado bajo el delito de robo con violencia, causa que se encontraba sobreseída temporalmente por rebeldía del imputado.

Si bien el reportaje se centra más en el manido tema de si es conveniente que los procesados esperen su juicio en libertad, el tema es interesante desde el punto de vista de la gestión de recursos humanos porque estamos hablando, probablemente por primera vez, de un cuestionamiento público a la selección que una empresa realiza de sus trabajadores. En efecto, la directiva de la junta consiguió información sobre el supervisor que no fue detectada por los filtros utilizados por la empresa Security Sat. La defensa de ella, realizada por el vicepresidente ejecutivo, detalla las etapas del proceso y enfatiza que todas ellas cumplen con el marco legal. Así, dice, realizan un test psicológico, verifican el certificado de antecedentes en el Registro Civil, consultan a Dicom y, para el personal que actúa como guardia, adicionalmente utilizan los antecedentes que brinda el OS-10 de Carabineros. Para el ejecutivo, "el acceso a la información de gente que esté adentro de un juicio no es viable a cualquiera", obviando tanto él como el reportaje que los juicios penales, por obra y gracia de la reforma, son en esencia públicos y cualquiera puede consultar la situación procesal de una persona sólo con saber el carnet de identidad.

Palabras más, palabras menos, es interesante hacer el ejercicio de proyectar que pasaría si otros comenzaran a emular a estos clientes organizados (que por cierto no renovaron con la empresa); y opinaran sobre aspectos hasta ahora considerados técnicos, como el entrenamiento, el reclutamiento o la definición del cargo. ¿Es posible pensar que en el futuro podamos ver otros cuestionamientos que pudieran tener consecuencias directas para el negocio, como en este caso?. ¿Cómo quedan nuestras prácticas de gestión luego de ser analizadas bajo la perspectiva de los clientes finales de la compañía?. ¿Cumplirían lo que ellos esperan?.

Crisis Global de Talento: ¿el nuevo Y2K?

La consultora McKinsey, en 1998, fue la primera en predecir la llamada guerra del talento, presentando las dificultades que iban a encontrar las compañías si no prestaban suficiente atención a la atracción, retención y desarrollo de las personas claves para el negocio. La declinación de la natalidad, la competencia de nuevas compañías pequeñas y medianas que ahora resultaban atractivas para los jóvenes, el aumento de la movilidad y el retiro de los baby boomers hacían presagiar un escenario difícil, que demandaba redefinir el rol de las áreas de recursos humanos. En palabras de los autores, el talento se iba a transformar en el insumo más escaso. La tesis de que la gestión del talento era un desafío clave para las empresas tomó gran fuerza y se ha convertido en un tema común entre quienes se dedican a los temas de gestión de personas.
Los mismos autores del artículo, tres años después, convirtieron su tesis en un libro publicado por la editorial dependiente de la Harvard Business School. Es común, desde entonces, que headhunters y consultoras enciendan las alertas del problema que está en camino. Delloite ha planteado la profundización de la crisis del talento. McKinsey, por su parte, publicó en Enero un estudio entre ejecutivos sobre los vacíos y desafíos de la gestión del talento en sus compañías. Por cierto, cada una de estas consultoras incluye dentro de su oferta, servicios relacionados con cómo enfrentar la crisis.
Toda esta preocupación por el talento hace recordar la gran alarma que hubo a fines de los noventa por la crisis del cambio de siglo, o Y2K. En ese entonces, abundaron predicciones y escenarios catastrofistas de aviones cayendo de los cielos, servicios básicos que fallaban, bancos que no eran capaces de informar cuanto dinero se debía y ojivas nucleares que se disparaban solas. (Para recordar, pueden ver el especial sobre el problema del año 2000 en el sitio de CNN o un reporte de la CIA , este último para el que quiera chequear su capacidad predictiva).
Como sabemos, las profecías de catástrofe, en el caso del Y2K no se cumplieron, incluso en aquellos países que hicieron poco o comenzaron a prepararse tarde para el cambio de siglo. Lo que sí es claro es que todo el esfuerzo demandó muchas horas de consultoría y benefició, en general, a los expertos de TI. También hizo que aquellos profesionales especializados en los sistemas obsoletos rápidamente quedaran fuera del mercado.
¿Será la llamada crisis del talento una situación similar, esta vez para los que trabajan en Recursos Humanos? De ser así, estaríamos en presencia de la oportunidad, para que los que estén en la industria, de hacer capital rápidamente y dejar fuera del mercado a los que persisten en prácticas obsoletas y se quedaron menos actualizados.
Todo parece indicar que no va a ser el caso. Ya hay voces que hablan que la crisis del talento es más bien un mito que una realidad, como plantea en su blog John Hollon, editor de la revista Workforce Management. Entre otras razones planteadas para desmitificar la carencia de talentos, está la idea de que los agoreros de la crisis subestiman el poder de la inmigración y la tendencia de que la tercera edad se mantendrá trabajando por más tiempo o volverá a laborar, aun cuando estén jubilados. Cuanto hay de cierto en los pronósticos de una crisis global de talento es un tema que aún está por verse, sin embargo conviene recordar lo que pasó con el cambio de siglo para tomar distancia y ponderar con los pies más en la tierra antes de dejarse llevar por la corriente.

