Cómo mejorar el desempeño organizacional a través del capital humano - Parte 1

Como todos sabemos, dentro de los lugares comunes empresariales más frecuentes se encuentra la declaración de que las personas son el “recurso más importante”, “capital más valioso”, “ventaja competitiva más perdurable” y otras frases similares. Sin embargo, la buena intención de estas frases poco tiene que ver con la realidad de la disciplina que supuestamente debiera dar cuenta de cómo administrar ese recurso. La gestión de recursos humanos, a pesar de los avances que ha tenido en los últimos 30 años, sigue siendo una disciplina menor dentro del management. En un permanente proceso de validación ante otras áreas relacionadas con el mundo de los negocios, como la gestión comercial, el marketing o la gestión de operaciones, compensa la falta de un cuerpo sólido de conocimientos y aplicaciones de probada efectividad con una profunda (y a veces no lo suficientemente cuestionada) fe en las personas.
Schuler y Jackson (2005) plantean que uno de los recorridos que esta disciplina ha tenido desde los años ochenta ha sido la búsqueda de modos de gestionar a las personas que contribuyan al logro de los objetivos de los diferentes tipos de organización.
El tema, por su relevancia, merece una mayor atención de parte de quienes se dedican a la disciplina por las consecuencias prácticas que tiene. En las siguientes líneas voy a tratar de explicar, uno a uno, los enfoques principales para dar respuesta a la pregunta que da el título a esta serie.

Universalismo y Mejores prácticas: Buscando la piedra filosofal

El auge de la gestión de recursos humanos en el discurso empresarial comenzó en los años 80 con la identificación del “milagro japonés”, que mostró que se podía encontrar éxito sobre la base de una forma diferente de manejar las personas. Así fue como la “Teoría Z” fue el best seller que mejor reflejó ese espíritu de admiración por un estilo que aportaba novedad a un entorno que demandaba más resultados a las empresas. También contribuyó lo que se ha dado en llamar el “movimiento de la excelencia”, del cual uno de los representantes más destacados fue Tom Peters (Stiles y Kulvisaechana, 2003), que en su libro “En búsqueda de la excelencia” inauguró una técnica que es replicada hasta ahora; buscó elementos comunes entre una serie de empresas exitosas y admiradas, encontrando que la mayoría de ellos tenían relación con cómo se gestionaban las personas. A partir de ese trabajo, se originó una serie de investigaciones que buscaban encontrar aquellas prácticas que, juntas, podían permitir que una organización alcanzara sus resultados. (Datta, Guthrie y Wright, 2005). La idea era encontrar la fórmula que nos dijera qué programas, políticas y herramientas teníamos que implementar para lograr efectividad. De acuerdo a este enfoque universalista o de mejores prácticas, mientras más prácticas de alto desempeño son usadas, mejor es el desempeño en productividad, rotación o indicadores financieros. Autores como Pfeffer y Huselid, buscaron y encontraron evidencia empírica que reforzaba la idea de que había un conjunto de prácticas asociadas con una mayor efectividad organizacional.
El enfoque universalista asume que las prácticas operan unas con otras y que, adecuadamente alineadas, pueden reforzarse entre ellas y predecir desempeño financiero. Sin embargo, este enfoque ha mostrado cierta inconsistencia entre lo que se ha detectado como “mejores prácticas”, existiendo notables diferencias en cuanto a qué se entiende bajo ese concepto y, lo que es más importante, no existiendo un acuerdo sobre cuales son las que definitivamente funcionan y cuales no.
En la actualidad, la seductora idea de que existe una especie de receta que siempre funciona no cuenta oficialmente con demasiado respaldo. Aun así, no podría decirse que ha sido reemplazado completamente por los enfoques alternativos; mas bien ha evolucionado a una especie de convivencia pacífica, donde otras variables han ganado relevancia. Eso, en el campo de la discusión académica.
A nivel de la práctica de la disciplina, y por diversas razones, me atrevería a decir que una variante más ingenua del universalismo está presente en muchas de las decisiones que comúnmente se toman en las unidades de recursos humanos, desde aquellas que replican programas exitosos en empresas con realidades estratégicas diferentes hasta quienes elevan a la categoría de dogma incuestionable herramientas como la gestión por competencias, el desarrollo organizacional, el empowerment, la comunicación abierta o la utilización de entrevistas psicológicas en la selección. En estos casos, la idea subyacente es que la práctica siempre va a ser recomendable, independiente del contexto y sin necesidad de evaluar si efectivamente cumple con la promesa de mejorar la efectividad de la organización.


