Una de las habilidades que muchos profesionales de los recursos humanos desarrollan con el tiempo tiene que ver con el dominio del lenguaje. Y no debiera sorprender, ya que a diferencia de otros tipos de ejecutivos, que en general no se destacan por la riqueza del vocabulario o la capacidad para expresar ideas de manera simple, quienes trabajan en Recursos Humanos son especialistas en encontrar modos para explicar cosas difíciles de entender y hacerlas digeribles a otras personas, como despidos masivos, rebajas de sueldo, cambios en los beneficios, etc.
Dentro del ADN de los especialistas de HR está la necesidad de preocuparse por el bienestar de las personas, y eso los lleva a preocuparse mucho del cómo se presenta lo que pasa en la empresa. Eso implica, también, maquillar a veces lo que sucede para aminorar el supuesto impacto que podría tener plantear las cosas de una forma más directa.
Recientemente leí un artículo de John Purcell y de Sue Hutchinson (2007) de la Universidad de Bath, que citaba un estudio realizado a fines de los 90, en los que le preguntaron a jefes de primera línea de 7 empresas qué los motivaba a involucrarse en actividades relacionadas con la gestión de recursos humanos. La primera respuesta elegida en cada caso fue "motivación personal", por sobre a las otras opciones como objetivos, valores de la compañía, avance de carrera, etc. Los autores indicaban en su publicación que las políticas de gestión de personas en general no surgen de la lista de reglas no escritas o prioridades de medición de las organizaciones. O sea, que cuando un supervisor se involucra en temas de recursos humanos es más bien por un interés personal que porque se estimule conscientemente desde dentro de la empresa.
Leyendo esto me quedo con la impresión que mucho de lo que se habla sobre el estado de la gestión de los recursos humanos y sobre la importancia de las personas para las organizaciones, tiene bastante de palabras políticamente correctas antes que una descripción más realista de la situación de la disciplina. O sea, que la misma práctica de maquillar lo que sucede en la realidad la podemos estar utilizando para hablar de nuestro trabajo.
Mi impresión es que, con demasiada frecuencia, cuando se habla de convertirse en socios estratégicos, de entender el negocio o de “sentarse a la mesa”, en realidad lo que se está disimulando es que, a pesar del avance de la disciplina en los últimos años, existe todavía mucha indiferencia entre los ejecutivos y profesionales hacia lo que llamamos “gestión de recursos humanos” e ignorancia sobre qué esperar de esta área.
La indiferencia ha disminuido con el tiempo a un grado en que, a lo menos, es mal visto en los principales círculos empresariales, desconocer la importancia de las personas o no reconocer que ellas contribuyen al éxito o al fracaso de la empresa.
La ignorancia es un poco más difícil de combatir, en parte porque el estado de desarrollo conceptual y poca elaboración teórica de la disciplina no nos proporciona respuestas fáciles ante problemas reales de negocio. A pesar de ello, y reconociendo los progresos, quizás un poco más de sinceridad al momento de analizar en qué estamos no sería del todo malo, considerando que en general lo que se escribe sobre recursos humanos lleva ya demasiado tiempo profetizando la transformación de la función en algo que todavía estamos lejos de alcanzar.
John Purcell, Sue Hutchinson (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal 17 (1) , 3–20
El artículo con el estudio original es de Patrick McGovern, Lynda Gratton, Veronica Hope-Hailey, Philip Stiles y Catherine Truss (1997). Human resource management on the line?. Human Resource Management Journal 7 (4) , 12–29