Cómo mejorar el desempeño organizacional a través del capital humano - Parte 2

En este post continuaré la revisión de cómo a durante los últimos años ha venido evolucionando la explicación sobre cómo el capital humano puede contribuir a los resultados organizacionales.
Inspirados en los desarrollos del enfoque universalista o de “mejores prácticas”, y con su seductora simplicidad, se generaron diversos estudios que han intentado ligar prácticas específicas con el desempeño organizacional (programas de entrenamiento, esquemas de compensación, tests validados de selección, etc.). Mientras más prácticas se identificaban, más cerca se estaba de encontrar el grial. Desde un punto de vista de quienes practican la disciplina, ya sea en una posición ejecutiva o de consultoría, la receta bajo este esquema es relativamente simple (y atractiva); implementa las prácticas que se han identificado como mejores y el resultado del negocio se dará. Youndt et al (1996) hacen un recuento de las mejores prácticas detectadas en diferentes estudios empíricos, recopilando más de 60.
En los últimos años, esta explicación se ha complejizado y han surgido otras visiones sobre cómo la gestión de las personas contribuye al logros de los objetivos organizacionales.

Diferentes situaciones, diferentes prácticas
El llamado enfoque contingencial no comparte el optimismo del enfoque universalista o de mejores prácticas. Ante la falta de acuerdo sobre qué debía ser considerado una práctica y, adicionalmente, entre cuáles eran las mejores, surgió la duda sobre si realmente existían recetas que funcionaran en todos los contextos. Esto, sumado a señales de diversos estudios indicando que existían variables que podían hacer que una práctica fuera efectiva en algunas situaciones e inefectiva en otras. Elementos del contexto, como la industria en que competía la empresa, o internos, como el ciclo del producto, podían influir el impacto de las prácticas de gestión de recursos humanos. La contingencia, por lo tanto, determinaba qué podía o no podía ser efectivo. Un proceso de selección sofisticado y validado empíricamente puede ser más o menos relevante para el logro de metas organizacionales dependiendo de si, por ejemplo, el plan de la organización considera un rápido crecimiento en tamaño.
El enfoque contingencial creció no sólo ante la falta de acuerdo entre cuáles eran las prácticas efectivas, sino que ante la convicción que las prácticas aisladas no bastaban para impactar el desempeño a nivel organizacional. Gracias a diversos estudios se planteó el concepto de integración horizontal, es decir que las prácticas por sí solas no bastan, sino que deben combinarse unas con otras para que su efecto se incremente. El impacto del mismo proceso de selección puede ser mayor o menor si, por ejemplo, existe un buen proceso de entrenamiento que pueda desarrollar habilidades específicas para el desarrollo del plan estratégico de la compañía. O, el uso de equipos de alto rendimiento puede ser inútil si los sistemas de incentivos siguen recompensando comportamientos individualistas y metas que no consideran el esfuerzo colectivo.

Integración vertical con la estrategia
En esta mirada, el enfoque configuracional va más allá, sosteniendo que la variable más importante para definir las prácticas más efectivas era la estrategia de la empresa. Basado en el trabajo seminal de Lepak y Snell (1999) y de Miles y Snow (1984), que sugieren una relación entre tres estrategias: prospectivas, defensivas y analizadoras, con dos configuraciones de recursos humanos y con aportes como los de Schuler y Jackson (1987), quienes adaptando la tipología de estrategias de Porter intentaron encontrar un paralelo en la gestión de recursos humanos. Según este enfoque no daba lo mismo, al momento de optar por políticas de recursos humanos si, por ejemplo, una compañía quería desarrollar una ventaja competitiva a través del liderazgo en costos que a través del la innovación y liderazgo de producto.
De esta forma, al énfasis en la integración horizontal se añadía la preocupación por la integración vertical, es decir que las prácticas no sólo debían estar alineadas entre sí, sino que debían estar alineadas con la estrategia y grandes definiciones de la compañía.
¿Y porqué el nombre de configuacional?. Porque si todo lo anterior era cierto, entonces para cada tipo de estrategia podríamos deducir una configuración o conjunto de prácticas que podían funcionar como líneas generales para que los ejecutivos o profesionales del campo pudieran utilizar al abordar una empresa específica. Si la organización buscaba diferenciarse a través del servicio, por ejemplo, debía desarrollar la selección de personas que tuvieran más probabilidad de realizar los comportamientos que la estrategia demandaba. También el entrenamiento debía cumplir con ciertas características, los sistemas de incentivo, etc.
En los últimos años, el estudio de la gestión estratégica de recursos humanos ha virado hacia determinar cómo, en la práctica, funciona la influencia de las personas en los resultados organizacionales.

Huselid, M.A. (1995) The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38: 635-672.

Lepak, D.P. and Snell, S.A. (1999) The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development. Academy of Management Journal, 24: 31-48.

Pfeffer, J. (1994) Competitive Advantage Through People. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Schuler, R. y Jackson, S. (1987) Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices. Academy of Management Executive, vol. 1, nº 3, pp. 207-220.

Schuler, R. y Jackson, S. (2005). A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. The Growth in Importance of the International Perspective. Management Revue, 16: 11-35.

Youndt, M.A., Snell, S.A., Dean, J.W. and Lepak, D.P. (1996) Human resource management, manufacturing strategy, and firm performance. Academy of Management Journal, 39: 836-866.