Datta, D, Guthrie, J., and Wright, P. HRM and firm productivity: Does industry matter?. Academy of Management Journal, 48 (1), 2005, 135-146.

Stiles, P., Kulvisaechana, S., (2003). Human Capital and Performance: A literature Review. Cambridge’s Business School, University of Cambridge

Schuler, R. and Jackson, S. (2005). A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. The Growth in Importance of the International Perspective. Management Revue, 16: 11-35.

¿Es buen negocio disminuir las dotaciones en el retail?

Al parecer, disminuir la dotación en tiempos difíciles podría ser un remedio peor que la enfermedad en las grandes tiendas de venta minorista. Según un artículo aparecido en el número de marzo de Harvard Business Review, en esta industria de “retail” (como se ha dado llamar en Chile), mantener o aumentar la dotación en momentos de disminución de las utilidades se relaciona con mejoras en los márgenes de utilidades.
Zeynep Ton, profesor especializado en retail en la Harvard Business School, al parecer tiene buenas noticias para quienes quieren documentar el aporte de las personas en los resultados del negocio.
De acuerdo con “El riesgo oculto de recortar la nómina de pagos en tiendas minoristas”, escrito luego de 4 años de investigación en 250 tiendas, el no recortar la plantilla cuando las ventas disminuyen afecta dos variables que, si bien no se consideran comúnmente en la evaluación de los encargados de tienda, están asociadas con aumentos entre el 3 y 4% en los márgenes.

De esta forma, el desempeño de la tienda mejoraría a través de mejorar el porcentaje de productos que debían exponerse pero que aún estaban en bodega y aumentar el porcentaje de bienes que por baja venta y obsolescencia son devueltos al centro de distribución.

El tema no es de menor importancia para una industria en el que el éxito depende de la ejecución en el punto de venta; a través de la ubicación de los artículos correctos en los lugares indicados, una adecuada rotación de los productos, señalización y precio.
Aunque el artículo no lo plantea, parece obvio que si la dotación no es asignada a tareas que permitan mejorar esas variables críticas, es probable que la mejora potencial no se refleje en los indicadores de una tienda en particular. Es decir, si las personas comienzan a desempeñar trabajos irrelevantes, no debiera sorprender que los márgenes de utilidad no mejoran o incluso empeoren. Por lo tanto, si bien el estudio es un paso adelante para ilustrar cuantitativamente prácticas relacionadas con personas que impactan al negocio, sigue estando en las manos de los administradores la aplicación de ellas con sabiduría y efectividad.

Evaluación de desempeño usando ranking forzado

La distribución forzada es uno de los temas más polémicos dentro de la gestión de recursos humanos. Si bien cuenta con famosos partidarios, como el ex CEO de General Electric y gurú del management Jack Welch, cuesta encontrar en nuestro país consultores que la recomienden abiertamente o empresas que la mencionen como una práctica destacada. (Un resumen de la experiencia de GE con rankings se puede ver en este artículo de la revista Workforce).
En resumidas cuentas, el ranking forzado significa clasificar de acuerdo a ciertas cuotas o porcentajes establecidos a los empleados de la empresa. El resultado final hace que cada responsable de evaluar un grupo significativo de personas determine quienes son los empleados A, B y C, sabiendo que cada categoría no puede superar cierto porcentaje. Usualmente, los defensores más extremos plantean drásticas consecuencias para quienes aparecen regularmente en las categorías más bajas.

