Como todos sabemos, dentro de los lugares comunes empresariales más frecuentes se encuentra la declaración de que las personas son el “recurso más importante”, “capital más valioso”, “ventaja competitiva más perdurable” y otras frases similares. Sin embargo, la buena intención de estas frases poco tiene que ver con la realidad de la disciplina que supuestamente debiera dar cuenta de cómo administrar ese recurso. La gestión de recursos humanos, a pesar de los avances que ha tenido en los últimos 30 años, sigue siendo una disciplina menor dentro del management. En un permanente proceso de validación ante otras áreas relacionadas con el mundo de los negocios, como la gestión comercial, el marketing o la gestión de operaciones, compensa la falta de un cuerpo sólido de conocimientos y aplicaciones de probada efectividad con una profunda (y a veces no lo suficientemente cuestionada) fe en las personas.Schuler y Jackson (2005) plantean que uno de los recorridos que esta disciplina ha tenido desde los años ochenta ha sido la búsqueda de modos de gestionar a las personas que contribuyan al logro de los objetivos de los diferentes tipos de organización.
El tema, por su relevancia, merece una mayor atención de parte de quienes se dedican a la disciplina por las consecuencias prácticas que tiene. En las siguientes líneas voy a tratar de explicar, uno a uno, los enfoques principales para dar respuesta a la pregunta que da el título a esta serie.
Universalismo y Mejores prácticas: Buscando la piedra filosofal
El auge de la gestión de recursos humanos en el discurso empresarial comenzó en los años 80 con la identificación del “milagro japonés”, que mostró que se podía encontrar éxito sobre la base de una forma diferente de manejar las personas. Así fue como la “Teoría Z” fue el best seller que mejor reflejó ese espíritu de admiración por un estilo que aportaba novedad a un entorno que demandaba más resultados a las empresas. También contribuyó lo que se ha dado en llamar el “movimiento de la excelencia”, del cual uno de los representantes más destacados fue Tom Peters (Stiles y Kulvisaechana, 2003), que en su libro “En búsqueda de la excelencia” inauguró una técnica que es replicada hasta ahora; buscó elementos comunes entre una serie de empresas exitosas y admiradas, encontrando que la mayoría de ellos tenían relación con cómo se gestionaban las personas. A partir de ese trabajo, se originó una serie de investigaciones que buscaban encontrar aquellas prácticas que, juntas, podían permitir que una organización alcanzara sus resultados. (Datta, Guthrie y Wright, 2005). La idea era encontrar la fórmula que nos dijera qué programas, políticas y herramientas teníamos que implementar para lograr efectividad. De acuerdo a este enfoque universalista o de mejores prácticas, mientras más prácticas de alto desempeño son usadas, mejor es el desempeño en productividad, rotación o indicadores financieros. Autores como Pfeffer y Huselid, buscaron y encontraron evidencia empírica que reforzaba la idea de que había un conjunto de prácticas asociadas con una mayor efectividad organizacional.
El enfoque universalista asume que las prácticas operan unas con otras y que, adecuadamente alineadas, pueden reforzarse entre ellas y predecir desempeño financiero. Sin embargo, este enfoque ha mostrado cierta inconsistencia entre lo que se ha detectado como “mejores prácticas”, existiendo notables diferencias en cuanto a qué se entiende bajo ese concepto y, lo que es más importante, no existiendo un acuerdo sobre cuales son las que definitivamente funcionan y cuales no.En la actualidad, la seductora idea de que existe una especie de receta que siempre funciona no cuenta oficialmente con demasiado respaldo. Aun así, no podría decirse que ha sido reemplazado completamente por los enfoques alternativos; mas bien ha evolucionado a una especie de convivencia pacífica, donde otras variables han ganado relevancia. Eso, en el campo de la discusión académica.
A nivel de la práctica de la disciplina, y por diversas razones, me atrevería a decir que una variante más ingenua del universalismo está presente en muchas de las decisiones que comúnmente se toman en las unidades de recursos humanos, desde aquellas que replican programas exitosos en empresas con realidades estratégicas diferentes hasta quienes elevan a la categoría de dogma incuestionable herramientas como la gestión por competencias, el desarrollo organizacional, el empowerment, la comunicación abierta o la utilización de entrevistas psicológicas en la selección. En estos casos, la idea subyacente es que la práctica siempre va a ser recomendable, independiente del contexto y sin necesidad de evaluar si efectivamente cumple con la promesa de mejorar la efectividad de la organización.
Datta, D, Guthrie, J., and Wright, P. HRM and firm productivity: Does industry matter?. Academy of Management Journal, 48 (1), 2005, 135-146.
Stiles, P., Kulvisaechana, S., (2003). Human Capital and Performance: A literature Review. Cambridge’s Business School, University of Cambridge
Schuler, R. and Jackson, S. (2005). A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. The Growth in Importance of the International Perspective. Management Revue, 16: 11-35.