En la revista Harvard Business Review de Diciembre 2005 aparece un comentario del libro “Forced ranking: Making performance management work”, del consultor Dick Grote, en el que se plantea nuevamente este tema. Si bien en principio Grote aparece sosteniendo una opinión dura, criticando las empresas con sistemas (“socialistas”, según él) que permiten que todo el mundo tenga clasificaciones brillantes; al parecer finalmente modera su planteamiento y de paso hace una serie de recomendaciones interesantes sobre el uso del ranking forzado.
En España, un estudio publicado por la revista Capital Humano encontró que entre 51 grandes empresas españolas el 5,9% utiliza ranking y distribuciones forzadas para evaluar el desempeño.
En general, se puede decir que en Chile predomina la idea de no forzar la distribución. Los modelos de evaluación de desempeño generalmente utilizados por los diversos consultores lo consideran como un rasgo secundario, llegando en ocasiones ni siquiera a plantearlo como opción.
Por otra parte, las áreas de Recursos Humanos si bien frecuentemente deben enfrentar el problema de evaluaciones sorprendentemente homogéneas, en general prefieren utilizar medios más conciliatorios para combatir esta situación, ya sea a través del entrenamiento o apelando a la conciencia o sentido común del ejecutivo que evalúa.
Probablemente las razones para que esta herramienta no sea popular en nuestro país son múltiples, varias de las cuales agrupables bajo la etiqueta genérica de "nuestra cultura";

• A pesar de que muchas veces en nuestras declaraciones corporativas (misiones, visiones, líneas de trabajo, etc.) enfatizamos la importancia de la meritocracia, en la práctica nuestras áreas de Recursos Humanos optan por no generar mecanismos que fomenten tanto la competitividad interna, porque preferimos no generar diferencias odiosas y tememos al individualismo que podría verse afectado por este tipo de distribución.
• Nos cuesta tanto que los evaluadores terminen el proceso a tiempo y tener un alto porcentaje de personas evaluadas antes de la fecha definida que preferimos no introducir más complicaciones al proceso.
• Entendemos que nuestra área tiene un rol importante en la administración del clima interno, y que aplicar la herramienta podría tener consecuencias impredecibles, generando conflictos, malos entendidos, frustraciones y otros.
• No le vemos la utilidad a tener que diferenciar tan claramente los buenos de los malos
• Desconfiamos de lo arbitrario que podría parecer un porcentaje obligatorio de ‘elegidos’. Después de todo, es un tema tan opinable…

Más allá de las razones, uno de los planteamientos interesantes del artículo y del libro es cuando señala que los rankings forzados deben ser vistos como un suplemento temporal a las evaluaciones tradicionales de desempeño, una especie de terapia de shock bajo ciertas circunstancias.
Sin duda una alternativa que no se debiera descartar, en especial cuando vislumbremos en nuestras empresas escenarios complejos que demanden información más precisa sobre las personas o cuando nuestros recursos para premiar a los mejores se vean temporalmente reducidos y sea necesario precisar quienes realmente están entre los mejores.

Planificación de dotación: Manejando la incertidumbre

Peter Capelli, director del Centro de Recursos Humanos de la universidad de Warton, en su columna en Human Resource Executive llamada "Dealing with uncertainty", plantea los cambios que se han manifestado en la planificación de recursos humanos en los últimos años. A su juicio, se ha pasado de un enfoque burocrático y de largo plazo a uno más dinámico y basado en pronósticos construidos sobre la base de escenarios. De esta manera, cerca de dos tercios de los empleadores en EE.UU. no tienen actualmente sistemas formales de planificación de la fuerza de trabajo. Signo de unos tiempos en los que planificar se ha vuelto cada vez más difícil, y en que los planes de negocios pueden cambiar a una velocidad impresionante.

Capelli recientemente escribió un libro aplicando principios de logística a la gestión de personas (me tocó leer un resumen en el verano), y casi siempre sus columnas plantean un enfoque novedoso y fundamentado en evidencia. En este caso, además, refuerza la idea de que para lidiar con la incertidumbre, las unidades de Recursos Humanos debieran gastar tiempo y recursos en mejorar su tiempo de respuesta y flexibilidad antes que en desarrollar sistemas que pretenden conocer en detalle qué va a pasar.

Supervisores de primera línea y los eufemismos que usamos en Recursos Humanos

Una de las habilidades que muchos profesionales de los recursos humanos desarrollan con el tiempo tiene que ver con el dominio del lenguaje. Y no debiera sorprender, ya que a diferencia de otros tipos de ejecutivos, que en general no se destacan por la riqueza del vocabulario o la capacidad para expresar ideas de manera simple, quienes trabajan en Recursos Humanos son especialistas en encontrar modos para explicar cosas difíciles de entender y hacerlas digeribles a otras personas, como despidos masivos, rebajas de sueldo, cambios en los beneficios, etc.

Dentro del ADN de los especialistas de HR está la necesidad de preocuparse por el bienestar de las personas, y eso los lleva a preocuparse mucho del cómo se presenta lo que pasa en la empresa. Eso implica, también, maquillar a veces lo que sucede para aminorar el supuesto impacto que podría tener plantear las cosas de una forma más directa.

Recientemente leí un artículo de John Purcell y de Sue Hutchinson (2007) de la Universidad de Bath, que citaba un estudio realizado a fines de los 90, en los que le preguntaron a jefes de primera línea de 7 empresas qué los motivaba a involucrarse en actividades relacionadas con la gestión de recursos humanos. La primera respuesta elegida en cada caso fue "motivación personal", por sobre a las otras opciones como objetivos, valores de la compañía, avance de carrera, etc. Los autores indicaban en su publicación que las políticas de gestión de personas en general no surgen de la lista de reglas no escritas o prioridades de medición de las organizaciones. O sea, que cuando un supervisor se involucra en temas de recursos humanos es más bien por un interés personal que porque se estimule conscientemente desde dentro de la empresa.

Leyendo esto me quedo con la impresión que mucho de lo que se habla sobre el estado de la gestión de los recursos humanos y sobre la importancia de las personas para las organizaciones, tiene bastante de palabras políticamente correctas antes que una descripción más realista de la situación de la disciplina. O sea, que la misma práctica de maquillar lo que sucede en la realidad la podemos estar utilizando para hablar de nuestro trabajo.

Mi impresión es que, con demasiada frecuencia, cuando se habla de convertirse en socios estratégicos, de entender el negocio o de “sentarse a la mesa”, en realidad lo que se está disimulando es que, a pesar del avance de la disciplina en los últimos años, existe todavía mucha indiferencia entre los ejecutivos y profesionales hacia lo que llamamos “gestión de recursos humanos” e ignorancia sobre qué esperar de esta área.

La indiferencia ha disminuido con el tiempo a un grado en que, a lo menos, es mal visto en los principales círculos empresariales, desconocer la importancia de las personas o no reconocer que ellas contribuyen al éxito o al fracaso de la empresa.

La ignorancia es un poco más difícil de combatir, en parte porque el estado de desarrollo conceptual y poca elaboración teórica de la disciplina no nos proporciona respuestas fáciles ante problemas reales de negocio. A pesar de ello, y reconociendo los progresos, quizás un poco más de sinceridad al momento de analizar en qué estamos no sería del todo malo, considerando que en general lo que se escribe sobre recursos humanos lleva ya demasiado tiempo profetizando la transformación de la función en algo que todavía estamos lejos de alcanzar.

John Purcell, Sue Hutchinson (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal 17 (1) , 3–20

El artículo con el estudio original es de Patrick McGovern, Lynda Gratton, Veronica Hope-Hailey, Philip Stiles y Catherine Truss (1997). Human resource management on the line?. Human Resource Management Journal 7 (4) , 12–29

Novedades en el frente de la guerra del talento

Me llegó el resultado del estudio "Talent, recruitment and retention", realizada por Economist Intelligence Unit en Septiembre del 2007, donde me tocó participar como encuestado. En ella se indica los avances de la gestión del talento en varios continentes. Hace una síntesis de las preocupaciones de los ejecutivos cuando se enfrentan a operaciones globales y como éstas afectan la administración del talento. Contrario a las perspectivas catrastrofistas que, en la década pasada, indicaban que uno de los grandes desafíos de la gestión de personas tendría relación con la escasez de talentos, llama la atención la baja urgencia que se desprende del informe completo.

Si bien un porcentaje alto de ejecutivos indica que está experimentando dificultades para reclutar y retener talentos, menos de la mitad de las empresas (48%) tienen una estrategia formal.

Se pone más interesante cuando se descubre que en general, los ejecutivos se muestran bastante satisfechos con como las empresas manejan los temas relacionados con la gestión del talento (en promedio, un 30% cree que se maneja pobre o muy pobremente). Si a eso sumamos que, en general, no perciben en el entorno económico y político amenazas importantes a la capacidad de las empresas para reclutar personal talentoso, hace pensar que quizás no hay muchas condiciones objetivas para desarrollar estrategias de talento. Si por una parte hay una buena evaluación de la capacidad de las empresas para manejar el tema y no hay presiones ambientales que complique la situación, no se me ocurren muchas razones para que este tema se siga desarrollando a gran escala a futuro.

Cómo elegir lo que se publicará

Este espacio privilegiará información sobre temas de gestión del capital humano que se inspire en los siguientes criterios:

• Buscar información válida sobre gestionar personas, generada científicamente pero relevante para el ejercicio profesional del ejecutivo promedio. En general, priorizar publicaciones reconocidas de management. La metodología rigurosa no es el fuerte en general de este campo, pero igual hay mucho que ver y aprender, en especial de otros países.
• Evitar fuentes que pueden tener conflicto de interés con los resultados que publican. Por ejemplo, los casos de éxito publicados por empresas involucradas en los proyectos o investigaciones realizados por consultoras señalando que los temas claves para el futuro de las empresas están en áreas en las cuales ellas prestan servicios.
• Evitar modas y privilegiar entregar hechos que sólo dar opiniones. Las opiniones sobre cómo gestionar personas sobran, lo que falta creo es fundamentarla con datos concretos y una reflexión sistemática.
• No dar por sentado ningún concepto aun cuando sea parte del "sentido común" de la disciplina, como la gestión por competencias, la selección utilizando pruebas psicológicas o la conveniencia de seguir teniendo una franquicia tributaria para el entrenamiento.
• Escribir sin prejuicios pero también sin compromisos con ningún modelo ni consultoría. Afortunadamente, este es un pequeño lujo que me puedo dar considerando que en el lugar donde actualmente trabajo, tengo la libertad de opinar sin verne cuestionado.

El principio

Desde hace algún tiempo tengo la impresión de que, en general, la disciplina de la gestión de personas vive en Chile una vida bastante relajada para lo que podría llegar a ser. Considerando que lo que hacemos ejecutivos y consultores de recursos humanos impacta a seis millones de personas que todos los días en Chile se levantan a trabajar, me llama la atención que el diálogo entre los que estamos en el negocio no sea más fluido y consciente de su importancia. Hablamos mucho entre nosotros, probablemente, pero no estoy seguro de cuanto de lo que conversamos realmente sirve para hacer que la disciplina en general avance. Creo que abundan las opiniones pero no hay reflexión sistemática ni muchos datos objetivos en los que confiar. Ni en Chile ni en otros países hay un cuerpo completamente sólido de conocimientos confiables sobre las personas en las organizaciones, en especial de su impacto en los resultados del negocio.